【正文】 來要被開除的經(jīng)歷現(xiàn)在對(duì)劉軍的抵觸也越來越大。企業(yè)執(zhí)行力塑造提升與流程改進(jìn) 1 感悟執(zhí)行力 ？ “亮劍”片段 2 西點(diǎn)軍校的故事 GE的執(zhí)行 GE前總裁杰克 于是劉軍找來了人事部的經(jīng)理，告訴她＂我想請(qǐng)兩個(gè)業(yè)績(jī)差的經(jīng)理離開公司，＂人事經(jīng)理面有難色的說＂我們的員工都是從國(guó)營(yíng)單位轉(zhuǎn)過來的．我們只有開除那些犯錯(cuò)誤的員工，如果沒有犯錯(cuò)誤就開除會(huì)引起很多的麻煩，以前發(fā)生過這類事情．要不你同總經(jīng)理再商量一下＂．最后總經(jīng)理說會(huì)找這些人談話，讓他們工作積極些。 第一章 執(zhí)行力決定企業(yè)的成敗 14 ，八分執(zhí)行 企業(yè)的成功： ?20%依賴于你的戰(zhàn)略； ?80%依賴于你的執(zhí)行力； 三、執(zhí)行力決定成敗 案例： 實(shí)達(dá)實(shí)施麥肯錫制定的戰(zhàn)略 第一章 執(zhí)行力決定企業(yè)的成敗 15 1）戰(zhàn)略的成功無法保證企業(yè)的成功 相似的策略 ， 相反的結(jié)果 2） 戰(zhàn)略是可以復(fù)制的 ,而執(zhí)行力不行 戰(zhàn)勝競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的關(guān)鍵 案例： 戴爾電腦公司為什么成功 第一章 執(zhí)行力決定企業(yè)的成敗 16 執(zhí)行力是戰(zhàn)勝競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的關(guān)鍵 第一章 執(zhí)行力決定企業(yè)的成敗 17 聯(lián)想集團(tuán)如何打造核心競(jìng)爭(zhēng)力 聯(lián)想集團(tuán)有個(gè)規(guī)矩 ， 凡開會(huì)遲到者都要罰站 。 ” 據(jù)說在聯(lián)想被罰過站的人不計(jì)其數(shù) ， 這不禁讓人質(zhì)疑這個(gè)制度的有效性 。 ?企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者必須確保有足夠適當(dāng)?shù)娜诉x （ 甄選和發(fā)展 ） 來執(zhí)行預(yù)定的戰(zhàn)略 。 ?首先需要確定哪些人非常有潛力，應(yīng)該得到重用，然后確定需要對(duì)其進(jìn)行哪方面的培養(yǎng)，以使其更加勝任未來的工作崗位。 一 .執(zhí)行力是企業(yè)人員、戰(zhàn)略和運(yùn)營(yíng)流程的有機(jī)結(jié)合 37 一 .執(zhí)行力是企業(yè)人員、戰(zhàn)略和運(yùn)營(yíng)流程的有機(jī)結(jié)合 ?團(tuán)隊(duì)建設(shè)的目的是實(shí)現(xiàn) 1+12 ?團(tuán)隊(duì)建設(shè)注重人員結(jié)構(gòu)的互補(bǔ)性 （ 類型 、 年齡 、 層次 ） 。使整個(gè)企業(yè)真正溶為一體。 ?無邊界組織強(qiáng)調(diào) “ 無為控制 ” —— 無邊界組織強(qiáng)調(diào)的是在保證嚴(yán)格的層級(jí)管理的基礎(chǔ)上突破彼此之間的種種界限 ， 以增強(qiáng)企業(yè)組織的靈活性和適應(yīng)性 。 56 領(lǐng)導(dǎo)以身作則 薪酬與業(yè)績(jī)掛鉤 有效的企業(yè)溝通 正確的價(jià)值觀 、 信念 、 行為規(guī)范 構(gòu)建 執(zhí)行力文化 第一章 執(zhí)行力之根 — 企業(yè)文化 57 要建立執(zhí)行力文化 ， 必須在企業(yè)內(nèi)部展開強(qiáng)力對(duì)話 。 64 ：產(chǎn)品的數(shù)量 ：合格產(chǎn)品的數(shù)量、錯(cuò)誤的百分比、投訴的數(shù)量、客戶滿意度等； ：支出費(fèi)用的數(shù)額、實(shí)際費(fèi)用和預(yù)算的對(duì)比； ： 目標(biāo)衡量的四個(gè)緯度 65 2) 目標(biāo)的 Kiss原則 Keep it simple and stupid： 關(guān)鍵的，非包羅萬象 目標(biāo)必須確定優(yōu)先順序 資源和努力的重心 66 目標(biāo)分解魚刺圖戰(zhàn)略分解法 ——魚刺圖 魚刺圖戰(zhàn)略分解法就是 應(yīng)用 魚刺圖 工具進(jìn)行企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)分解的一種方法，針對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)尋找關(guān)鍵成功因素（ KSF），繼而確定公司級(jí)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（ KPI），再由公司級(jí) KPI分解到部門級(jí) KPI、每個(gè)崗位的 KPI，使 KPI 形成一個(gè)因果關(guān)系網(wǎng)絡(luò)，共同支持戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。 韋爾奇說 ， 即使業(yè)務(wù)主管們沒能完成延伸目標(biāo)也要獎(jiǎng)賞他們 ， 而不是懲罰 。 他們將目標(biāo)轉(zhuǎn)化成具體的行動(dòng)及時(shí)間表上的細(xì)節(jié) 。 公司的領(lǐng)導(dǎo)人約翰很快知道了這件事 ， 他隨后進(jìn)入車間 ， 與人們一起查找原因 ， 一位技師說： “ 溶解槽內(nèi)的溫度太高了 。 約翰又問： “ 這是什么時(shí)候發(fā)生的事 ?” 在檢查過生產(chǎn)記錄后發(fā)現(xiàn) ， 次品數(shù)在周一早上最高 ， 而到了周一午后就降低了 ， 到了周二中午便不再有次品了 。 因?yàn)檫@時(shí) ， 這些受污染的水已經(jīng)完全被排除了 。 左邊： Oa 右邊： Ia 左邊： Ob 右邊： Ib （ 1） 當(dāng)以上公式兩側(cè)相等時(shí)，當(dāng)事人感到公平； （ 2） 當(dāng)以上公式左側(cè)大于右側(cè)時(shí)，當(dāng)事人感到占了便宜； （ 3） 當(dāng)以上公式左側(cè)小于右側(cè)時(shí)，當(dāng)事人感到吃了虧； （ 4） 公平感覺純粹是主觀、心理上的反應(yīng)。 ，或者失去對(duì)公司的認(rèn)同，甚至產(chǎn)生怠工或破壞的情緒；懲罰過輕會(huì)讓員工輕視錯(cuò)誤的嚴(yán)重性，從而可能還會(huì)犯同樣的錯(cuò)誤。 2. 激勵(lì)要把握最佳時(shí)機(jī) 需在目標(biāo)任務(wù)下達(dá)前激勵(lì)的，要提前激勵(lì)。 6. 構(gòu)造員工分配格局的合理落差 適當(dāng)拉開分配距離，鼓勵(lì)一部分員工先富起來，使員工在反差對(duì)比中建立持久的追求動(dòng)力 第三章 執(zhí)行力之枝 — 有效激勵(lì) 員工 104 要注意給下屬描繪“共同的愿景” 從基本面來觀察，企業(yè)的“共同愿景”主要應(yīng)該回答兩個(gè)方面的問題： 一是企業(yè)存在的價(jià)值，這里不僅僅涉及泛泛的倫理判斷問題，更多關(guān)涉到企業(yè)所在行業(yè)的發(fā)展趨勢(shì)以及企業(yè)自身在行業(yè)內(nèi)部的發(fā)展趨勢(shì)問題，說通俗一點(diǎn)，這是一個(gè)戰(zhàn)略判斷問題。由此我們可以得出結(jié)論：激勵(lì)的重點(diǎn)應(yīng)該放在“肯定”上，正如哈佛大學(xué)教授康特所說：“薪資報(bào)酬是一種權(quán)利，只有肯定才是一個(gè)禮物。前面三個(gè) E是為領(lǐng)導(dǎo)人才設(shè)定的能力標(biāo)準(zhǔn)。 如果績(jī)效差的人不能被處理 ， 將影響其他所有員工的工作熱情 ， 最終結(jié)果是組織的整體執(zhí)行力必然下降 。 我們有這樣的行為準(zhǔn)則 ——我們每個(gè)人都知道 ， 如果他做了某些不該做的事 ， 他將被立刻開除 。 ? 每個(gè)員工取悅的是自己的“上司”，因?yàn)樯纤菊莆諉T工的地位、薪酬，每個(gè)員工可以冷落顧客，但絲毫不敢怠慢“領(lǐng)導(dǎo)”。 第五章 執(zhí)行力之脈 —流程改進(jìn) 130 讓我們?cè)囍枋鲆粋€(gè)流程 “不一樣餃子館”，經(jīng)營(yíng)東北大餃子為主 人物：大廚（組織、質(zhì)量監(jiān)督、煮餃子）、白案（一切與面相關(guān)的工作）、小工（其他） 事件：包餃子 NoImag e第五章 執(zhí)行力之脈 —流程改進(jìn) 131 三、企業(yè) 流程“精細(xì)化” （ 一 ） 、 流程 “ 精細(xì)化 ” ?流程完整 、 清晰 、 職責(zé)分明 ?具有可操作性和一致性 ?減少不必要的環(huán)節(jié) ?固化及傳承 ?持續(xù)改進(jìn)中進(jìn)行完善 第五章 執(zhí)行力之脈 —流程改進(jìn) 132 （二）、流程“精細(xì)化”的五個(gè)階段 流程 “ 精細(xì)化” 策劃 動(dòng)員 流程 梳理 流程 細(xì)化 驗(yàn)證 優(yōu)化 評(píng)審 固化 第五章 執(zhí)行力之脈 —流程改進(jìn) 133 流程優(yōu)化的方法 1．標(biāo)桿瞄準(zhǔn)法 標(biāo)桿瞄準(zhǔn)法 /基準(zhǔn)化分析法（ benchmarking， BMK），又稱競(jìng)標(biāo)趕超、戰(zhàn)略競(jìng)標(biāo)，是將本企業(yè)各項(xiàng)活動(dòng)與從事該項(xiàng)活動(dòng)最佳者進(jìn)行比較，從而提出行動(dòng)方法，以彌補(bǔ)自身的不足。 ? 人員配備缺失 /不合理 ? 流程制度本身的問題 ； ? 跟蹤檢查考核評(píng)估缺失； ? 缺乏有效的獎(jiǎng)罰措施與執(zhí)行； 第五章 執(zhí)行力之脈 —流程改進(jìn) 138 （二）流程落地的主要措施： ，推進(jìn)流程實(shí)施： 流程執(zhí)行小組 =高層領(lǐng)導(dǎo)掛帥、相關(guān)部門負(fù)責(zé)人參與。 ?各部門負(fù)責(zé)人需要組織部門內(nèi)員工尤其是新進(jìn)員工或有崗位調(diào)整的員工進(jìn)行流程的系統(tǒng)培訓(xùn)，確保員工能夠知曉與理解流程。 第五章 執(zhí)行力之脈 —流程改進(jìn) 144 沒有永遠(yuǎn)正確和合適的流程，為了保證流程的長(zhǎng)期合理、有效的執(zhí)行，在流程編制時(shí)，就要注意到這一點(diǎn)，注意到流程的時(shí)效性，同時(shí)在流程執(zhí)行過程中，要不斷的進(jìn)行檢查、不斷更新和不斷的完善，這樣才能更有利于流程的執(zhí)行。企業(yè)往往在推進(jìn)流程的過程中，不啟用績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)，或者績(jī)效考核效用低，這樣，失去了衡量參與流程推進(jìn)和改革的一個(gè)企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，員工的積極性當(dāng)然就會(huì)降低很多。 ? 培養(yǎng)人才。 ?文件制度與執(zhí)行落實(shí)兩張皮。 ? 公文旅行、文牘主義存在于各個(gè)企業(yè)，是企業(yè)工作極其重要的基礎(chǔ)工作，可以壓倒一切，大量的人力、物力投放在其上，他們都忘了企業(yè)的真正生存目的是什么！ 集體決策？層層審批？ 第五章 執(zhí)行力之脈 —流程改進(jìn) 128 現(xiàn)在，讓我們來看看什么是流程 我滿意，是因?yàn)榱鞒虨槲覄?chuàng)造了價(jià)值 輸出結(jié)果 輸入資源 若干活動(dòng) 客戶 第五章 執(zhí)行力之脈 —流程改進(jìn) 129 把流程從職能組織的背后移到前面來，直達(dá)客戶 客 戶 功能驅(qū)動(dòng)運(yùn)營(yíng) 第一階段 授信業(yè)務(wù)部門 授信審查部門 風(fēng)險(xiǎn)管理部門 傳統(tǒng)的管理注重職能層級(jí)機(jī)制 流程概念打破職能層級(jí)體制的界限 ,直達(dá)客戶 流程得以承認(rèn)，但功能處于主導(dǎo) 。 ” 而且 ， 韋爾奇根本不認(rèn)為這是管理中最困難的部分 ， 他這樣說：“ 我發(fā)現(xiàn)它非常清楚 。 在通用電氣公司 ， 只能違規(guī) 0次 。我是培育我們 750位高管的園丁。 “行動(dòng)”去昭示部下 第三章 執(zhí)行力之枝 — 有效激勵(lì) 員工 107 發(fā)揮員工的潛力和積極性： 沒有不好的員工， 只有不強(qiáng)的經(jīng)理。作為領(lǐng)導(dǎo)者，其主要任務(wù)就是運(yùn)用組織的目標(biāo)與自身的人格魅力去感召他們，啟發(fā)他們，讓下屬產(chǎn)生自我感知，迸發(fā)工作的原動(dòng)力，從而產(chǎn)生巨大的行動(dòng)能量。 第三章 執(zhí)行力之枝 — 有效激勵(lì) 員工 103 4. 激勵(lì)要民主、獎(jiǎng)罰分明 健全、完善績(jī)效考核制度，做到考核尺度相宜、公平合理。 3.）管理者在處理員工問題時(shí)，一定要有一種公平的心態(tài)，不應(yīng)有任何的偏見和喜好，不能有不公的言語和行為。 3） .在制定和實(shí)施激勵(lì)措施時(shí)，首先要調(diào)查清楚每個(gè)員工真正需要的是什么。 88 NoImag e1） 與薪酬相對(duì)應(yīng)： 2） 與前途相對(duì)應(yīng)： 89 第三章 執(zhí)行力之枝 — 有效激勵(lì) 員工 內(nèi)容： ?掌握有效激勵(lì)理論模型 ?員工激勵(lì)的一般原則 ?員工激勵(lì)的高級(jí)原則 ?領(lǐng)導(dǎo)激勵(lì)部屬的注意事項(xiàng) ?員工氣質(zhì)與激勵(lì) 90 韋爾奇是世界公認(rèn)的職業(yè)經(jīng)理人的典范，對(duì)如何用人有深刻的見解，在這次會(huì)上他講得很短，他說，要搞好一個(gè)企業(yè)并不難，關(guān)鍵是給 20%的優(yōu)秀員工不斷地加薪加薪，對(duì) 10%的落后員工不斷地淘汰淘汰。 這種電路板的生產(chǎn)過程中所用的水 ， 必須經(jīng)過高度的凈化過程 ，水質(zhì)純度要求很高 。 后來又有人認(rèn)為是 “ 廠內(nèi)的清潔沒有達(dá)到應(yīng)有的標(biāo)準(zhǔn)的原因 ” ， 也有人認(rèn)為是酸度引起的 。 一旦出現(xiàn)了問題 ， 要及時(shí)予以解決 ， 否則很可能導(dǎo)致目標(biāo)的失敗 。 3） .超目標(biāo)管理 72 ）關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（ KPI） 的內(nèi)涵 績(jī)效 —— 關(guān)注公司關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域； 指標(biāo) —— 是指標(biāo)，不是目標(biāo)，但是目標(biāo)設(shè)立的依據(jù)； 關(guān)鍵 —— 強(qiáng)調(diào)主要的； （ KPI） 介紹 二、 R2： 執(zhí)行人的職責(zé)系統(tǒng)（ KPI） 73 74 75 76 4．根據(jù)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)設(shè)計(jì)工作目標(biāo) 課堂練習(xí)：請(qǐng)寫出貴公司去年考核的三類指標(biāo) 77 跟進(jìn)是執(zhí)行的核心所在，所有善于執(zhí)行的人都會(huì)帶著宗教般的熱情來跟進(jìn)所制定的計(jì)劃。韋爾奇的 “ 延伸目標(biāo) ” 韋爾奇的信念是要做就做到最好 ， 然后再超越最好 。 他在通用電氣公司建立起非正式溝通的企業(yè)文化 。 第一面鏡子，表面凸凹不平，且有污點(diǎn)，看起來很贓； 第二面鏡子，清潔精巧，并裝有美麗雕刻的框架； 第三面鏡子，既沒框架又沒裝飾，只是一面干凈清楚的鏡子。 可通過與供應(yīng)商建立戰(zhàn)略聯(lián)盟 ， 或者通過體現(xiàn)價(jià)值鏈管理思想的顧客與企業(yè)聯(lián)系手段等削弱或取消組織的外部邊界 。橫向邊界是由工作專門化和部門化形成的，縱向邊界是由組織層級(jí)所產(chǎn)生的，外部邊界是組織與其顧客、供應(yīng)商等之間形成的隔墻。 持續(xù)改進(jìn)總結(jié)圖 一 .執(zhí)行力是企業(yè)人員、戰(zhàn)略和運(yùn)營(yíng)流程的有機(jī)結(jié)合 35 ? 平時(shí)一點(diǎn)一滴做起，嚴(yán)格管理員工。 行動(dòng)型： 優(yōu)點(diǎn) ：反應(yīng)快 、 自信 、 求變 、 遇事質(zhì)疑 、 強(qiáng)而有力 、 有競(jìng)爭(zhēng)性 、 富冒險(xiǎn)精神 、 堅(jiān)持且急切 ， 缺點(diǎn) ：沖動(dòng) 、 沒定性 、 脅迫 、 好爭(zhēng)辯 、 賭性強(qiáng)、 沒耐性 。 聯(lián)想的會(huì)議罰站制度 第一章 執(zhí)行力決定企業(yè)的成敗 18 第一章 執(zhí)行力決定企業(yè)的成敗 總結(jié)： 執(zhí)行力是