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正文內(nèi)容

天津大學(xué)-現(xiàn)代管理學(xué)(1)(編輯修改稿)

2025-03-02 20:05 本頁面
 

【文章內(nèi)容簡介】 Span of Control ? 一般說來,高層需要幅度少些,低層多些。 ? 有人認(rèn)為:最佳控制人數(shù) 6~7人。 ? 但是,有些例外: 如技術(shù)部門、業(yè)務(wù)部門,幅度要小些。 管理人員中注意授權(quán)者幅度可大,否則幅度要小,以免管不過來。 3/29/2023 62 管理層次原理 有幅度必有層次,多少層次為宜? 層次過多會(huì)使信息溝通不靈,造成失真;層次過少,必然造成管理幅度過大,管理難度加大。 一般以 2~4層為宜。 3/29/2023 63 專業(yè)化原理 按不同專業(yè)化要求劃分職能和組織結(jié)構(gòu)。 按職能分:生產(chǎn)、技術(shù)、銷售 … 按工藝過程:電鍍、油漆、沖壓、切削 … 按設(shè)備類型:車、銑、刨、磨 … 按地區(qū)分: 按產(chǎn)品分: 等等 3/29/2023 64 權(quán)責(zé)一致原理 ? 權(quán)利:規(guī)定的指揮和行事的能力 ? 責(zé)任:對(duì)工作所應(yīng)盡的義務(wù)。 ? 領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為對(duì)工作有好處,也可以將權(quán)利給下級(jí)一部分,稱為“授權(quán)” ? 權(quán)責(zé)必須一致,給予何種職務(wù),必須給予何種權(quán)利,擔(dān)負(fù)其應(yīng)擔(dān)負(fù)的責(zé)任。 3/29/2023 65 才能相稱原理 任人唯賢,對(duì)每個(gè)任用人員進(jìn)行考核、培訓(xùn)、安置合適的工作崗位,即能使其有能力完成工作,并發(fā)揮其作用。 理想的組織設(shè)計(jì)要可以調(diào)整,具有靈活性。 總之,做到“人盡其才,才能相稱,才得其用,用得其所”。 3/29/2023 66 (三)組織形式 直線制 (Linesystem)——條條組織形式 指揮系統(tǒng)從上級(jí)到下級(jí)職員,直線聯(lián)系,是最簡單最基本的組織形式。 廠長 車間主任 班組長 車間主任 車間主任 班組長 班組長 特點(diǎn): 上下級(jí)之間單一聯(lián)系。適用很多人在同一命令下一齊行動(dòng)。每一指揮者要懂得各種聯(lián)結(jié)。 缺點(diǎn): 組織內(nèi)活動(dòng)復(fù)雜時(shí),就不能充分控制下級(jí)職員活動(dòng)。 在發(fā)達(dá)國家,只在小企業(yè)中才采用。 3/29/2023 67 職能制 Staffing System 各級(jí)管理人員設(shè)有相應(yīng)的職能機(jī)構(gòu)。職能機(jī)構(gòu)有權(quán)向下級(jí)下達(dá)命令。 廠長 科室 科室 車間主任 車間主任 車間主任 職能組 職能組 職能組 職能組 職能組 適用 于生產(chǎn)技術(shù)比較復(fù)雜,管理分工比較細(xì)致的企業(yè),要求管理人員素質(zhì)高。 缺點(diǎn) :影響集中統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)。 3/29/2023 68 直線職能制 直線管理人員 ——對(duì)下級(jí)發(fā)布命令,指令 職能管理人員 ——對(duì)下級(jí)進(jìn)行業(yè)務(wù)指導(dǎo),以貫徹 直線管理的指示、意圖,起參謀作用。 廠長 科室 科室 車間主任 車間主任 車間主任 科室 科室 職能管理人員起參謀監(jiān)督作用,按專業(yè)分工原則,計(jì)劃、生產(chǎn)、銷售、財(cái)務(wù)、技術(shù)等,并給予指導(dǎo)。向上級(jí)反映生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)情況和建議,以利于決策。 應(yīng)用較為廣泛。 3/29/2023 69 矩陣組織 西方著作稱之為“規(guī)劃 —目標(biāo)”結(jié)構(gòu)形式。 特點(diǎn): 把按職能劃分的部門同按產(chǎn)品(工程項(xiàng)目)劃分的部門結(jié)合起來,即在同一組織結(jié)構(gòu)中既有縱向職能部門又有橫向的管理系統(tǒng)。 廠長 科室 A產(chǎn)品 B產(chǎn)品 C產(chǎn)品 科室 科室 科室 A A A A B B B B C C C C 新項(xiàng)目(產(chǎn)品或工程項(xiàng)目)由專門小組執(zhí)行,設(shè)計(jì)、研制、有關(guān)職能部門派人參加。人員在不同時(shí)期可能變化,但矩陣結(jié)構(gòu)不變,任務(wù)完成后也可能被解散。 缺點(diǎn): 人員受雙重領(lǐng)導(dǎo),常產(chǎn)生矛盾 3/29/2023 70 事業(yè)部制 ( 1)定義:按產(chǎn)品(或按地區(qū))組成一個(gè)組織單位,叫事業(yè)部。 ? 從材料購買 →銷售,一整套完成事業(yè)責(zé)任的公司內(nèi)體制,各事業(yè)部獨(dú)立核算,生產(chǎn)銷售。等于一個(gè)獨(dú)立企業(yè)。 ? 采用了分權(quán)制。 ? 有多種形式:部分過渡型,調(diào)整機(jī)能型,利潤責(zé)任型,獨(dú)立核算型。 3/29/2023 71 各種形式介紹: ? 部分過渡型: 企業(yè)內(nèi)只有一部分采用事業(yè)部制。 ? 調(diào)整機(jī)能型: 為實(shí)行工廠和銷售部門的仲裁而設(shè)置的事業(yè)部??蓮浹a(bǔ)生產(chǎn)、銷售部門的裂痕。 – 目標(biāo)在于生產(chǎn)和銷售的調(diào)整,無獨(dú)立核算 – 部長權(quán)限小 – 同時(shí)生產(chǎn)兩個(gè)以上產(chǎn)品時(shí),優(yōu)先權(quán)則難以協(xié)調(diào)。 ? 利潤責(zé)任型: 未完全獨(dú)立核算,但追究部長責(zé)任 ? 獨(dú)立核算型: 事業(yè)部有內(nèi)部資金,能實(shí)現(xiàn)公司分配的利潤目標(biāo),完全經(jīng)濟(jì)實(shí)體,如松下電器公司。 優(yōu)點(diǎn) : a. 激發(fā)職工的積極性 b. 減少浪費(fèi) →合理化 c. 有助于培養(yǎng)接班人 3/29/2023 72 董事會(huì) 經(jīng)理 總務(wù) 人事 財(cái)務(wù) 技術(shù) 事業(yè)部 1 事業(yè)部 2 事業(yè)部 3 總務(wù) 人事 財(cái)務(wù) 技術(shù) 采購 生產(chǎn) 銷售 …… 3/29/2023 73 ( 2) 超事業(yè)部: 在事業(yè)部上又多一個(gè)層次,來管理事業(yè)部,總經(jīng)理和董事會(huì)來管理若干超事業(yè)部。 ( 3) 事業(yè)部優(yōu)點(diǎn): – 可發(fā)揮企業(yè)積極性、靈活性 – 高層領(lǐng)導(dǎo)可擺脫日常事務(wù),去研究重大決策 – 有利于各事業(yè)部間的競爭 – 有利于專業(yè)化,實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部合作,提高效率 – 明確責(zé)任和成績 缺點(diǎn): – 管理層次多,機(jī)構(gòu)增大,管理費(fèi)用增加 – 易產(chǎn)生本位主義 – 事業(yè)部間溝通不暢 3/29/2023 74 (四)組織原則 從生產(chǎn)經(jīng)營實(shí)際出發(fā),合理設(shè)置機(jī)構(gòu) 大企業(yè)機(jī)構(gòu)多,職能分得細(xì) 小企業(yè)機(jī)構(gòu)少,職能分得粗 力求精簡,提高工作效率 機(jī)構(gòu)臃腫,人浮于事,辦事拖拉,效率低,官僚主義 3/29/2023 75 附:簡介厄威克八項(xiàng)組織原則 Urwick, 受過牛津大學(xué)教育,一戰(zhàn)、二戰(zhàn)期間出色地在英國皇家軍隊(duì)服役,中校, 1928~1933任日內(nèi)瓦國際管理協(xié)會(huì)首任會(huì)長。退休后,定居澳大利亞,從事管理研究。 ( 1)目標(biāo)原則:所有組織必有一個(gè)目標(biāo); ( 2)權(quán)責(zé)一致原則 ( 3)職責(zé)原則:上級(jí)對(duì)下級(jí)工作職責(zé)是絕對(duì)的 ( 4)組織階層原則 ( 5)控制廣度原則:不得超過 5~6人 ( 6)專業(yè)化原則:每人工作一種單一智能 ( 7)協(xié)調(diào)原則 ( 8)明確性原則:對(duì)每項(xiàng)職務(wù)要有明確規(guī)定 3/29/2023 76 五、戰(zhàn)略管理 (一)序言 戰(zhàn)略及其特征 ( 1)戰(zhàn)略:貫穿企業(yè),在較長時(shí)間內(nèi),面向未來的經(jīng)營決策與活動(dòng)的 Strategy, 關(guān)系全局發(fā)展的重大謀劃。 3/29/2023 77 ( 2)戰(zhàn)略管理的層次 集團(tuán)公司 專業(yè)公司 專業(yè)公司職能目標(biāo) 總體戰(zhàn)略 經(jīng)營戰(zhàn)略 職能戰(zhàn)略 投資收益最大化(投資中心) 市場占有率最大化(利潤中心) 有效性和效率最大化(成本中心) 公司戰(zhàn)略層次 3/29/2023 78 ( 3)戰(zhàn)略特征 ? 長遠(yuǎn)性。面向未來的決策 ? 綱領(lǐng)性。整體謀劃 ? 創(chuàng)新性。企業(yè)個(gè)性 ? 競爭性。來源于軍事 ? 持久性。較長時(shí)期 3/29/2023 79 企業(yè)戰(zhàn)略與軍事戰(zhàn)略 ? 審時(shí)度勢 ? 出奇制勝(兵無常型) ? 創(chuàng)造優(yōu)勢(在某個(gè)領(lǐng)域有超人之勢) ? 集中優(yōu)勢 ? 以快制勝 ? 戰(zhàn)略共識(shí)(全體員工) ? 首戰(zhàn)必勝 3/29/2023 80 戰(zhàn)略管理及其意義 ( 1)什么是戰(zhàn)略管理 是 60~70年代出現(xiàn)的,“以戰(zhàn)略為對(duì)象的管理活動(dòng)” 戰(zhàn)略管理的組織機(jī)構(gòu):負(fù)責(zé)人、決策機(jī)構(gòu)、分析機(jī)構(gòu) 戰(zhàn)略策劃 戰(zhàn)略實(shí)施 戰(zhàn)略控制 戰(zhàn)略分析 3/29/2023 81 ( 2)戰(zhàn)略管理的意義 ?能使企業(yè)注重長期發(fā)展規(guī)劃,把握長遠(yuǎn)方向 決策方向準(zhǔn)確性強(qiáng),企業(yè)不會(huì)被眼前的利益所誘惑 [例 1]70年代,日本汽車如何打入美國市場 美國汽車三巨頭,指定生產(chǎn)大型豪華轎車,但石油危機(jī)的發(fā)生,使得日本節(jié)油車成功進(jìn)入 [例 2]NEC早年為大眾提供通訊設(shè)備 ?不僅注重戰(zhàn)略“制定”,還要制定戰(zhàn)略“實(shí)施” [例 3]中美史克戰(zhàn)略實(shí)施模式 ?注重“環(huán)境”因素 65年第一本書“企業(yè)戰(zhàn)略”(安索夫) 80年代國際產(chǎn)業(yè)巨人: IBM、環(huán)球航空、飛利普 3/29/2023 82 問題: 我公司現(xiàn)在服務(wù)的顧客是誰? 未來 15年我公司顧客是誰? 我公司通過何種渠道與顧客接觸? 未來 5~10年我公司透過何渠道與顧客接觸? 我公司現(xiàn)在競爭對(duì)手是誰? 討論公司在未來 5~10年的競爭對(duì)手是誰? 3/29/2023 83 二、戰(zhàn)略分析 戰(zhàn)略分析 外部 內(nèi)部 綜合 一般環(huán)境因素 行業(yè)及競爭結(jié)構(gòu) 市場需求趨勢 現(xiàn)行戰(zhàn)略及效果 價(jià)值鏈 企業(yè) 企業(yè) SWOT及定位 企業(yè)戰(zhàn)略議題 3/29/2023 84 外部環(huán)境因素分析 ( 1)一般環(huán)境因素分析 政治、經(jīng)濟(jì)、技術(shù)、文化、生態(tài) ( 2)行業(yè)及競爭結(jié)構(gòu) ? 行業(yè)基本經(jīng)濟(jì)特征( 市場規(guī)模及市場增長率,行業(yè)所屬生命周期,競爭范圍、競爭者數(shù)量范圍 )( 年銷量、消耗數(shù)量、產(chǎn)品技術(shù)更新速度、產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化程度、進(jìn)入或退出行業(yè)速度,行業(yè)平均利潤水平等 ) ? 行業(yè)驅(qū)動(dòng)力 買方需求偏好變化,技術(shù)進(jìn)步與產(chǎn)品更新 3/29/2023 85 ? 行業(yè)競爭結(jié)構(gòu) 行業(yè)中原有競爭者的競爭 供方講價(jià)能力 買方講價(jià)能力 新進(jìn)入者 的威脅 替代品 的威脅 ? 競爭者(對(duì)手)分析 ? 關(guān)鍵成功因素( 2~4個(gè)) 動(dòng)態(tài)變化的,如 80年代:質(zhì)量、售后服務(wù) 90年代:多樣性以及 TQCSEK 3/29/2023 86 ( 3)市場需求趨勢分析 預(yù)測,創(chuàng)造一個(gè)產(chǎn)業(yè), 注意不能完全以歷史來推斷未來 有待開發(fā) 商機(jī)需要 潛在需要 已知需要 需要 現(xiàn)有顧客 新顧客 顧客類型 3/29/2023 87 內(nèi)部環(huán)境分析 ( 1)現(xiàn)行戰(zhàn)略及效果分析 ? 現(xiàn)行戰(zhàn)略是什么。如 市場銷售增長情況、投資回收、利潤增長、品牌經(jīng)營提高、新產(chǎn)品開發(fā)業(yè)績 ( 2)價(jià)值鏈分析 價(jià)值鏈?zhǔn)且磺袆?chuàng)造價(jià)值的活動(dòng)構(gòu)成的鏈。如 產(chǎn)品設(shè)計(jì) 原料采購 生產(chǎn)制造 銷售 服務(wù) 謀取優(yōu)勢:經(jīng)營活動(dòng)內(nèi)容有別于競爭對(duì)手 或以更高效率開展這些活動(dòng) 3/29/2023 88 [例 ]人民捷運(yùn) 售票服務(wù) 飛機(jī)作業(yè) 機(jī)上服務(wù) 票價(jià) 一般公司 市區(qū)設(shè)售 票處 購買新飛機(jī) 免費(fèi)供餐 100% 人民捷運(yùn) 機(jī)上售票 購買舊飛機(jī) 餐飲收費(fèi) 40~60% 基于按價(jià)值鏈分析成本,便于控制與成功 3/29/2023 89 ( 3)可對(duì)企業(yè)競爭地位的評(píng)估 成功因素 競爭者 1 競爭者 2 競爭者 3 系數(shù) 分?jǐn)?shù) 系數(shù) 分?jǐn)?shù) 系數(shù) 分?jǐn)?shù) 顧客服務(wù) 價(jià)格 產(chǎn)品質(zhì)量 技術(shù)先進(jìn)性 與供應(yīng)商關(guān)系 資本狀況 廣告效應(yīng) 3/29/2023 90 綜合分析 ( 1)企業(yè) SWOT * W O T S SWOT四邊形 重心、量化分析 定位 根據(jù)定位,可做戰(zhàn)略選擇 3/29/2023 91 ( 2)企業(yè)面臨的戰(zhàn)略議題 ? 公司是否具有明確發(fā)展方向和長期戰(zhàn)略規(guī)劃 ? 公司現(xiàn)行戰(zhàn)略是否適合于未來行業(yè)成功關(guān)鍵因素。 四 0/三 0/二 0 高層領(lǐng)導(dǎo) 40%,前瞻未來 3/29/2023 92 即能 又能 競爭挑戰(zhàn)方面 改造流程 組織轉(zhuǎn)型 為市場占有率競爭 再創(chuàng)新戰(zhàn)略 產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型 為機(jī)會(huì)占有率競爭 尋找未來目標(biāo)方面 以學(xué)習(xí)為策略 以策略為定位 以遺志為策略 以先見之明為策略 為未來發(fā)展方面 決勝未來方面 戰(zhàn)略議題分析思路 3/29/202
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