【文章內(nèi)容簡介】 Span of Control ? 一般說來，高層需要幅度少些，低層多些。 ? 有人認為：最佳控制人數(shù) 6~7人。 ? 但是，有些例外： 如技術部門、業(yè)務部門，幅度要小些。 管理人員中注意授權者幅度可大，否則幅度要小，以免管不過來。 3/29/2023 62 管理層次原理 有幅度必有層次，多少層次為宜？ 層次過多會使信息溝通不靈，造成失真；層次過少，必然造成管理幅度過大，管理難度加大。 一般以 2~4層為宜。 3/29/2023 63 專業(yè)化原理 按不同專業(yè)化要求劃分職能和組織結構。 按職能分：生產(chǎn)、技術、銷售 … 按工藝過程：電鍍、油漆、沖壓、切削 … 按設備類型：車、銑、刨、磨 … 按地區(qū)分： 按產(chǎn)品分： 等等 3/29/2023 64 權責一致原理 ? 權利：規(guī)定的指揮和行事的能力 ? 責任：對工作所應盡的義務。 ? 領導認為對工作有好處，也可以將權利給下級一部分，稱為“授權” ? 權責必須一致，給予何種職務，必須給予何種權利，擔負其應擔負的責任。 3/29/2023 65 才能相稱原理 任人唯賢，對每個任用人員進行考核、培訓、安置合適的工作崗位，即能使其有能力完成工作，并發(fā)揮其作用。 理想的組織設計要可以調(diào)整，具有靈活性。 總之，做到“人盡其才，才能相稱，才得其用，用得其所”。 3/29/2023 66 （三）組織形式 直線制 (Linesystem)——條條組織形式 指揮系統(tǒng)從上級到下級職員，直線聯(lián)系，是最簡單最基本的組織形式。 廠長 車間主任 班組長 車間主任 車間主任 班組長 班組長 特點： 上下級之間單一聯(lián)系。適用很多人在同一命令下一齊行動。每一指揮者要懂得各種聯(lián)結。 缺點： 組織內(nèi)活動復雜時，就不能充分控制下級職員活動。 在發(fā)達國家，只在小企業(yè)中才采用。 3/29/2023 67 職能制 Staffing System 各級管理人員設有相應的職能機構。職能機構有權向下級下達命令。 廠長 科室 科室 車間主任 車間主任 車間主任 職能組 職能組 職能組 職能組 職能組 適用 于生產(chǎn)技術比較復雜，管理分工比較細致的企業(yè)，要求管理人員素質(zhì)高。 缺點 ：影響集中統(tǒng)一領導。 3/29/2023 68 直線職能制 直線管理人員 ——對下級發(fā)布命令，指令 職能管理人員 ——對下級進行業(yè)務指導，以貫徹 直線管理的指示、意圖，起參謀作用。 廠長 科室 科室 車間主任 車間主任 車間主任 科室 科室 職能管理人員起參謀監(jiān)督作用，按專業(yè)分工原則，計劃、生產(chǎn)、銷售、財務、技術等，并給予指導。向上級反映生產(chǎn)經(jīng)營活動情況和建議，以利于決策。 應用較為廣泛。 3/29/2023 69 矩陣組織 西方著作稱之為“規(guī)劃 —目標”結構形式。 特點： 把按職能劃分的部門同按產(chǎn)品（工程項目）劃分的部門結合起來，即在同一組織結構中既有縱向職能部門又有橫向的管理系統(tǒng)。 廠長 科室 A產(chǎn)品 B產(chǎn)品 C產(chǎn)品 科室 科室 科室 A A A A B B B B C C C C 新項目（產(chǎn)品或工程項目）由專門小組執(zhí)行，設計、研制、有關職能部門派人參加。人員在不同時期可能變化，但矩陣結構不變，任務完成后也可能被解散。 缺點： 人員受雙重領導，常產(chǎn)生矛盾 3/29/2023 70 事業(yè)部制 （ 1）定義：按產(chǎn)品（或按地區(qū)）組成一個組織單位，叫事業(yè)部。 ? 從材料購買 →銷售，一整套完成事業(yè)責任的公司內(nèi)體制，各事業(yè)部獨立核算，生產(chǎn)銷售。等于一個獨立企業(yè)。 ? 采用了分權制。 ? 有多種形式：部分過渡型，調(diào)整機能型，利潤責任型，獨立核算型。 3/29/2023 71 各種形式介紹： ? 部分過渡型： 企業(yè)內(nèi)只有一部分采用事業(yè)部制。 ? 調(diào)整機能型： 為實行工廠和銷售部門的仲裁而設置的事業(yè)部?？蓮浹a生產(chǎn)、銷售部門的裂痕。 – 目標在于生產(chǎn)和銷售的調(diào)整，無獨立核算 – 部長權限小 – 同時生產(chǎn)兩個以上產(chǎn)品時，優(yōu)先權則難以協(xié)調(diào)。 ? 利潤責任型： 未完全獨立核算，但追究部長責任 ? 獨立核算型： 事業(yè)部有內(nèi)部資金，能實現(xiàn)公司分配的利潤目標，完全經(jīng)濟實體，如松下電器公司。 優(yōu)點 ： a. 激發(fā)職工的積極性 b. 減少浪費 →合理化 c. 有助于培養(yǎng)接班人 3/29/2023 72 董事會 經(jīng)理 總務 人事 財務 技術 事業(yè)部 1 事業(yè)部 2 事業(yè)部 3 總務 人事 財務 技術 采購 生產(chǎn) 銷售 …… 3/29/2023 73 （ 2） 超事業(yè)部： 在事業(yè)部上又多一個層次，來管理事業(yè)部，總經(jīng)理和董事會來管理若干超事業(yè)部。 （ 3） 事業(yè)部優(yōu)點： – 可發(fā)揮企業(yè)積極性、靈活性 – 高層領導可擺脫日常事務，去研究重大決策 – 有利于各事業(yè)部間的競爭 – 有利于專業(yè)化，實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部合作，提高效率 – 明確責任和成績 缺點： – 管理層次多，機構增大，管理費用增加 – 易產(chǎn)生本位主義 – 事業(yè)部間溝通不暢 3/29/2023 74 （四）組織原則 從生產(chǎn)經(jīng)營實際出發(fā)，合理設置機構 大企業(yè)機構多，職能分得細 小企業(yè)機構少，職能分得粗 力求精簡，提高工作效率 機構臃腫，人浮于事，辦事拖拉，效率低，官僚主義 3/29/2023 75 附：簡介厄威克八項組織原則 Urwick, 受過牛津大學教育，一戰(zhàn)、二戰(zhàn)期間出色地在英國皇家軍隊服役，中校， 1928~1933任日內(nèi)瓦國際管理協(xié)會首任會長。退休后，定居澳大利亞，從事管理研究。 （ 1）目標原則：所有組織必有一個目標； （ 2）權責一致原則 （ 3）職責原則：上級對下級工作職責是絕對的 （ 4）組織階層原則 （ 5）控制廣度原則：不得超過 5~6人 （ 6）專業(yè)化原則：每人工作一種單一智能 （ 7）協(xié)調(diào)原則 （ 8）明確性原則：對每項職務要有明確規(guī)定 3/29/2023 76 五、戰(zhàn)略管理 （一）序言 戰(zhàn)略及其特征 （ 1）戰(zhàn)略：貫穿企業(yè)，在較長時間內(nèi)，面向未來的經(jīng)營決策與活動的 Strategy, 關系全局發(fā)展的重大謀劃。 3/29/2023 77 （ 2）戰(zhàn)略管理的層次 集團公司 專業(yè)公司 專業(yè)公司職能目標 總體戰(zhàn)略 經(jīng)營戰(zhàn)略 職能戰(zhàn)略 投資收益最大化（投資中心） 市場占有率最大化（利潤中心） 有效性和效率最大化（成本中心） 公司戰(zhàn)略層次 3/29/2023 78 （ 3）戰(zhàn)略特征 ? 長遠性。面向未來的決策 ? 綱領性。整體謀劃 ? 創(chuàng)新性。企業(yè)個性 ? 競爭性。來源于軍事 ? 持久性。較長時期 3/29/2023 79 企業(yè)戰(zhàn)略與軍事戰(zhàn)略 ? 審時度勢 ? 出奇制勝（兵無常型） ? 創(chuàng)造優(yōu)勢（在某個領域有超人之勢） ? 集中優(yōu)勢 ? 以快制勝 ? 戰(zhàn)略共識（全體員工） ? 首戰(zhàn)必勝 3/29/2023 80 戰(zhàn)略管理及其意義 （ 1）什么是戰(zhàn)略管理 是 60~70年代出現(xiàn)的，“以戰(zhàn)略為對象的管理活動” 戰(zhàn)略管理的組織機構：負責人、決策機構、分析機構 戰(zhàn)略策劃 戰(zhàn)略實施 戰(zhàn)略控制 戰(zhàn)略分析 3/29/2023 81 （ 2）戰(zhàn)略管理的意義 ?能使企業(yè)注重長期發(fā)展規(guī)劃，把握長遠方向 決策方向準確性強，企業(yè)不會被眼前的利益所誘惑 [例 1]70年代，日本汽車如何打入美國市場 美國汽車三巨頭，指定生產(chǎn)大型豪華轎車，但石油危機的發(fā)生，使得日本節(jié)油車成功進入 [例 2]NEC早年為大眾提供通訊設備 ?不僅注重戰(zhàn)略“制定”，還要制定戰(zhàn)略“實施” [例 3]中美史克戰(zhàn)略實施模式 ?注重“環(huán)境”因素 65年第一本書“企業(yè)戰(zhàn)略”（安索夫） 80年代國際產(chǎn)業(yè)巨人： IBM、環(huán)球航空、飛利普 3/29/2023 82 問題： 我公司現(xiàn)在服務的顧客是誰？ 未來 15年我公司顧客是誰？ 我公司通過何種渠道與顧客接觸？ 未來 5~10年我公司透過何渠道與顧客接觸？ 我公司現(xiàn)在競爭對手是誰？ 討論公司在未來 5~10年的競爭對手是誰？ 3/29/2023 83 二、戰(zhàn)略分析 戰(zhàn)略分析 外部 內(nèi)部 綜合 一般環(huán)境因素 行業(yè)及競爭結構 市場需求趨勢 現(xiàn)行戰(zhàn)略及效果 價值鏈 企業(yè) 企業(yè) SWOT及定位 企業(yè)戰(zhàn)略議題 3/29/2023 84 外部環(huán)境因素分析 （ 1）一般環(huán)境因素分析 政治、經(jīng)濟、技術、文化、生態(tài) （ 2）行業(yè)及競爭結構 ? 行業(yè)基本經(jīng)濟特征（ 市場規(guī)模及市場增長率，行業(yè)所屬生命周期，競爭范圍、競爭者數(shù)量范圍 ）（ 年銷量、消耗數(shù)量、產(chǎn)品技術更新速度、產(chǎn)品標準化程度、進入或退出行業(yè)速度，行業(yè)平均利潤水平等 ） ? 行業(yè)驅(qū)動力 買方需求偏好變化，技術進步與產(chǎn)品更新 3/29/2023 85 ? 行業(yè)競爭結構 行業(yè)中原有競爭者的競爭 供方講價能力 買方講價能力 新進入者 的威脅 替代品 的威脅 ? 競爭者（對手）分析 ? 關鍵成功因素（ 2~4個） 動態(tài)變化的，如 80年代：質(zhì)量、售后服務 90年代：多樣性以及 TQCSEK 3/29/2023 86 （ 3）市場需求趨勢分析 預測，創(chuàng)造一個產(chǎn)業(yè)， 注意不能完全以歷史來推斷未來 有待開發(fā) 商機需要 潛在需要 已知需要 需要 現(xiàn)有顧客 新顧客 顧客類型 3/29/2023 87 內(nèi)部環(huán)境分析 （ 1）現(xiàn)行戰(zhàn)略及效果分析 ? 現(xiàn)行戰(zhàn)略是什么。如 市場銷售增長情況、投資回收、利潤增長、品牌經(jīng)營提高、新產(chǎn)品開發(fā)業(yè)績 （ 2）價值鏈分析 價值鏈是一切創(chuàng)造價值的活動構成的鏈。如 產(chǎn)品設計 原料采購 生產(chǎn)制造 銷售 服務 謀取優(yōu)勢：經(jīng)營活動內(nèi)容有別于競爭對手 或以更高效率開展這些活動 3/29/2023 88 [例 ]人民捷運 售票服務 飛機作業(yè) 機上服務 票價 一般公司 市區(qū)設售 票處 購買新飛機 免費供餐 100% 人民捷運 機上售票 購買舊飛機 餐飲收費 40~60% 基于按價值鏈分析成本，便于控制與成功 3/29/2023 89 （ 3）可對企業(yè)競爭地位的評估 成功因素 競爭者 1 競爭者 2 競爭者 3 系數(shù) 分數(shù) 系數(shù) 分數(shù) 系數(shù) 分數(shù) 顧客服務 價格 產(chǎn)品質(zhì)量 技術先進性 與供應商關系 資本狀況 廣告效應 3/29/2023 90 綜合分析 （ 1）企業(yè) SWOT * W O T S SWOT四邊形 重心、量化分析 定位 根據(jù)定位，可做戰(zhàn)略選擇 3/29/2023 91 （ 2）企業(yè)面臨的戰(zhàn)略議題 ? 公司是否具有明確發(fā)展方向和長期戰(zhàn)略規(guī)劃 ? 公司現(xiàn)行戰(zhàn)略是否適合于未來行業(yè)成功關鍵因素。 四 0/三 0/二 0 高層領導 40%，前瞻未來 3/29/2023 92 即能 又能 競爭挑戰(zhàn)方面 改造流程 組織轉(zhuǎn)型 為市場占有率競爭 再創(chuàng)新戰(zhàn)略 產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型 為機會占有率競爭 尋找未來目標方面 以學習為策略 以策略為定位 以遺志為策略 以先見之明為策略 為未來發(fā)展方面 決勝未來方面 戰(zhàn)略議題分析思路 3/29/202