【文章內(nèi)容簡介】 份公司的職能部門對它們的管理功能不強n 總部各職能部門一般而言仍以事后反應，匯總，計劃為主。制度的建立、執(zhí)行與管理等功能沒有得到強化組織現(xiàn)狀調查的主要發(fā)現(xiàn)169。 Andersen Consulting 2023II17公司整體沒有建立客觀有效的績效評估體系?？冃гu估對公司發(fā)展帶來的影響n 不利于建立規(guī)范化的獎勵機制和晉升制度以調動員工的積極性n 不利于員工超越對領導者個人的認同而達到對公司事業(yè)的認同n 好的管理體制得不到有效的貫徹n 不利于留住優(yōu)秀人才組織現(xiàn)狀調查的主要發(fā)現(xiàn)n 目前雖然存在一些部門范圍內(nèi)的績效評估制度，如財務部和銷售公司，但全公司還缺乏一套完整的績效評估體系，也沒有一個職能部門來負責這方面的工作n 績效評估和定期考核還未與員工報酬密切掛鉤。在有的情況下，由于考核者不是被考核者的直接管理者和沒有人事權，不但會對同一個員工產(chǎn)生不同的考核結果，而且考核與獎勵也不互相關，如財務部對銷售分公司財務人員進行考核，但對分公司財務人員的工資、獎金和升遷沒有直接的權力169。 Andersen Consulting 2023II18組織現(xiàn)狀的調查工作也反映出小天鵝股份公司在人員發(fā)展、激勵機制、業(yè)務流程等方面所存在的問題。其它問題n 員工職業(yè)發(fā)展缺乏系統(tǒng)性的規(guī)劃，導致技術 /知識性人員流失n 公司仍然缺乏具有專業(yè)管理特長的人力資源，可能影響一些專業(yè)管理功能的建立n 缺乏系統(tǒng)的，有針對性的人員培訓，影響人才培訓的有效性n 公司整體尚未建立起有效的員工激勵機制組織現(xiàn)狀調查的主要發(fā)現(xiàn)169。 Andersen Consulting 2023II19目錄l “ 十五 ” 發(fā)展戰(zhàn)略對組織的要求l 組織現(xiàn)狀調查的主要發(fā)現(xiàn)l 組織策略和組織設計的原則及建議169。 Andersen Consulting 2023II20n 盡快明確股份公司的組織定位，實現(xiàn)集團公司與股份公司總部功能的分離和獨立運作n 實施集團范圍的核心業(yè)務與非核心業(yè)務的重組，以集中股份公司的資源發(fā)展核心業(yè)務n 整合核心業(yè)務的市場營銷體系，以實現(xiàn) “ 以市場為導向，以客戶為中心 ” 的經(jīng)營理念n 明確管理職責權限的劃分，建立授權制度n 建立規(guī)范的報告關系和管理流程n 在公司范圍全面建立客觀有效的績效評估體系 根據(jù)組織現(xiàn)狀調查分析，項目小組提出組織策略及設計的原則及建議，以便指導我們下一步的工作。組織策略與設計原則組織策略和組織設計的原則及建議169。 Andersen Consulting 2023II21n 公司高層管理應盡快明確股份公司的定位。小天鵝應考慮以股份公司為主整合集團所有的核心業(yè)務。非核心業(yè)務部分應考慮通過資產(chǎn)重組的方式向集團公司轉移，由集團公司統(tǒng)一協(xié)調管理n 為了符合現(xiàn)代企業(yè)的管理規(guī)范和避免集團和股份公司之間的管理出現(xiàn)混亂，應當盡快改變 “ 一套班子、兩塊牌子 ” 的現(xiàn)狀，逐步做實集團總部職能中心，使其發(fā)揮綜合管理集團整體業(yè)務并提供資源共享服務的功能n 應逐步將股份公司和集團的資產(chǎn)、管理活動和人員進行分離n 在目標組織架構中，股份公司的管理人員 (包括高層管理人員 )都應獨立于集團公司并只為股份公司所雇用n 對于服務和行政管理功能，集團與股份公司可共同設置發(fā)揮綜合效應的管理功能和共享式服務組織n 集團與股份公司之間的交易 (包括共享式服務 )都應遵循同任何其它獨立單位交易時采用的商業(yè)原則。即：在價格、服務、質量、付款及其它方面以市場上的同等條件為基礎n 在集團和股份公司分離后，集團和股份公司及其事業(yè)部之間的有關貨物或服務的交易應遵循自愿和協(xié)商的原則，不可采用行政手段盡快明確股份公司的組織定位，實現(xiàn)集團公司與股份公司總部功能的分離和獨立運作。股份公司定位組織策略和組織設計的原則及建議169。 Andersen Consulting 2023II22集團董事會集團的組織功能非核心業(yè)務小天鵝股份公司(核心業(yè)務 )在目標組織架構中，集團公司功能應當做實，主要為協(xié)調管理小天鵝非核心業(yè)務部分，并考慮為集團各項業(yè)務提供共享職能服務。非核心業(yè)務資產(chǎn)集團職能中心集團業(yè)務規(guī)劃小天鵝品牌形象集團財務...集中采購組織策略和組織設計的原則及建議169。 Andersen Consulting 2023II23核心業(yè)務和非核心業(yè)務需要不同的組織與管理模式來創(chuàng)造最大效益。核心業(yè)務現(xiàn)況與特征 組織與管理模式重點n 以洗衣機為例： 99年銷售收入為 26億 6千萬元，其利潤占公司利潤總額的 %*n 核心業(yè)務為企業(yè)發(fā)展的關鍵，并且具市場潛能和競爭力n 核心業(yè)務間因市場客戶極為相似，在生產(chǎn)技術、銷售渠道、運輸、品牌形象、定價與促銷上，有資源共享的綜合效應n 為使各核心業(yè)務能快速反應其所在市場的發(fā)展和客戶需求，各核心業(yè)務必須具備獨立的市場發(fā)展和管理機制n 總部職能中心提供關鍵性管理機制：l策略規(guī)劃和重大投資決策協(xié)調l人力資源政策制定及關鍵管理人員任命l財務集中管控l集中物資采購n 各核心事業(yè)部的日常經(jīng)營決策應不受總部干預n 相當部分是與核心業(yè)務關聯(lián)性不強的多元化業(yè)務n 各非核心業(yè)務之間也不存在關聯(lián)共通性，不影響核心業(yè)務的成敗，但牽扯股份公司的管理精力*資料來源： 1999年度報告非核心業(yè)務n 集團應擔負非核心業(yè)務的協(xié)調發(fā)展n 集團制定統(tǒng)一政策，綜合協(xié)調非核心業(yè)務的投資及重大經(jīng)營決策n 集團以財務控制為主要管理手段實現(xiàn)核心業(yè)務和非核心業(yè)務的分離以后，下一步可考慮通過資產(chǎn)和業(yè)務重組將非核心業(yè)務納入集團的統(tǒng)一規(guī)劃和管理。核心與非核心業(yè)務的分離組織策略和組織設計的原則及建議169。 Andersen Consulting 2023II24股份公司的組織基本框架股份公司的重點應是整合、發(fā)展核心業(yè)務。公司組織由高層管理領導下的事業(yè)部和總部職能中心組成。董事會首席執(zhí)行官(CEO)首席運營官(COO) 監(jiān)事會股東大會制冷事業(yè)部空調事業(yè)部股份公司職能中心洗衣機事業(yè)部廚具事業(yè)部非核心業(yè)務集團公司目標狀態(tài)組織策略和組織設計的原則及建議169。 Andersen Consulting 2023II25股份公司首席執(zhí)行官首席運營官空調事業(yè)部領導n 監(jiān)督公司的財務n 監(jiān)督高層管理者的行為n 提議召開臨時股東大會 n 負責制訂公司發(fā)展方向n 主要負責公司 對外 事務n 監(jiān)管組織的績效n 由股份公司董事長兼任n 就公司日常經(jīng)營向首席執(zhí)行官負責n 主要負責公司的 內(nèi)部 經(jīng)營管理執(zhí)行委員會董事會首席執(zhí)行官首席運營官執(zhí)行委員會n 包括首席執(zhí)行官、首席運營官、事業(yè)部領導和財務總監(jiān)等n 建議 /制定公司經(jīng)營目標和政策n 管理公司經(jīng)營績效并解決出現(xiàn)的重大問題事業(yè)部領導及財務總監(jiān)n 負責本事業(yè)部運營、管理、控制和經(jīng)營績效n 就本事業(yè)部的發(fā)展策略、資金分配和預算提出建議n 采取行動提高績效和解決問題股份公司高層領導監(jiān)事會n 包括公司高層管理人員及政府和公司外部人員n 擁有對關鍵問題的最終決定權n 確定對管理層的業(yè)績要求監(jiān)事會股東大會董事會洗衣機事業(yè)部領導制冷事業(yè)部領導財務總監(jiān)等股份公司的最高管理層將由董事會、首席執(zhí)行官 (CEO)、 首席運營官 (COO)、 各事業(yè)部的領導和財務總監(jiān) (CFO)等公司領導組成。廚具事業(yè)部領導組織策略和組織設計的原則及建議169。 Andersen Consulting 2023II26我們建議股份公司設立執(zhí)行委員會，由首席執(zhí)行官領導負責管理股份公司的經(jīng)營和績效。執(zhí)行委員會的職責首席執(zhí)行官 (CEO)首席運營官 (COO)執(zhí)行副總裁財務總監(jiān) (CFO)執(zhí)行副總裁空調事業(yè)部執(zhí)行副總裁洗衣機事業(yè)部?在股份公司內(nèi)部的作用 執(zhí)行委員會的整體職責n 執(zhí)行董事會的指示n 制定公司的策略方向n 管理關鍵的外部關系n 擔任執(zhí)行委員會主席n 執(zhí)行公司策略n 管理運營n 解決事業(yè)部之間的沖