【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 般員工的積極性和主動(dòng)性，使員工在很多情況下不能獨(dú)立主導(dǎo)地完成一件工作。也影響員工的主人翁責(zé)任感n 員工不能肯定什么事情自己能干，什么事情不在自己的職責(zé)范圍，因而不敢大膽工作，影響工作效率，延緩決策程序n 職責(zé)不清造成管理和決策中增加人為因素和隨意性n 部門(mén)之間職責(zé)不清和功能重疊交叉會(huì)使工作失去重點(diǎn)，形成有些事情大家都做，而有些事情大家都不做組織現(xiàn)狀調(diào)查的主要發(fā)現(xiàn)n 中、高級(jí)管理人員的職責(zé)雖然有一個(gè)大概的劃分，但沒(méi)有成文的，明確的界定，在一定程度上體現(xiàn)出職責(zé)不清的現(xiàn)象。在中層干部這一層面尤為突出n 員工對(duì)于自己職責(zé)范圍和所擔(dān)負(fù)的工作在整個(gè)公司經(jīng)營(yíng)中的地位不是十分清楚n 部門(mén)之間職能存在重合交叉，如企業(yè)發(fā)展部制定生產(chǎn)計(jì)劃，營(yíng)銷規(guī)劃部也制定產(chǎn)品開(kāi)發(fā)計(jì)劃。營(yíng)銷規(guī)劃部的定價(jià)，市場(chǎng)調(diào)查又與銷售公司重疊。又如技術(shù)中心的品質(zhì)管理部和洗衣機(jī)廠的質(zhì)量檢測(cè)部門(mén)之間的職責(zé)劃分也不是很清楚尚未建立規(guī)范和明確的報(bào)告關(guān)系及管理流程。報(bào)告關(guān)系及管理流程對(duì)公司發(fā)展帶來(lái)的影響n 當(dāng)公司規(guī)模持續(xù)擴(kuò)大時(shí)，缺乏明確的匯報(bào)關(guān)系和管理流程會(huì)使管理陷于混亂，制約業(yè)務(wù)的發(fā)展n 會(huì)降低制度的權(quán)威，增加管理和決策過(guò)程中的人為因素和隨意性，影響員工積極性n 不利于集中統(tǒng)一管理，發(fā)揮綜合效應(yīng)n 我們的調(diào)查發(fā)現(xiàn)員工對(duì)公司的文化，銷售業(yè)績(jī)，品牌形象和公司最高領(lǐng)導(dǎo)層多持肯定態(tài)度，而對(duì)于公司的上、下級(jí)匯報(bào)關(guān)系不是十分肯定，對(duì)管理流程肯定的程度也不高，尤其在沖突解決、資源分配和溝通等方面n 越級(jí)匯報(bào)和越級(jí)指揮的現(xiàn)象時(shí)有發(fā)生n 銷售公司，分公司和洗衣機(jī)廠等下屬部門(mén)自有一套職能功能，股份公司的職能部門(mén)對(duì)它們的管理功能不強(qiáng)n 總部各職能部門(mén)一般而言仍以事后反應(yīng)，匯總，計(jì)劃為主。制度的建立、執(zhí)行與管理等功能沒(méi)有得到強(qiáng)化組織現(xiàn)狀調(diào)查的主要發(fā)現(xiàn)公司整體沒(méi)有建立客觀有效的績(jī)效評(píng)估體系。績(jī)效評(píng)估對(duì)公司發(fā)展帶來(lái)的影響n 不利于建立規(guī)范化的獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制和晉升制度以調(diào)動(dòng)員工的積極性n 不利于員工超越對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人的認(rèn)同而達(dá)到對(duì)公司事業(yè)的認(rèn)同n 好的管理體制得不到有效的貫徹n 不利于留住優(yōu)秀人才組織現(xiàn)狀調(diào)查的主要發(fā)現(xiàn)n 目前雖然存在一些部門(mén)范圍內(nèi)的績(jī)效評(píng)估制度，如財(cái)務(wù)部和銷售公司，但全公司還缺乏一套完整的績(jī)效評(píng)估體系，也沒(méi)有一個(gè)職能部門(mén)來(lái)負(fù)責(zé)這方面的工作n 績(jī)效評(píng)估和定期考核還未與員工報(bào)酬密切掛鉤。在有的情況下，由于考核者不是被考核者的直接管理者和沒(méi)有人事權(quán)，不但會(huì)對(duì)同一個(gè)員工產(chǎn)生不同的考核結(jié)果，而且考核與獎(jiǎng)勵(lì)也不互相關(guān)，如財(cái)務(wù)部對(duì)銷售分公司財(cái)務(wù)人員進(jìn)行考核，但對(duì)分公司財(cái)務(wù)人員的工資、獎(jiǎng)金和升遷沒(méi)有直接的權(quán)力組織現(xiàn)狀的調(diào)查工作也反映出小天鵝股份公司在人員發(fā)展、激勵(lì)機(jī)制、業(yè)務(wù)流程等方面所存在的問(wèn)題。其它問(wèn)題n 員工職業(yè)發(fā)展缺乏系統(tǒng)性的規(guī)劃，導(dǎo)致技術(shù) /知識(shí)性人員流失n 公司仍然缺乏具有專業(yè)管理特長(zhǎng)的人力資源，可能影響一些專業(yè)管理功能的建立n 缺乏系統(tǒng)的，有針對(duì)性的人員培訓(xùn)，影響人才培訓(xùn)的有效性n 公司整體尚未建立起有效的員工激勵(lì)機(jī)制組織現(xiàn)狀調(diào)查的主要發(fā)現(xiàn)目錄l “ 十五 ” 發(fā)展戰(zhàn)略對(duì)組織的要求l 組織現(xiàn)狀調(diào)查的主要發(fā)現(xiàn)l 組織策略和組織設(shè)計(jì)的原則及建議n 盡快明確股份公司的組織定位，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司與股份公司總部功能的分離和獨(dú)立運(yùn)作n 實(shí)施集團(tuán)范圍的核心業(yè)務(wù)與非核心業(yè)務(wù)的重組，以集中股份公司的資源發(fā)展核心業(yè)務(wù)n 整合核心業(yè)務(wù)的市場(chǎng)營(yíng)銷體系，以實(shí)現(xiàn) “ 以市場(chǎng)為導(dǎo)向，以客戶為中心 ” 的經(jīng)營(yíng)理念n 明確管理職責(zé)權(quán)限的劃分，建立授權(quán)制度n 建立規(guī)范的報(bào)告關(guān)系和管理流程n 在公司范圍全面建立客觀有效的績(jī)效評(píng)估體系 根據(jù)組織現(xiàn)狀調(diào)查分析，項(xiàng)目小組提出組織策略及設(shè)計(jì)的原則及建議，以便指導(dǎo)我們下一步的工作。組織策略與設(shè)計(jì)原則組織策略和組織設(shè)計(jì)的原則及建議n 公司高層管理應(yīng)盡快明確股份公司的定位。小天鵝應(yīng)考慮以股份公司為主整合集團(tuán)所有的核心業(yè)務(wù)。非核心業(yè)務(wù)部分應(yīng)考慮通過(guò)資產(chǎn)重組的方式向集團(tuán)公司轉(zhuǎn)移，由集團(tuán)公司統(tǒng)一協(xié)調(diào)管理n 為了符合現(xiàn)代企業(yè)的管理規(guī)范和避免集團(tuán)和股份公司之間的管理出現(xiàn)混亂，應(yīng)當(dāng)盡快改變 “ 一套班子、兩塊牌子 ” 的現(xiàn)狀，逐步做實(shí)集團(tuán)總部職能中心，使其發(fā)揮綜合管理集團(tuán)整體業(yè)務(wù)并提供資源共享服務(wù)的功能n 應(yīng)逐步將股份公司和集團(tuán)的資產(chǎn)、管理活動(dòng)和人員進(jìn)行分離n 在目標(biāo)組織架構(gòu)中，股份公司的管理人員 (包括高層管理人員 )都應(yīng)獨(dú)立于集團(tuán)公司并只為股份公司所雇用n 對(duì)于服務(wù)和行政管理功能，集團(tuán)與股份公司可共同設(shè)置發(fā)揮綜合效應(yīng)的管理功能和共享式服務(wù)組織n 集團(tuán)與股份公司之間的交易 (包括共享式服務(wù) )都應(yīng)遵循同任何其它獨(dú)立單位交易時(shí)采用的商業(yè)原則。即：在價(jià)格、服務(wù)、質(zhì)量、付款及其它方面以市場(chǎng)上的同等條件為基礎(chǔ)n 在集團(tuán)和股份公司分離后，集團(tuán)和股份公司及其事業(yè)部之間的有關(guān)貨物或服務(wù)的交易應(yīng)遵循自愿和協(xié)商的原則，不可采用行政手段盡快明確股份公司的組織定位，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司與股份公司總部功能的分離和獨(dú)立運(yùn)作。股份公司定位組織策略和組織設(shè)計(jì)的原則及建議集團(tuán)董事會(huì)集團(tuán)的組織功能非核心業(yè)務(wù)小天鵝股份公司(核心業(yè)務(wù) )在目標(biāo)組織架構(gòu)中，集團(tuán)公司功能應(yīng)當(dāng)做實(shí)，主要為協(xié)調(diào)管理小天鵝非核心業(yè)務(wù)部分，并考慮為集團(tuán)各項(xiàng)業(yè)務(wù)提供共享職能服務(wù)。非核心業(yè)務(wù)資產(chǎn)集團(tuán)職能中心集團(tuán)業(yè)務(wù)規(guī)劃小天鵝品牌形象集團(tuán)財(cái)務(wù)...集中采購(gòu)組織策略和組織設(shè)計(jì)的原則及建議核心業(yè)務(wù)和非核心業(yè)務(wù)需要不同的組織與管理模式來(lái)創(chuàng)造最大效益。核心業(yè)務(wù)現(xiàn)況與特征 組織與管理模式重點(diǎn)n 以洗衣機(jī)為例： 99年銷售收入為 26億 6千萬(wàn)元，其利潤(rùn)占公司利潤(rùn)總額的 %*n 核心業(yè)務(wù)為企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵，并且具市場(chǎng)潛能和競(jìng)爭(zhēng)力n 核心業(yè)務(wù)間因市場(chǎng)客戶極為相似，在生產(chǎn)技術(shù)、銷售渠道、運(yùn)輸、品牌形象、定價(jià)與促銷上，有資源共享的綜合效應(yīng)n 為使各核心業(yè)務(wù)能快速反應(yīng)其所在市場(chǎng)的發(fā)展和客戶需求，各核心業(yè)務(wù)必須具備獨(dú)立的市場(chǎng)發(fā)展和管理機(jī)制n 總部職能中心提供關(guān)鍵性管理機(jī)制：l策略規(guī)劃和重大投資決策協(xié)調(diào)l人力資源政策制定及關(guān)鍵管理人員任命l財(cái)務(wù)集中管控l集中物資采購(gòu)n 各核心事業(yè)部的日常經(jīng)營(yíng)決策應(yīng)不受總部干預(yù)n 相當(dāng)部分是與核心業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)性不強(qiáng)的多元化業(yè)務(wù)n 各非核心業(yè)務(wù)之間也不存在關(guān)聯(lián)共通性，不影響核心業(yè)務(wù)的成敗，但牽扯股份公司的管理精力*資料來(lái)源： 1999年度報(bào)告非核心業(yè)務(wù)n 集團(tuán)應(yīng)擔(dān)負(fù)非核心業(yè)務(wù)的協(xié)調(diào)發(fā)展n 集團(tuán)制定統(tǒng)一政策，綜合協(xié)調(diào)非核心業(yè)務(wù)的投資及重大經(jīng)營(yíng)決策n 集團(tuán)以財(cái)務(wù)控制為主要管理手段實(shí)現(xiàn)核心業(yè)務(wù)和非核心業(yè)務(wù)的分離以后，下一步可考慮通過(guò)資產(chǎn)和業(yè)務(wù)重組將非核心業(yè)務(wù)納入集團(tuán)的統(tǒng)一規(guī)劃和管理。核心與非