【正文】 直接影響管理人員和一般員工的積極性和主動性，使員工在很多情況下不能獨(dú)立主導(dǎo)地完成一件工作。 Andersen Consulting 2023II17公司整體沒有建立客觀有效的績效評估體系。 Andersen Consulting 2023II21n 公司高層管理應(yīng)盡快明確股份公司的定位。核心業(yè)務(wù)現(xiàn)況與特征 組織與管理模式重點(diǎn)n 以洗衣機(jī)為例： 99年銷售收入為 26億 6千萬元，其利潤占公司利潤總額的 %*n 核心業(yè)務(wù)為企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵，并且具市場潛能和競爭力n 核心業(yè)務(wù)間因市場客戶極為相似，在生產(chǎn)技術(shù)、銷售渠道、運(yùn)輸、品牌形象、定價與促銷上，有資源共享的綜合效應(yīng)n 為使各核心業(yè)務(wù)能快速反應(yīng)其所在市場的發(fā)展和客戶需求，各核心業(yè)務(wù)必須具備獨(dú)立的市場發(fā)展和管理機(jī)制n 總部職能中心提供關(guān)鍵性管理機(jī)制：l策略規(guī)劃和重大投資決策協(xié)調(diào)l人力資源政策制定及關(guān)鍵管理人員任命l財務(wù)集中管控l集中物資采購n 各核心事業(yè)部的日常經(jīng)營決策應(yīng)不受總部干預(yù)n 相當(dāng)部分是與核心業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)性不強(qiáng)的多元化業(yè)務(wù)n 各非核心業(yè)務(wù)之間也不存在關(guān)聯(lián)共通性，不影響核心業(yè)務(wù)的成敗，但牽扯股份公司的管理精力*資料來源： 1999年度報告非核心業(yè)務(wù)n 集團(tuán)應(yīng)擔(dān)負(fù)非核心業(yè)務(wù)的協(xié)調(diào)發(fā)展n 集團(tuán)制定統(tǒng)一政策，綜合協(xié)調(diào)非核心業(yè)務(wù)的投資及重大經(jīng)營決策n 集團(tuán)以財務(wù)控制為主要管理手段實(shí)現(xiàn)核心業(yè)務(wù)和非核心業(yè)務(wù)的分離以后，下一步可考慮通過資產(chǎn)和業(yè)務(wù)重組將非核心業(yè)務(wù)納入集團(tuán)的統(tǒng)一規(guī)劃和管理。執(zhí)行委員會的職責(zé)首席執(zhí)行官 (CEO)首席運(yùn)營官 (COO)執(zhí)行副總裁財務(wù)總監(jiān) (CFO)執(zhí)行副總裁空調(diào)事業(yè)部執(zhí)行副總裁洗衣機(jī)事業(yè)部?在股份公司內(nèi)部的作用 執(zhí)行委員會的整體職責(zé)n 執(zhí)行董事會的指示n 制定公司的策略方向n 管理關(guān)鍵的外部關(guān)系n 擔(dān)任執(zhí)行委員會主席n 執(zhí)行公司策略n 管理運(yùn)營n 解決事業(yè)部之間的沖突n 制定洗衣機(jī)事業(yè)部的業(yè)務(wù)策略n 管理日常運(yùn)營n 解決業(yè)務(wù)部之間的沖突n 制定空調(diào)事業(yè)部的業(yè)務(wù)營銷策略n 管理日常運(yùn)營n 解決業(yè)務(wù)部之間的沖突n 建立并實(shí)行財務(wù)控制和監(jiān)督n 為決策制定提供支持n 為公司確保資金來源n 及時了解市場、客戶和競爭的狀況n 制定現(xiàn)有業(yè)務(wù)和新業(yè)務(wù)經(jīng)營策略n 審閱、修改并推薦預(yù)算和投資建議，包括事業(yè)部之間資本的分配n 審閱、修改并推薦組織結(jié)構(gòu)的績效目標(biāo)n 監(jiān)控經(jīng)營和財務(wù)績效，并在績效不佳時采取適當(dāng)?shù)难a(bǔ)救措施n 確定、聘用和培訓(xùn)關(guān)鍵職位的管理人員n 制定有效的政策，以促進(jìn)創(chuàng)造價值的業(yè)務(wù)活動并對業(yè)務(wù)績效的改進(jìn)給予獎勵n 制定改進(jìn)基礎(chǔ)設(shè)施的計劃和項目，為提高績效提供所需決策信息n 制定有效的轉(zhuǎn)移價格政策，通過傳遞正確的經(jīng)濟(jì)信息來促進(jìn)業(yè)務(wù)績效n 解決日常的經(jīng)營問題n 建立制度框架，在集中經(jīng)營管理的組織結(jié)構(gòu)下合理下放決策權(quán)力n 建立并保持有效的財務(wù)控制和運(yùn)營控制n 為公司制定以下策略提出建議和方法：l環(huán)境、健康和安全生產(chǎn)的法律、法規(guī)l政府法規(guī)和稅收制度n 管理事業(yè)部的日常運(yùn)營并解決它們之間的沖突執(zhí)行副總裁制冷事業(yè)部n 制定制冷事業(yè)部的業(yè)務(wù)策略n 管理日常運(yùn)營n 解決業(yè)務(wù)部之間的沖突執(zhí)行副總裁廚具事業(yè)部n 制定廚具的生產(chǎn)和營銷策略n 管理日常運(yùn)營n 解決業(yè)務(wù)部之間的沖突組織策略和組織設(shè)計的原則及建議169。n 確定公司戰(zhàn)略方向和經(jīng)營目標(biāo)n 分配資源 n 制定公司經(jīng)營政策n 提供專業(yè)化的管理職能n 幫助事業(yè)部改善經(jīng)營業(yè)績和充分發(fā)揮各部門的聚合力n 創(chuàng)造共同的公司文化和價值觀n 建立協(xié)調(diào)機(jī)制 n 建立保證實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的基礎(chǔ)設(shè)施業(yè)務(wù)部 /運(yùn)營單位事業(yè)部最高管理層和總部職能中心職責(zé)各級組織n 制定事業(yè)部策略 n 獲取和分配資源n 協(xié)調(diào)事業(yè)部，業(yè)務(wù)部和運(yùn)營單位之間的活動n 發(fā)展業(yè)務(wù)和創(chuàng)造價值 n 對企業(yè)形象建設(shè)做出貢獻(xiàn)n 建立保證實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的基礎(chǔ)設(shè)施n 實(shí)施事業(yè)部的經(jīng)營目標(biāo)n 控制資源的使用n 編制和改進(jìn)業(yè)務(wù)流程n 最大限度地增加資本收益各級組織的分層負(fù)責(zé)最大限度增加企業(yè)價值增加銷售收入優(yōu)化資產(chǎn)使用有效配置資源績效考核 增加投資回報控制運(yùn)營成本組織策略和組織設(shè)計的原則及建議169。潛在風(fēng)險n 對于某些事業(yè)部，由于過去總部職能的控制在相當(dāng)于事業(yè)部 /業(yè)務(wù)單元的層面，事業(yè)部 /業(yè)務(wù)單元會抵觸新的集中管理體制。 Andersen Consulting 2023II35靜夜四無 鄰 ，荒居舊 業(yè)貧 。 2023/3/29 23:52:0323:52:0329 March 20231做前，能 夠環(huán)視 四周；做 時 ，你只能或者最好沿著以腳 為 起點(diǎn)的射 線 向前。 三月 2111:52 下午 三月 2123:52March 29, 20231少年十五二十 時 ，步行 奪 得胡 馬騎 。 三月 21三月 2123:52:0323:52:03March 29, 20231意志 堅 強(qiáng) 的人能把世界放在手中像泥 塊 一 樣 任意揉捏。 三月 2111:52 下午 三月 2123:52March 29, 20231 業(yè) 余生活要有意 義 ，不要越 軌 。 11:52:03 下午 11:52 下午 23:52:03三月 21 楊 柳散和 風(fēng) ，青山澹吾 慮 。 三月 21三月 21Monday, March 29, 2023很多事情努力了未必有 結(jié) 果，但是不努力卻什么改 變 也沒有。 23:52:0323:52:0323:523/29/2023 11:52:03 PM1以我獨(dú)沈久，愧君相 見頻 。 Andersen Consulting 2023II32組織結(jié)構(gòu)基本框架CEO首席執(zhí)行官COO首席運(yùn)營官董事會洗衣機(jī)業(yè)務(wù)副總其它副總 /技術(shù)中心副總 /財務(wù)總監(jiān)副總 /企業(yè)發(fā)展副總 /行政人事人力資源部行政部企業(yè)發(fā)展部信息技術(shù)部財務(wù)部副總 /物資部營銷規(guī)劃部總裁辦公室房地產(chǎn)監(jiān)事會銷售公司洗衣機(jī)廠副總 /國際業(yè)務(wù)內(nèi)部審計部本階段組織單元設(shè)計是建立在以下的基本框架上。n 股份公司的董事會負(fù)責(zé)確定公司的發(fā)展目標(biāo)和戰(zhàn)略，對股份公司的最終經(jīng)營績效負(fù)責(zé)n 首席執(zhí)行官通過簽署必要的授權(quán)文件并提交董事會審批后，將公司的管理責(zé)任和權(quán)限交給相關(guān)的公司高層管理人員。因此，要求公司設(shè)立 CEO 專注外在環(huán)境的市場變化，積極思考策略方向、策略聯(lián)盟、新市場進(jìn)入、新項目投資、新科技引進(jìn)、股份公司公共形象與關(guān)系建立以及股東溝通n 同時，股份公司為鞏固其市場領(lǐng)導(dǎo)地位和保障發(fā)展目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，需加強(qiáng)其核心業(yè)務(wù)之間的綜合管理和協(xié)調(diào)，企業(yè)日常營運(yùn)效率亦需達(dá)到國際先進(jìn)水平。 Andersen Consulting 2023II24股份公司的組織基本框架股份公司的重點(diǎn)應(yīng)是整合、發(fā)展核心業(yè)務(wù)。非核心業(yè)務(wù)部分應(yīng)考慮通過資產(chǎn)重組的方式向集團(tuán)公司轉(zhuǎn)移，由集團(tuán)公司統(tǒng)一協(xié)調(diào)管理n 為了符合現(xiàn)代企業(yè)的管理規(guī)范和避免集團(tuán)和股份公司之間的管理出現(xiàn)混亂，應(yīng)當(dāng)盡快改變 “ 一套班子、兩塊牌子 ” 的現(xiàn)狀，逐步做實(shí)集團(tuán)總部職能中心，使其發(fā)揮綜合管理集團(tuán)整體業(yè)務(wù)并提供資源共享服務(wù)的功能n 應(yīng)逐步將股份公司和集團(tuán)的資產(chǎn)、管理活動和人員進(jìn)行分離n 在目標(biāo)組織架構(gòu)中，股份公司的管理人員 (包括高層管理人員 )都應(yīng)獨(dú)立于集團(tuán)公司并只為股份公司所雇用n 對于服務(wù)和行政管理功能，集團(tuán)與股份公司可共同設(shè)置發(fā)揮綜合效應(yīng)的管理功能和共享式服務(wù)組織n 集團(tuán)與股份公司之間的交易 (包括共享式服務(wù) )都應(yīng)遵循同任何其它獨(dú)立單位交易時采用的商業(yè)原則。在有的情況下，由于考核者不是被考核者的直接管理者和沒有人事權(quán)，不但會對同一個員工產(chǎn)生不同的考核結(jié)果，而且考核與獎勵也不互相關(guān)，如財務(wù)部對銷售分公司財務(wù)人員進(jìn)行考核，但對分公司財務(wù)人員的工資、獎金和升遷沒有直接的權(quán)力169。在中層干部這一層面尤為突出n 員工對于自己職責(zé)范圍和所擔(dān)負(fù)的工作在整個公司經(jīng)營中的地位不是十分清楚n 部門之間職能存在重合交叉，如企業(yè)發(fā)展部制定生產(chǎn)