ibm業(yè)務(wù)管理及管理知識(shí)分析模型(編輯修改稿)
2025-03-02 12:58 本頁面
【文章內(nèi)容簡介】 持關(guān)鍵業(yè)務(wù)的執(zhí)行，包括建立相應(yīng)的167。 組織機(jī)構(gòu)167。 管理和考核標(biāo)準(zhǔn)，包括 人員單位的大小和角色 管理與考評(píng) 獎(jiǎng)勵(lì)與激勵(lì)系統(tǒng) 職業(yè)規(guī)劃 人員和活動(dòng)的物理位置目的是便于經(jīng)理指導(dǎo)、控制和激勵(lì)個(gè)人和集體去完 成團(tuán)隊(duì)的重要任務(wù)執(zhí)行 —— 人才人才需求詳細(xì)定義獲得培養(yǎng) 激勵(lì)留存深層原因分析目標(biāo)：識(shí)別處理差距產(chǎn)生的根本原因并治本 —— 不要只是治標(biāo)步驟： 弄清差距：我們是否都同意、理解并能齊心協(xié)力的面對(duì)差距？ 直覺調(diào)查（頭腦風(fēng)暴）：我們?yōu)槭裁从胁罹?？差距為什么存在? 弱點(diǎn)在哪里？ 挑戰(zhàn)根本原因的每一種假設(shè)：為什么？為什么？為什么？ 將答案分別歸類到 BLM的不同部分中去。 （核對(duì)假設(shè)的事實(shí)和數(shù)據(jù)，看是否涵蓋了所有部分） 檢查模型的一致性，識(shí)別每一部分中最重要的部分。 建立行動(dòng)計(jì)劃來淡化最重要的根本原因。通常情況下，差距是由壞的戰(zhàn)略造成的或者由于四部分中的一個(gè)或多個(gè)不協(xié)調(diào)造成，或是由于執(zhí)行領(lǐng)導(dǎo)間不協(xié)調(diào)而造成的。分析根本原因：為什么？問題 為什么“在過去的兩年中，公司沒有能抓住在新興市場中的價(jià)值 X萬美元的收入機(jī)會(huì) “（機(jī)會(huì)差距）因?yàn)椤拔覀儾惶宄袌龅淖呦?“為什么因?yàn)楦驹? 根本原因 “我們沒有做市場調(diào)查所需的技能和能力 “為什么（正式組織 /人才）“我們的組織機(jī)構(gòu)中沒有任何專門為市場調(diào)查而準(zhǔn)備的資源 “（市場洞察力）人才正式組織關(guān)鍵任務(wù)氛圍與文化分析一致性：我們的一致性如何？?我們有完成任務(wù)所需的技能嗎？?我們有對(duì)這個(gè)業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)必要的訓(xùn)練嗎？?我們有這種能力還是需要找外面的資源？?基于業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)，我們是 否清楚的知道要完成哪 些關(guān)鍵任務(wù)？?有哪些事情是我們需要 很好的執(zhí)行以便提供給 業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)？?價(jià)值支持業(yè)務(wù)方向嗎？?我們需要培養(yǎng)哪種文化？?組織結(jié)構(gòu)支持關(guān)鍵 活動(dòng)的事實(shí)嗎？?我們需要重新設(shè)計(jì) 組織結(jié)構(gòu)以完成關(guān) 鍵任務(wù)嗎？?評(píng)估體系與戰(zhàn)略相 一致嗎？戰(zhàn)略 業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)IBM業(yè)務(wù)領(lǐng)先模型 — 領(lǐng)導(dǎo)力的角色領(lǐng)導(dǎo)力市場洞察力業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)戰(zhàn)略意圖創(chuàng)新焦點(diǎn)戰(zhàn)略 執(zhí)行人才關(guān)鍵任務(wù) 正式組織氛圍與文化?業(yè)績?機(jī)會(huì)差距素質(zhì)風(fēng)格70%市場結(jié)果28%執(zhí)行 —— 組織氛圍對(duì)環(huán)境的感覺的成見環(huán)境中影響工作能力的各個(gè)方面標(biāo)準(zhǔn)責(zé)任清晰度“1955年真空管的前十位領(lǐng)先者在 1975年時(shí)只剩下了兩家。原因如何？首先決定不再新技術(shù)上投資。其次是投資了但是選擇了錯(cuò)的技術(shù)。第三個(gè)理由是文化上的。公司失敗了是因?yàn)樗鼈儾荒芡瑫r(shí)玩兩個(gè)游戲：既有效地維護(hù)迅速變舊的技術(shù)，又能有效的以新技術(shù)進(jìn)攻。 ”Richard FosterInnovation: The Attacker’s Advantage1986知道 ≠做“文化是世行中心問題。我們面臨的挑戰(zhàn)需要從那里開始。我們需要一種客戶響應(yīng)的概念和急迫感。問題是我們?nèi)绾巫龅竭@一點(diǎn)。 ”James WolfensohnPresidentThe World Bank管理革命性的變革部分地來說，下面三條代表了高層領(lǐng)導(dǎo)潛在失敗的方面：216。未能預(yù)期變化216。未能更新戰(zhàn)略216。沒有能力實(shí)施變革大多數(shù)經(jīng)理的回應(yīng)是：“overlearned”或慣性習(xí)慣 … 更多地做他們最了解的事。經(jīng)理們?yōu)槭裁磻?yīng)該在意？“超過 90%的成功轉(zhuǎn)型公司牽涉到新的高層管理團(tuán)隊(duì)。但是 10%有固定的高管層的成功轉(zhuǎn)型公司在長期看來是最成功的。 ” Tushman O’Reilly,1997“最近的麥肯錫對(duì) 85家大公司的研究發(fā)現(xiàn)，到業(yè)務(wù)復(fù)興時(shí)， 2/3的資深經(jīng)理人都已經(jīng)被換掉了。 ” The Wall Street Journal,1995“我是一個(gè)堅(jiān)信要在大機(jī)構(gòu)里為了強(qiáng)行改變而強(qiáng)行改變的人。一個(gè)組織越長時(shí)間保持不變，就越不成功。我已絕對(duì)確信你要把每隔幾年就要事情打散，從頭再來，讓人們有新的工作面孔。這樣會(huì)讓人們更聚焦外部而不是內(nèi)部。 ” Lou Gerstner ,WSJ, July 25, 2023“文化 ”文化價(jià)值觀行為 /規(guī)范v關(guān)于什么是值得的或重要的 信仰v被個(gè)人或團(tuán)體看為重要的原 則或標(biāo)準(zhǔn)v關(guān)于態(tài)度和行為恰當(dāng)與否 的期待v社會(huì)性創(chuàng)造的標(biāo)準(zhǔn)以幫助 我們?cè)忈尯驮u(píng)估行為價(jià)值觀行為 /規(guī)范“企業(yè)文化是信仰、期待與行為的模式，行為是由個(gè)人和團(tuán)
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