【文章內(nèi)容簡介】 抗力事件發(fā)生，不構(gòu)成任一方違約。 明確界定合同項(xiàng)目的范圍 ? 項(xiàng)目范圍界定不明確容易引起索賠糾紛。 ? 必須明確界定的項(xiàng)目范圍包括特性、功能和質(zhì)量。 ? “低價成交，高價索賠”的方法不可取。 ? 專業(yè)人員參加項(xiàng)目報價和合同談判，有利于界定合同項(xiàng)目的范圍。 ? 討論： ? “低價成交，高價索賠”不符合雙贏原則，屬不誠信行為。 ? 使用標(biāo)準(zhǔn)工作分解結(jié)構(gòu)模板 WBS是明確界定項(xiàng)目范圍的好方法。 合同文件盡量完整、詳盡 ? 工程總承包合同文件應(yīng)包括： ? 合同通用條件。 ? 合同專用條件。 ? 雇主要求。 ? 投標(biāo)書。 ? 承包商建議書。 ? 投標(biāo)書附表。 ? 中標(biāo)函。 ? 合同協(xié)議書。 ? 補(bǔ)充文件。 ? 詳盡程度應(yīng)參照 FIDIC合同條件。 ? 討論 ? 不完整，則合同執(zhí)行中爭議多。 ? 不詳盡，則難操作。 任命項(xiàng)目經(jīng)理 ? 工程總承包項(xiàng)目啟動包括任命項(xiàng)目經(jīng)理。 ? 項(xiàng)目經(jīng)理人選由公司項(xiàng)目管理部推薦，公司主管經(jīng)理批準(zhǔn)，人力資源部辦理手續(xù)。 ? 項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)具備相應(yīng)的資質(zhì)（ PMP）及公司規(guī)定的任職條件。 ? 項(xiàng)目經(jīng)理經(jīng)公司法人代表授權(quán)，代表公司履行合同。 ? 公司應(yīng)對項(xiàng)目經(jīng)理下達(dá) 《 項(xiàng)目管理目標(biāo)責(zé)任書 》 。 ? 項(xiàng)目經(jīng)理有權(quán)按規(guī)定程序使用公司的相關(guān)資源。 召開項(xiàng)目開工會議 ? 項(xiàng)目開工會議是工程公司內(nèi)部的會議，在合同生效后 4~5 周內(nèi)召開。 ? 項(xiàng)目經(jīng)理主持，有關(guān)部門代表及專業(yè)負(fù)責(zé)人以上全體項(xiàng)目組成員參加。 ? 項(xiàng)目開工會議的主要內(nèi)容： ? 正式宣布成立項(xiàng)目組織。 ? 宣布開工日期。 ? 發(fā)表 《 項(xiàng)目實(shí)施計劃 》 。 ? 公司主管經(jīng)理宣布 《 項(xiàng)目管理目標(biāo)責(zé)任書 》 。 發(fā)表項(xiàng)目協(xié)調(diào)程序 ? 項(xiàng)目協(xié)調(diào)程序是項(xiàng)目初始階段形成的重要文件。 ? 其作用是使承包商與雇主及其他有關(guān)方有序和有效地協(xié)調(diào)工作 ,并得到雇主的充分合作。 ? 項(xiàng)目協(xié)調(diào)程序的主要內(nèi)容包括： ? 雇主代表和承包商代表； ? 聯(lián)絡(luò)渠道； ? 文件交付； ? 文件審核批準(zhǔn)； ? 變更程序； ? 報告制度； ? 雇主檢驗(yàn)； ? 重要會議； ? 現(xiàn)場管理； ? 考核驗(yàn)收等。 發(fā)表項(xiàng)目設(shè)計數(shù)據(jù) ? 項(xiàng)目設(shè)計數(shù)據(jù)根據(jù)項(xiàng)目基礎(chǔ)資料編制。 ? 項(xiàng)目設(shè)計數(shù)據(jù)經(jīng)雇主代表審查確認(rèn)后正式發(fā)表。有時用設(shè)計統(tǒng)一規(guī)定的形式發(fā)表。 ? 項(xiàng)目設(shè)計數(shù)據(jù)的變更屬重大變更，按變更程序辦理。 ? 因雇主原因造成項(xiàng)目設(shè)計數(shù)據(jù)變更，導(dǎo)致進(jìn)度拖延和費(fèi)用增加，承包商有權(quán)要求工期和費(fèi)用的索賠。 ? 討論： ? 原料規(guī)格：電煤原來用的是指定煤礦的煤，后改為不指定的煤屬設(shè)計數(shù)據(jù)重大變更。 ? 地質(zhì)資料：地質(zhì)數(shù)據(jù)變更，屬設(shè)計數(shù)據(jù)重大變更。 案例分析 ? 某公司在中東某國承接了一個高層寫字樓項(xiàng)目，中標(biāo) 合同 價款約 1. 1億美元 . 項(xiàng)目承包形式為 EPC，合同通用條件采用 1995 版 FIDIC EPC 合同 通用用條件，專用條件作了對雇主有利的修改。合同規(guī)定，承包商有責(zé)任檢查、審核和解釋現(xiàn)場資料，有經(jīng)驗(yàn)的承包商不能預(yù)見到的地下條件風(fēng)險由雇主承擔(dān)。但是，實(shí)際上該項(xiàng)目不是完整的 EPC 項(xiàng)目，招標(biāo)前雇主已經(jīng)聘請一家西方國際知名工程公司對該項(xiàng)目進(jìn)行了地質(zhì)勘查并完成了建筑物的外觀設(shè)計，但由于價格和其他原因，該公司沒有承接進(jìn)一步的設(shè)計和施工，雇主向承包商提供了原有的現(xiàn)場數(shù)據(jù)，并在雇主要求中規(guī)定，承包商不能對原建筑設(shè)計進(jìn)行變更。因投標(biāo)時間較緊，承包商并沒有重新進(jìn)行全面的現(xiàn)場勘查，沒有對原有的現(xiàn)場資料逐一進(jìn)行仔細(xì)勘查核實(shí)， 主要依據(jù)雇主提供的現(xiàn)場資料進(jìn)行了報價并據(jù)此簽署了合同。 案例分析 ? 但是，在地下工程實(shí)施過程中發(fā)現(xiàn)， 雇主提供的現(xiàn)場資料由于進(jìn)行地質(zhì)勘查時取點(diǎn)過于稀疏，其現(xiàn)場資料與真實(shí)的地下條件差別很大。地下含水量遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于現(xiàn)場數(shù)據(jù)表明的數(shù)量，原來設(shè)計的地下防水結(jié)構(gòu)方案必須重新進(jìn)行設(shè)計，承包商因此延誤工期 100 多天， 并增加了大量的費(fèi)用。因此，承包商向?qū)弥魈岢鏊髻r。但是，雇主拒絕補(bǔ)償并答復(fù)，承包商必須進(jìn)行相應(yīng)的地質(zhì)勘探與設(shè)計， 這是承包商的合同義務(wù)，不管雇主提供的資料的正確性、有效性如何，當(dāng)?shù)氐牡刭|(zhì)條件尤其是海濱的地質(zhì)條件對所有有經(jīng)驗(yàn)的承包商來說是人所共知的， 一個具有國際工程經(jīng)驗(yàn)的承包商不應(yīng)當(dāng)驚奇離海潮地不足百米的地方的水流量，在施工過程中，承包商對此沒有任何防范預(yù)案并沒有采取任措施減少延誤。因此， 承包商的索賠毫無技術(shù)根據(jù)，進(jìn)行地質(zhì)勘探并設(shè)計與之相符合的地下防水結(jié)構(gòu)是承包商的責(zé)任，雇主不應(yīng)為承包商的失誤承擔(dān)責(zé)任。后經(jīng)雙方長時間協(xié)商達(dá)成一致，承包商與雇主分擔(dān)上述損失，雇主并同意延長工期。 案例分析 ? 分析：？ 討論 ? 貴公司項(xiàng)目啟動過程存在哪些可以改進(jìn)的地方 63 | Presentation Title | Month 2023 5 項(xiàng)目計劃過程 制定項(xiàng)目管理計劃 ? 項(xiàng)目章程 ? 其他規(guī)劃過程的輸 出 ? 事業(yè)環(huán)境因素 ? 組織過程資產(chǎn) 輸入 ? 項(xiàng)目管理計劃 輸出 ? 專家判斷 工具與技術(shù) 項(xiàng)目管理主要內(nèi)容 ? (本部分結(jié)合 EPC 工程總承包的特點(diǎn)，講述 PMBOK總結(jié)的項(xiàng)目管理 9個方面的內(nèi)容，其中項(xiàng)目采購管理已在創(chuàng)造項(xiàng)目產(chǎn)品過程中講述，此處改為講述項(xiàng)目合同管理 ) ? 項(xiàng)目集成管理 ? 項(xiàng)目范圍管理 ? 項(xiàng)目進(jìn)度管理 ? 項(xiàng)目成本管理 ? 項(xiàng)目質(zhì)量管理 ? 項(xiàng)目人力資源管理 ? 項(xiàng)目信息溝通管理 ? 項(xiàng)目風(fēng)險管理 ? 項(xiàng)目合同管理 項(xiàng)目計劃編制過程 ? 項(xiàng)目計劃是一份經(jīng)過批準(zhǔn)的正式文件，用來管理項(xiàng)目實(shí)施。對于 EPC工程總承包項(xiàng)目，即項(xiàng)目實(shí)施計劃 (PMP)。 ? 項(xiàng)目實(shí)施計劃在項(xiàng)目初始階段，由項(xiàng)目經(jīng)理親自組織編制。 ? 重要項(xiàng)目應(yīng)分別編制項(xiàng)目管理計劃和項(xiàng)目實(shí)施計劃： ? 項(xiàng)目管理計劃 —— 一份由項(xiàng)目經(jīng)理親自編制的內(nèi)部文件。 ? 項(xiàng)目實(shí)施計劃 ——用來指導(dǎo)項(xiàng)目實(shí)施的文件，需經(jīng)雇主批準(zhǔn)。 ? 項(xiàng)目計劃編制過程應(yīng)納入項(xiàng)目管理程序。 項(xiàng)目計劃編制過程 (續(xù) ) ? 以下輔助管理計劃的要點(diǎn)或附件： ? 設(shè)計計劃； ? 采購計劃； ? 施工計劃； ? 開車計劃； ? 范圍管理計劃； ? 進(jìn)度管理計劃； ? 費(fèi)用管理計劃； ? 質(zhì)量管理計劃； ? 人員管理計劃； ? 溝通管理計劃； ? 風(fēng)險管理計劃等。 ? 討論：項(xiàng)目計劃不只是進(jìn)度計劃。 項(xiàng)目計劃編制過程 (續(xù) ) 工程總承包項(xiàng)目計劃應(yīng)包括以下內(nèi)容： ? 合同要求。 ? 項(xiàng)目范圍說明。 ? 項(xiàng)目工作分解結(jié)構(gòu) (WBS)。 ? 項(xiàng)目組織機(jī)構(gòu)。 ? 技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范。 ? 主要里程碑和日期。 ? 項(xiàng)目協(xié)調(diào)程序。 分解計劃 操作計劃 時間進(jìn)度 資源分配計劃 成本計劃 說明流程的先后 次序及其關(guān)系 確定和計算人力 和其他資源 確定和計算成本 確定持續(xù)時間并 計算完工日期 風(fēng)險管理 計劃流程圖方法 制作 WBS 開始 A B C D E F 完成 前驅(qū)圖 甘特圖 任務(wù) 1 任務(wù) 2 任務(wù) 3 里程碑表 完成的生產(chǎn)計劃 交付第一單元 測試子系統(tǒng) 復(fù)查設(shè)計 定案的規(guī)格 簽署的子合同 8月 7月 6月 5月 4月 3月 2月 1月 事件 顯示項(xiàng)目信息的典型方式 常用的計劃開發(fā)工具 ? 工作分解結(jié)構(gòu)（ Work Breakdown Structure，簡稱 WBS）和工作包（ Work package）。 ? 職責(zé)矩陣（ Responsibility Matrix）：用來定義項(xiàng)目組織、個別關(guān)鍵人員及其職責(zé)。 ? 事件（ Event）和里程碑（ milestone）：用來確定項(xiàng)目進(jìn)度中的關(guān)鍵點(diǎn)和主要的發(fā)生事件。 ? 甘特圖（ Gantt Chart）。 項(xiàng)目計劃回答以下問題 ? 我們將要做什么？ ? 應(yīng)當(dāng)怎樣做？ ? 何時必須完成？ ? 它的成本是多少？ ? “我們”以前是怎么做的？ ? 必須有怎樣的績效？ 項(xiàng)目計劃概述 準(zhǔn)備詳細(xì)的工作范圍 制定詳細(xì)的工作范圍 獲得客戶對詳細(xì) 工作范圍的反饋 完成詳細(xì)的工作范圍 評價初試工作范圍 開展初步的工作范圍 建立客戶接受標(biāo)準(zhǔn) 建立初步的工作范圍 獲得客戶對初步 工作范圍的反饋 進(jìn)行實(shí)地調(diào)查（若需要） 定義工作范圍的過程 案例分析 ? 某公司在中東某國承接了一個高層寫字樓項(xiàng)目，中標(biāo) 合同 價款約 1. 1億美元 . 項(xiàng)目承包形式為 EPC，合同通用條件采用 1995 版 FIDIC EPC 合同 通用用條件，專用條件作了對雇主有利的修改。合同規(guī)定，承包商有責(zé)任檢查、審核和解釋現(xiàn)場資料，有經(jīng)驗(yàn)的承包商不能預(yù)見到的地下條件風(fēng)險由雇主承擔(dān)。但是，實(shí)際上該項(xiàng)目不是完整的 EPC 項(xiàng)目，招標(biāo)前雇主已經(jīng)聘請一家西方國際知名工程公司對該項(xiàng)目進(jìn)行了地質(zhì)勘查并完成了建筑物的外觀設(shè)計，但由于價格和其他原因，該公司沒有承接進(jìn)一步的設(shè)計和施工，雇主向承包商提供了原有的現(xiàn)場數(shù)據(jù)，并在雇主要求中規(guī)定，承包商不能對原建筑設(shè)計進(jìn)行變更。因投標(biāo)時間較緊，承包商并沒有重新進(jìn)行全面的現(xiàn)場勘查，沒有對原有的現(xiàn)場資料逐一進(jìn)行仔細(xì)勘查核實(shí)， 主要依據(jù)雇主提供的現(xiàn)場資料進(jìn)行了報價并據(jù)此簽署了合同。 案例分析 ? 但是，在地下工程實(shí)施過程中發(fā)現(xiàn)， 雇主提供的現(xiàn)場資料由于進(jìn)行地質(zhì)勘查時取點(diǎn)過于稀疏，其現(xiàn)場資料與真實(shí)的地下條件差別很大。地下含水量遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于現(xiàn)場數(shù)據(jù)表明的數(shù)量，原來設(shè)計的地下防水結(jié)構(gòu)方案必須重新進(jìn)行設(shè)計，承包商因此延誤工期 100 多天， 并增加了大量的費(fèi)用。因此，承包商向?qū)弥魈岢鏊髻r。但是，雇主拒絕補(bǔ)償并答復(fù)，承包商必須進(jìn)行相應(yīng)的地質(zhì)勘探與設(shè)計， 這是承包商的合同義務(wù)，不管雇主提供的資料的正確性、有效性如何，當(dāng)?shù)氐牡刭|(zhì)條件尤其是海濱的地質(zhì)條件對所有有經(jīng)驗(yàn)的承包商來說是人所共知的， 一個具有國際工程經(jīng)驗(yàn)的承包商不應(yīng)當(dāng)驚奇離海潮地不足百米的地方的水流量，在施工過程中，承包商對此沒有任何防范預(yù)案并沒有采取任措施減少延誤。因此， 承包商的索賠毫無技術(shù)根據(jù)，進(jìn)行地質(zhì)勘探并設(shè)計與之相符合的地下防水結(jié)構(gòu)是承包商的責(zé)任，雇主不應(yīng)為承包商的失誤承擔(dān)責(zé)任。后經(jīng)雙方長時間協(xié)商達(dá)成一致，承包商與雇主分擔(dān)上述損失，雇主并同意延長工期。 案例分析 ? 分析：？ 案例分析 ? 某公司在中東某國以 EPC 形式承包 了 一項(xiàng)高層建筑工程 。合同 價為 1. 2 億美元 . 由于投標(biāo)報價人員對 EPC 合同形式不熟悉， 承包商在報價時出現(xiàn)了漏項(xiàng)，漏掉了屬于工程范圍的健身中心的幕 墻 工程 。 在施工過程中，承包商與雇主關(guān)于工程 范圍 發(fā)生 了 爭議 。 但是 ， 在重新查閱合同協(xié)議書時發(fā)現(xiàn)， 在 合同中， 承包商工程范圍包括全部工程幕墻的 設(shè)計 施工 。 因此， 合同 規(guī)定的工程范圍 包括 健身中心的幕墻 。 經(jīng)過與 雇主 協(xié)商， 雇主 同意作 一 部分補(bǔ)償，承包商也不再堅持自己的全部主張，但是造成承包商較大的經(jīng)濟(jì)損失 。 ? EPC 合同為固定總價 合同， 其與單價合同 最 大的不同就在于，除非合同另有規(guī)定，工程總價不隨著工程 量 的增加而增加，而是以固定的合同價款完成 合同 規(guī)定范圍內(nèi)的工程 。 案例分析 ? 分析：？ ? 制定工作分解結(jié)構(gòu) ? 制定成本預(yù)算 ? 制定項(xiàng)目進(jìn)度 ? 制定資源估算 ? 制定項(xiàng)目支持計劃 ? 制定風(fēng)險和機(jī)會管理計劃 ? 評審并編制初始項(xiàng)目計劃 ? 獲得并分配項(xiàng)目資源 ? 更新資源計劃 計劃階段 WBS 開發(fā)流程圖 識別項(xiàng)目 主要成分 分解項(xiàng)目構(gòu)成， 估算工作包標(biāo)準(zhǔn) 繼續(xù)分解 WBS以滿足工 作包標(biāo)準(zhǔn) 評估合成的 WBS，如果 有必要做出相應(yīng)調(diào)整 建立工作分解結(jié)構(gòu) 字典 進(jìn)行工作分解的三種方法 流程法適合項(xiàng)目周期短于兩年的項(xiàng)目，更長期的項(xiàng)目適用于生命周期法，重復(fù)性的項(xiàng)目和較少部門整合的項(xiàng)目可采用組織法分解。 XX工廠項(xiàng)目按生命周期的 WBS XX工廠建設(shè) 項(xiàng)目概念階段 項(xiàng)目結(jié)束階段 項(xiàng)目延伸工作 項(xiàng)目管理 范圍管理 進(jìn)度管理 采購管理 質(zhì)量管理 成本管理 溝通管理 整合管理 風(fēng)險管理 團(tuán)隊管理 溝通管理 現(xiàn)場管理 后勤管理 產(chǎn)品達(dá)國標(biāo) 標(biāo)準(zhǔn)及創(chuàng)優(yōu) 產(chǎn)品其余品 種開發(fā)生產(chǎn) 產(chǎn)品出口 50%以上 完成補(bǔ)償 貿(mào)易合同 創(chuàng)管件產(chǎn)品 出口