【文章內容簡介】 累的、具有一定知識和技能的勞動者?，F代經濟發(fā)展證明，一個地區(qū)和國家的經濟增長，主要取決于人力資源開發(fā)和人力質量提高對經濟增長的貢獻比物質資本和人力數量的增加大得多。 ? 然而，據蓋洛普調查公司《企業(yè)管理 2023年度調研報告》）資料顯示，目前只有 ％的企業(yè)重視對人才開發(fā)，可見中國企業(yè)對人才的開發(fā)力度還是很不夠的，因此中國企業(yè)必須加大開發(fā)人力資源的投入，提高人才質量以適應形勢的要求。 39 三、人力資源管理成功經驗借鑒 （ 諾基亞（中國）公司挖掘員工潛能的啟示） ? 諾基亞（中國）公司挖掘員工潛能的啟示：人力資源的開發(fā)關鍵之一是挖“潛”激“能” ? 諾基亞的新員工按規(guī)定都一個必不可少的入職培訓階段，這個階段大約 3－ 6個月，根據工作崗位的不同要求和個人適應能力的差別而有長有短。在這一階段中，他們將與老員工、高級技術人員甚至專家在共同合作中學習，如果有必要，他們還將出國學習深造幾個月。 ? 諾基亞是一個 學習型 的公司，學習方法多種多樣，也就是說，每一個人在與他人合作共同完成一個項目的同時，就是一個學習的過程；新員工在老員工的幫助下進行具體工作也是一種培訓形式；而課堂培訓在諾基亞只是員工培訓的一小部分。 40 教學案例： 諾基亞（中國）公司學習型的企業(yè)有四個突出特點： ? 這種學習型的企業(yè)有四個突出特點： ? 第一，合作型的工作。 ? 諾基亞的學習是互動的、主動的學習型企業(yè)。公司內部的員工之間合作氣氛很寬松，沒有明顯的上下級的區(qū)分。經理所做的是確定工作所需的工具和信息，其目的是幫助員工工作。而每個員工都有個人的工作目標，并且每年進行調整。公司注重的是工作的結果，在具體的實施過程中，允許員工按照自己的方式工作。 ? 第二，業(yè)績型的工資政策 。 ? 公司人力資源經理任瑞拉說，諾基亞員工的收入是很有競爭力的，包括基本工資、個人工作業(yè)績獎勵、國家規(guī)定的保險項目及公司內部的特殊獎勵等幾部分。員工之間收入的高低，主要是取決于工作業(yè)績。 41 教學案例： 諾基亞（中國）公司成功經驗有五個方面很值得我們學習： ? 第三，內部型的晉升通道 。 ? 諾基亞能夠為每個人提供適當的發(fā)展機會。公司很重視培養(yǎng)自己的管理人才，高達 ％的高級管理人員從內部提升。 ? 第四，信任型的規(guī)章制度。 ? 諾基亞注重的是人的潛能。只要所學的專業(yè)與他的工作崗位差別不是很大，公司在挑選人才時不會過分看重他所學的專業(yè)。諾基亞不注重形式上的管理，比如動輒就搬出懲罰條例來。諾基亞有一套管理的程序和方法，但這些程序和方法是建立在完全相信員工自制力的基礎之上，管理條例的制定目的只是為了更好地有程序的支持和幫助員工。 42 教學案例： 諾基亞（中國）公司成功經驗有五個方面很值得我們學習： ? 諾基亞（中國）公司成功經驗有五個方面很值得我們學習： ? ? 人際關系與績效是企業(yè)發(fā)展的永恒主題，外經部長吳儀曾說過：“良好的人際關系就是生產力。要發(fā)展生產力，就一定要搞好人際關系，在組織中一個健康有效的人際關系的建立，也會為組織的生產力與業(yè)績的取得起到相當重要作用”。 ? 人際關系與績效之間的關系是非常緊密的，優(yōu)良的人際關系使雇員在創(chuàng)造績效的同時，又得到與眾人協作工作的滿足感，而這種對工作的滿足感正是員工保持高度的熱情的根本性因素，那是赫茨伯格的激勵因素。事實證明，建立起默契的人際關系，就是減少摩擦，講求效率。所以企業(yè)要非常重視人際關系及人際環(huán)境的改善和調整。 43 教學案例： 諾基亞（中國）公司成功經驗有五個方面很值得我們學習： ? 、培養(yǎng)和使用 ? 作為一個企業(yè)，要善于挖掘企業(yè)內部人才。重用內部人才是自信的標志，是對員工尊重、信任的標志。因此，在內部選才上，我們要樹立現代人才觀，即尊重人才，視才為寶。不再把有缺點的人拒之門外，而是設計好合適的崗位，使到人盡其才。在內部用才上，要做到敢于破除舊規(guī)，不拘一格選人才，做到知人善任、用人所長，要做到不獨斷專橫，論資排輩、任人唯親，而是民主授權，量才使用。 ? 領導者貴在用人，領而導之，在育才上要做到智力開發(fā)優(yōu)先，要在企業(yè)內部開辦各種類型的職工培訓教育，企業(yè)須加大對培訓教育的投資，而且進行教育終身制，到什么崗位任職就要接受相應的教育。 44 教學案例： 諾基亞（中國）公司成功經驗有五個方面很值得我們學習： ? ? “人才”是企業(yè)之本，企業(yè)在選用人才上要重視思想品德的用人標準、道德品質是一個為人處事的根本，也是企業(yè)對人才的基本要求。一個再有學識，再有能力的人，如果道德品質不好，將會對企業(yè)造成極大的損害，這是一個被實踐反復證明了的真理。 ? 、創(chuàng)造力和智慧潛力的發(fā)揮 ? 每個人都有一定能力，只不過有大有小而已，但這些能力能否發(fā)揮出來，取決于領導的選拔、培養(yǎng)和使用，也取決于每個人掌握知識的豐富程度和自身的修養(yǎng)，作為企業(yè)領導，要有培養(yǎng)創(chuàng)新型人才的意識。有愛才、育才、用才、護才、選才的觀念，應該創(chuàng)造條件，讓每個員工都有一個發(fā)揮才能的一席之地，要使企業(yè)成為員工個個都能成才的“熔爐”。 45 教學案例： 諾基亞（中國）公司成功經驗有五個方面很值得我們學習： ? ? 由于市場形勢變化迅速，舊的管理模式已經不能與市場發(fā)展趨勢相協調，所以市場競爭形勢要求企業(yè)必須開發(fā)新的科學管理模式。 ? 要制定新的科學管理模式，首先就要消除現有人才管理的舊觀念；其次是要消除職務終身制，學歷終身制，職稱終身制的管理方法；第三是要培養(yǎng)“復合型技術人才”。 ? 只有新的科學管理模式才能更好地把握和適應市場變化趨勢，這對企業(yè)員工來說，可以真正起到挖“潛”激“能”的作用。 46 三、人力資源管理成功經驗借鑒 （ 惠普之道：突出優(yōu)秀企業(yè)文化的培育和整合） ? 惠普（中國）文化的啟示：中國企業(yè)必須突出優(yōu)秀企業(yè)文化的培育和整合 ? 惠普（中國）文化常常被人稱為“ HP Way”（惠普之道）。 ? HP Way有五個核心價值觀： ? 一，相信、尊重個人，尊重員工； ? 二，追求最高的成就，追求最好； ? 三，做事情一定要非常正直，不可以欺騙用戶，也不可以欺騙員工，不能做不道德的事； ? 四，公司的成功是靠大家的力量來完成，并不是靠某個個人的力量來完成； ? 五，相信不斷的創(chuàng)新，做事情要有一定的靈活性。 ? 惠普從來不把惠普文化掛在墻上，也很少對其進行炫耀，可惠普卻沒有人不相信這種文化，惠普（中國）總裁陳翼良認為：惠普人深信自己的文化會成功。如果一家企業(yè)沒有可信的文化氛圍，正如一個人沒有思想中心，很難獲得成功的。身為企業(yè)領導人，要非常相信自己的企業(yè)文化，要以身作則，并有相應的執(zhí)行力度。 47 三、人力資源管理成功經驗借鑒 （ 惠普之道：突出優(yōu)秀企業(yè)文化的培育和整合） ? 惠普（中國）文化維系了惠普 12萬員工。凡是與惠普打過交道的人，都會感到惠普的作派與別家公司不一樣，它更加和藹可親、更有大家風范。很多公司一旦發(fā)展壯大后，總裁就開始有很多的特殊待遇，比如說有自己的私人飛機，但惠普歷任總裁都沒有。 ? 惠普（中國）文化就是能讓文化在不知不覺之中成為惠普管理特色的，這使得惠普的管理能以柔克剛、柔中有剛、柔舉剛張、人性味十足。然而，被惠普文化從頭到腳、從里到外都薰了個遍的陳翼良卻說，一家企業(yè)有什么樣的文化并不最重要，最重要的是企業(yè)文化是否具有凝聚力。陳翼良說：公司不同，文化也不同。但不管你這家企業(yè)文化是軟性的、還是硬性的，這都不是最重要的，最重要的在于你的員工相信不相信你的企業(yè)文化的價值觀，最重要的是你的企業(yè)文化能否凝聚員工的向心力。如果企業(yè)所有的人都相信你的企業(yè)文化，你企業(yè)文化的力量就會很大，對人的約束力也就會很大。你的企業(yè)文化使員工的凝聚力越強、你的公司將來的實力就越大。 48 三、人力資源管理成功經驗借鑒 （ 惠普之道：突出優(yōu)秀企業(yè)文化的培育和整合） ? 惠普總裁辦公室從來沒有門，陳翼良的辦公室也沒有門，惠普的文化也沒有門?；萜諉T工受到頂頭上司的不公正待遇或看到公司發(fā)生問題時，不會以忍為懷，往往愛直面陳訴，有時還要越級反映情況。陳翼良也曾越級反映頂頭上司的問題告，結果換來的是頂頭上司的最真誠的歉意。陳翼良說：如果某個文化就能被很多人接受，這個文化能根深蒂固地延長很久，那么這個文化是比較有生命力的。 ? 有些文化在短期之內可以使企業(yè)獲得成功，但它不能得到很多人的認同，也就沒有辦法持之以恒地做下去，這個文化就會慢慢消失。 HP是有 60年歷史的公司，其文化傳播延續(xù)了 60年，說明這個文化已經很有力量。 49 三、人力資源管理成功經驗借鑒 （ 惠普之道：突出優(yōu)秀企業(yè)文化的培育和整合） ? 惠普（中國）文化成功經驗有三個方面很值得我國企業(yè)認真學習： ? 勞動者身上的創(chuàng)造力的發(fā)揮在很大程度上是取決于他們積極性調動的程度，如何調動勞動者的積極性，關鍵在于企業(yè)文化的建設。企業(yè)文化是企業(yè)在長期的經營活動中所形成的共同價值觀念、行為準則、道德規(guī)范，以及體現這些企業(yè)精神的人際關系、規(guī)章制度、廠房、產品與服務等精神的和物質的因素集合。強調人力資源管理理論運用，最大的問題就是塑造適合中國國情、有中國特色的企業(yè)文化。目前有 ％的中國企業(yè)缺乏立足于國情基礎上的，對民族的、本企業(yè)的優(yōu)秀文化進行培育和整合。 50 三、人力資源管理成功經驗借鑒 （ 惠普之道：突出優(yōu)秀企業(yè)文化的培育和整合） ? ? 眾所周知，企業(yè)文化是企業(yè)在內外環(huán)境中長期形成的以價值表現為核心的行為規(guī)范的總和?；萜战涷炚f明，有生命力的企業(yè)必須具有適應客觀環(huán)境變化的獨特企業(yè)文化。我們的企業(yè)都有自己特色的企業(yè)文化，應突出強調智力、朝氣、辛勤工作、接近客戶、遠見卓識和 “淘汰自己的產品”的這類創(chuàng)新精神。 ? 我國的企業(yè)應首先確立正確的宗旨或使命，在這個基礎上規(guī)劃好遠景發(fā)展目標，再確定達到遠景目標或履約使命的“方式”。這里的方式是有價值判斷和取向的，應該讓全體員工認同，認同的過程是個不斷宣講、交流和理解的過程，所有的管理部門及管理干部都是義務講師，向員工傳授企業(yè)的精神價值觀。 51 三、人力資源管理成功經驗借鑒 （ 惠普之道：突出優(yōu)秀企業(yè)文化的培育和整合） ? ? 惠普經驗告訴我們，企業(yè)文化的整合，主要是通過宣傳、教育等多種形式幫助人們接受、認同企業(yè)文化。只有這樣，企業(yè)職工才會把自己的個人目標融合到企業(yè)目標、理想和信念中去，企業(yè)職工才會因為有共同認定的企業(yè)目標、理想和信念而凝聚在一起，并在認同的理想、信念激發(fā)下，充分發(fā)揮自己的主動性、積極性和創(chuàng)造性，為實現企業(yè)目標而貢獻自己的力量。 ? 由于個體文化之間的差異，使企業(yè)內團體之間，團體與個人之間，個人與個人之間的矛盾沖突不可避免，經過不斷的文化整合，根據企業(yè)文化所提供的一套價值評價和判斷標準，可以協調矛盾和沖突，使員工置身于一個良好的人際環(huán)境和良好的心理氛圍中工作，從而獲得社交和尊重的滿足，在這種環(huán)境中，不僅可以提高員工的工作效率，而且可以對員工產生強大的吸引力而不致“游離”出去。 52 三、人力資源管理成功經驗借鑒 （ 惠普之道：突出優(yōu)秀企業(yè)文化的培育和整合） ? ? 企業(yè)文化是極具個性的群體文化。例如 IBM的企業(yè)文化是尊重別人、追求卓越、深思后再行動； INTEL（英特爾）的企業(yè)文化是成果導向、建設性的矛盾、追求卓越、一律平等和紀律； TI的（德州儀器）企業(yè)文化是誠信及實際成效導向，這些著名企業(yè)的文化可以觀摩、學習，但不能全盤照抄，因為每家公司的企業(yè)文化就像一棵大樹，移植不見得能活下去，即便活得下去，也不可能樹大根深。 ? 惠普經驗告訴我們，如果中國企業(yè)沒有自己特色的企業(yè)文化，就不可能真正打動員工的心，而只有能夠在員工內心產生共鳴的企業(yè)文化，才是真正成功的企業(yè)文化 。建立在沒有特色企業(yè)文化基礎上的好制度，失去道德情感的內在支持，將是無濟于事的“好制度”。 53 三、人力資源管理成功經驗借鑒 （ 聯想集團：激勵體制創(chuàng)新的成功經驗） ? 聯想集團的激勵體制創(chuàng)新的啟示：人力資源管理模式的開發(fā)與管理一定要有中國特色 ? 聯想集團通過技術職稱評定體系，留住人才，使企業(yè)的競爭力得以提高。聯