【文章內容簡介】 .建造必要的知識與技能 .擴展的期望 .了解不連貫性 .清晰地理解所建立的流程 .消除舊的系統(tǒng) /結構流程 維度 過度依賴造成的潛在風險 .缺乏承諾 .責任混淆 .喪失信心 .力量不夠專注 .被管理層忽視或低估 .喪失了跨職能的機會 .過分復雜 .超出了現有的技能與能力 5種業(yè)績變革途徑縱覽 A B C D E 描述 結構化的流程驅動的問題解決（服從） 分權的機會驅動的創(chuàng)新 價值驅動的適應性改進 跨職能的流程再造 自上而下的技能驅動的建造 /改進 轉型重點 例 TOP（ Total Operational performance)/AVA 突破 TQM CPR(Core process redesign) 公司技能小組 合適的時機 迫切需要步進式變革 ”按資論賞“的文化 有變革準備的、彈性組織 接近理論極限； 業(yè)績倫理 和 能力到位 需要跨職能再造 需要競爭優(yōu)勢的新基礎 典型目標 壓縮成本 40%（強迫的） 推進到每個團隊； 較典型的，如對質量、成本的高要求 持續(xù)改進 更快、更便宜、更好 持續(xù)的競爭優(yōu)勢 動力因素 需要怎樣的變革？ 客戶應如何進行變革？ 變革的進程中包括哪些階段？ 我們如何為變革的進程創(chuàng)造動力？ 存在哪些組織方面的挑戰(zhàn)？ 組織績效中存在什么差距？ 業(yè)績測量 溝通 人力發(fā)展 問題解決流程 遠景與領導 組織的基礎設施 ? 雄心勃勃的、可測量的目標 ? 加強反饋 ? 結果 ? 贏的模式 ? 贏的領導團隊 ? 執(zhí)行者驅動 ? 基于事實 ? 人力集中 ? 新的心智模式 ? 新的技能、行為 ?系統(tǒng)與流程 ?結構 ?角色 ? 達成共識 ? 建立雙向信息流 ? 管理期望 ? 鼓勵行動 管理者角色 客戶參與 解決問題 團隊動力 ?教練及團隊開發(fā)者 ?共識的創(chuàng)造者 ?首席工程師 關注者 構建者 質量控制者 狂熱的鼓吹者 [devil’s advocator] 團隊基礎的原則 團隊基礎 有意義的目的 清晰的業(yè)績目標 界定清晰的工作途徑 技能互補 小規(guī)模 相互負責 教練與團隊開發(fā)者 B. 項目內容與工作計劃 項目 的 主要 目標 是 對 xxx集團發(fā)展戰(zhàn)略、組織機構和管理流程進行分析 ,并 提出 具體 管理設計方案 項目目標 ? 通過外部分析和內部診斷，明確 xxx集團發(fā)展戰(zhàn)略，現有企業(yè)關鍵流程和核心業(yè)務 ? 在明確企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的基礎上，進行組織機構的設計，核心流程的優(yōu)化和人力資源發(fā)展戰(zhàn)略的制定 ? 為 xxx集團管理變革的實施提供培訓 yyy建議此次管理咨詢項目分為三個階段 外部分析與內部診斷 組織機構管理流程設計 人力資源發(fā)展規(guī)劃 ? 公司組織策略及組織結構建議 ? 職責范圍和報告關系 ? 主要管理流程 ? 人力資源發(fā)展規(guī)劃 ? 關鍵績效評估指標 ? 績效考核體系和管理人員激勵機制 ? 行業(yè)趨勢分析 ? 外部環(huán)境分析 ? 行業(yè)關鍵成功要素 （ KSF） 分析 ? 公司全面診斷 ? 公司核心能力 /資源審計 ? 明確集團發(fā)展戰(zhàn)略 組織設計和人力資源發(fā)展戰(zhàn)略的制定需要明確企業(yè)的外部環(huán)境、內部資源和企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略（ 1） 項目內容 項目方法 A： 外部分析 階段結果 1 ? 了解相關行業(yè)國家政策的趨向及其對 xxx的影響 ? 了解競爭對手可能對 xxx造成的威脅 ? 借鑒國外同業(yè)成功經驗 ? 內部訪談 – 集團管理層訪談 – 職能部門領導訪談 – 集團員工訪談 ? 外部訪談 – 行業(yè)主管部門訪談 – 行業(yè)專家訪談 ? 問卷調查 ? 研討會 ? 案頭研究 /數據庫 ? SWOT分析 ? 基準分析（ Benchmarking） ? 行業(yè)分析（行業(yè)存量、發(fā)展速度、預計投資、發(fā)展趨勢） ? 政策分析（相應行業(yè)國家政策，包括支持或限制趨向、可能采取的措施等） ? 主要競爭對手分析（技術、人員、規(guī)模、優(yōu)劣勢） ? 國外同業(yè)最佳實踐分析 組織設計和人力資源發(fā)展戰(zhàn)略的制定需要明確企業(yè)的外部環(huán)境、內部資源和企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略（ 2） 項目內容 項目方法 階段結果 B： 內部診斷 1 ? 內部訪談 – 公司管理層訪談 – 職能部門領導訪談 – 公司員工訪談 ? 問卷調查 ? 業(yè)務組合分析 ? SWOT分析 ? GAP分析 ? 了解 xxx集團業(yè)務組成和發(fā)展狀況 ? 了解 xxx集團的戰(zhàn)略資源條件及其對未來戰(zhàn)略的支持和限制能力 ? 了解 xxx集團現有人力資源狀況 ? 了解 xxx集團的核心能力 ? 集團發(fā)展歷史（沿革、核心管理層的形成、重大事件等） ? 集團戰(zhàn)略 ? 集團組織結構 ? 集團現有管理流程 ? 集團專有技術 /競爭優(yōu)勢 ? 集團整體財務狀況（歷年銷售額、利潤、投資、現金流量等） 組織結構設計的目的是為了更好地實現公司戰(zhàn)略，這就需要研究公司總部和下屬業(yè)務部門之間的關系 項目內容 項目方法 ? 集團各部門的戰(zhàn)略作用 ? 實施戰(zhàn)略過程，集團各部門的權限 ? 功能職責描述 ? 明確在現階段戰(zhàn)略條件下，組織結構設計的側重順序： 業(yè)務組合 地域分布 功能協(xié)調 ? 研討會 ? 重點訪談 ? 內部討論 ? 頭腦風暴 ? 基準研究（ Benchmarking） 階段結果 ? 對集團各部門間的關系形成統(tǒng)一認識 ? 明確為了實施戰(zhàn)略、各機構需要的權力和必須承擔的職責 ? 解決業(yè)務和指揮支撐功能之間的相互關系 ? 明確組織設計時側重因素的次序 A： 組織模式設計 2 xxx集團組織管理體系構建概述 xxx集團組織設計需要貫徹以戰(zhàn)略導向為核心的一系列基本原則 精于高效原則 在保證公司任務完成的前提下 ， 應力求做到機構簡練 ， 人員精干 ， 管理效率高 權責利對等原則 公司每一管理層次 、部門 、 崗位的責任 、權力和激勵都要對應 客戶導向原則 組織設計應高保證公司以統(tǒng)一的形象面對顧客 ，并滿足顧客需要 有效管理幅度原則 管理人員直接管理的下屬人數應在合理的范圍 靈活性原則 保證對外部環(huán)境的變化能夠作出及時 、 充分的反應 專業(yè)分工和協(xié)作原則 兼顧專業(yè)管理的效率和集團目標 、 任務的統(tǒng)一性 執(zhí)行和監(jiān)督分設原則 保證監(jiān)督機構起到應有的作用 管理明確原則 避免多都指揮和無人負責現象 以戰(zhàn)略為核心的組織設計 以公司戰(zhàn)略取向決定組織結構和功能的設置，而組織的設計應保證戰(zhàn)略的有效實施 方法 在明確戰(zhàn)略的基礎上，依據合適的組織模式設計組織結構 項目內容 項目方法 ? 集團機構設置方案 部門設置 部門職能 崗位描述 人員編制 ? 業(yè)務單元設置方案 部門設置 部門職能 ? 案頭研究 ? 場景分析 ? 頭腦風暴 ? 討論 ? 基準研究（ Benchmarking） 階段結果 ? 設置集團的部門結構 ? 明確集團部門的職責和崗位 ? 選擇代表性的業(yè)務單位，設計與集團相適應的基本結構 ? 明確部門職責 B： 部門設置 2 部門作為具體的職能單位，是貫徹并完成公司戰(zhàn)略的保證 表明公司設置該部門的主要目的以及各部門負責事項 通過部門職責的分解設立不同的小組，各小組完成相對完整的工作職能 確定各小組具體工作職責，以便進一步確定小組內各崗位職責 以財務中心為例 部門職能說明： ? 會計核算 ?資金管理 ?財務分析與計劃 部門組織機構： 財務分析計劃 資金管理 會計核算 財務中心 主要負責帳務處理、納稅申報、銀行 /現金出納，報表的編制，以及其他相關財務支持等方面的工作 主要負責融資、對外擔保，資金管理報表的統(tǒng)計、分析工作，建立和保持與銀行客戶的良好合作關系等 主要負責財務預算的編制、財務預算的匯總，日常財務報表的收集與分析，以及公司的部門費用預算、高管人員費用管理等 舉例 職務說明書是集團部門各級管理內容的具體表現 ? 崗位職責是該部門總體職責的細化， 是指導部門內所有崗位員工努力完成部門任務的具體內容 ? 權限和責任是該崗位開展工作的前提條件，也 是部門權限和責任在該崗位的分解 ? 與上中下級溝通表明該崗位在本部門系統(tǒng)中所處的位置 ? 關鍵考核指標表明公司對該崗位最關注的工作內容，它建立在部門考核指標基礎上 ? 崗位資格與技能要求是能完成該崗位各項工作的最低要求 ? 職業(yè)發(fā)展是該崗位可以向本部門或其它部門晉升的職位 舉例 還要針對 xxx集團教育產業(yè)的特點，設計和優(yōu)化關鍵流程 項目內容 項目方法 ? 梳理現有業(yè)務流程之間存在的沖突 ? 形成常規(guī)業(yè)務的操作流程，明確部門之間關系 ? 投資管理決策管理系統(tǒng) ? 學校管理系統(tǒng) ? 研討會 ? 重點訪談 ? 頭腦風暴 ? 案頭研究 ? 基準研究（ Benc