【正文】 源發(fā)展戰(zhàn)略 ，缺乏大量的專業(yè)化人才 ? 集團缺乏人員考核、聘用和激勵機制 ? 集團缺乏統(tǒng)一的企業(yè)文化和共有的價值觀 ? 集團缺乏固定的管理流程，管理存在較大的隨意性 xxx教育集團希望邀請專業(yè)咨詢公司進行集團組織機構和管理流程的再設計，提升企業(yè)管理平臺，支撐集團業(yè)務的飛速發(fā)展 通過本次咨詢，達到以下目的： ? 通過對集團外部環(huán)境和內(nèi)部資源的診斷明確集團未來發(fā)展戰(zhàn)略，以培養(yǎng)和發(fā)展集團核心能力為中心，擬定與 xxx集團未來發(fā)展相適應的企業(yè)管理模式 ? 設計與 xxx集團未來發(fā)展目標相適應的組織架構、管理流程和人力資源發(fā)展戰(zhàn)略 ? 建立與 xxx集團未來發(fā)展相適應的企業(yè)共有文化和統(tǒng)一價值觀 ? xxx集團進行企業(yè)管理變革，并提供管理培訓 基于對自身能力的合理估計， yyy有信心幫助 xxx集團完成上述任務 A3. 組織和流程－ yyy咨詢經(jīng)驗 關鍵影響因素 成功的 戰(zhàn)略 高效的 組織 有效的 營運 組織工作的重要性在提高 發(fā)展的市場環(huán)境 ? 戰(zhàn)略改變的節(jié)奏日益加快 ? 持續(xù)的競爭優(yōu)勢經(jīng)常根植于獨特的組織能力 發(fā)展的競爭對手 ? 許多企業(yè)掌握了制訂戰(zhàn)略的能力 ? 驅動變革仍是“被忽視的藝術” 23 55 77 45 設計方案 幫助實施變革 企業(yè)需要的咨詢服務在組織事務與變革管理方面提供幫助的要求增加 核心框架 需要怎樣的變革？ 客戶應如何進行變革？ 組織績效中存在什么差距？ 變革的進程中包括哪些階段？ 我們?nèi)绾螢樽兏锏倪M程創(chuàng)造動力？ 組織績效中存在什么差距？ 存在哪些組織方面的挑戰(zhàn)？ 高效能的組織來自于 總裁領導 遠景 績效 簡單 技能 人 7S 框架 戰(zhàn)略 價值觀 核心技能 遠景 組織結構 員工 管理系統(tǒng) 領導風格 贏的模式 關鍵工作 設計的杠桿 變革板 變革三角形 議程 /綱要 ?設定方向 ?形成結構 ?自下而上的進行 動力因素 績效管理 溝通 遠景與領導 組織的基 礎設施 解決問題 的流程 人力發(fā)展 “高效能 (績優(yōu)）公司（ HPO） ”的成功因素 需要怎樣的變革？ 客戶應如何進行變革？ 變革的進程中包括哪些階段？ 我們?nèi)绾螢樽兏锏倪M程創(chuàng)造動力？ 存在哪些組織方面的挑戰(zhàn)？ 由最高領導層驅動 通過不懈地追求前瞻性的戰(zhàn)略 /遠景來建立 競爭激烈、以績效驅動的環(huán)境作為內(nèi)驅力 通過簡化結構與核心流程來調(diào)整 以行業(yè)專業(yè)技能為基礎 通過完善的人力系統(tǒng)來激活組織 組織績效中存在什么差距？ “績優(yōu)公司（ HPO） ”的成功因素 由最高領導層驅動 通過不懈地追求前瞻性的 戰(zhàn)略 /遠景來建立 競爭激烈、以績效驅動的環(huán) 境作為內(nèi)驅力 ? 所有關鍵領導者都有的極高的績效期望 ? 高要求、“非理性”的 CEO ? 有效的高層工作團隊 ? 能夠透徹了解業(yè)務的微觀層面 ? 執(zhí)著地堅持簡單的、清晰的成功尺度 — 不僅僅是財務的 ? 由于“害怕失敗”而不斷追求更高的效率 ? 時刻不忘成為行業(yè)領袖 ? 堅定不移地追求贏利與增長 ? 核心業(yè)務矢志不渝的守衛(wèi)者 ? 了解行業(yè)內(nèi)部是如何運作的、目標客戶群想要什么、競爭對手會做什么 — 以及所有這些可能如何變化 ? 緊張的的工作節(jié)奏；時刻保持警覺 ? 真正負起責任 ——尤其是高層 ? 積極從錯誤或低效中學習 ? 績效稍有滑落就會改變你的職業(yè)生涯 ? 成員們感到身為成功企業(yè)的一分子本身就是一種獎勵 “績優(yōu)公司（ HPO） ”的成功因素 （續(xù)） 通過簡化結構與核心流程來調(diào)整 以行業(yè)專業(yè)技能為基礎 通過完善的人力系統(tǒng)來激活組織 ? 權威、責任、及績效的挑戰(zhàn)的直接統(tǒng)一 ? 溝通渠道簡單而有效 ? 整個公司個單位的內(nèi)部結構與關鍵管理流程相似 ? 關鍵人員工作檢查盡量減少 ? 安排關鍵管理流程日程及經(jīng)常性的溝通 ? 許多事都做得很好，但至少有一種本行業(yè)內(nèi)領先的功能性技能支持其戰(zhàn)略 ? 重視在運作中建設公司技能 ? 公司關鍵管理流程被看作是真正的競爭優(yōu)勢 ? CEO是首席人事官 ? 清晰地關注績效與激勵 — 成功的建立財富的長期計劃被認為很關鍵 ? 管理流程確保領導者時刻注意下面 23層中作出關鍵貢獻的人員 ? 員工評審 — 最好的人 /團隊在最關鍵 /急需的工作中 ? “人員素質”是最重要的 “績優(yōu)公司（ HPO） ”的績效與授權 關注績效的、自上而下驅動的組織 績效驅動的、授權的并自負其責的組織 等級制的、命令與控制導向的的、“ entitled”的組織 以行動為驅動力的、承諾與授權的組織 HPOs 績效 高 平均 低 命令與控制 承諾與授權 管理途徑 變革路徑 ?Emerson ?Pepsico ?Sonoco ?Sun Trust ?VF ?3M ?ge ?Hallmark ?Johnson Johnson ?許多高績效公司正 在走這條路 大多數(shù)公司 ?BP ?FPL ?Wallace 績效 高 平均 低 命令與控制 承諾與授權 管理路徑 沿著高績效公司的道路 未能成功貫徹績效倫理的公司所經(jīng)歷的道路 7S 框架 需要怎樣的變革？ 客戶應如何進行變革？ 變革的進程中包括哪些階段？ 我們?nèi)绾螢樽兏锏倪M程創(chuàng)造動力？ 存在哪些組織方面的挑戰(zhàn)？ 組織績效中存在什么差距？ 組織結構 員工 管理系統(tǒng) 領導風格 贏的模式 關鍵工作 設計的杠桿 戰(zhàn)略 價值觀 核心技能 遠景 改進組織績效 戰(zhàn)略 共同價值觀 核心技能 遠景 新的戰(zhàn)略 修改后的 價值觀 新的或 更強的技能 改變遠景 定型的 解凍 不連貫性 外部沖擊 ?新的競爭者、經(jīng)濟 ?新技術 ?解除管制 內(nèi)部變化 ?新的期望 ?新的領導方式 重新定位后 貫串所有人的重大變革 結構的選擇 戰(zhàn)略指導 希望的行為 結構的選擇 整個組織的更高的一致性 ? 集權 ? 小的控制跨度，眾多的層級 ? 職能型結構 快速適應變化的或復雜的環(huán)境，或更積極地回應市場 ? 分權 ? 更少的總部員工 ? 扁平的結構 ? 業(yè)務單位的結構適應戰(zhàn)略指導（地理的 /產(chǎn)品的 /市場區(qū)割的） 快速的技術創(chuàng)新 ? 集中化的技術員工，以追求知識的經(jīng)濟性 ? 分散化的任務隊伍，以追求專注、進取心 削減成本 ? 只在整合是十分必要的那些層級上集中員工 ? 更扁平的結構；很寬的控制跨度 變革板 需要怎樣的變革？ 客戶應如何進行變革？ 變革的進程中包括哪些階段？ 我們?nèi)绾螢樽兏锏倪M程創(chuàng)造動力？ 存在哪些組織方面的挑戰(zhàn)？ 組織績效中存在什么差距？ 要建立的技能 承諾 撬動承諾的能力 堅信 勇氣 個人能力 組織支持 /阻礙 首席經(jīng)理執(zhí)行官（或同等的） 將改變的領域的領導團隊 受影響的直到一線的員工 * 外部成分 ** *根據(jù)公司情況作適度修改 **如：顧客、供應商、工會 變革三角形 需要怎樣的變革？ 客戶應如何進行變革？ 變革的進程中包括哪些階段？ 我們?nèi)绾螢樽兏锏倪M程創(chuàng)造動力？ 存在哪些組織方面的挑戰(zhàn)？ 組織績效中存在什么差距？ 人事（ Staffs) 一線績效的改進 一個單位一個單位地，團隊導向地解決問題 最高管理層 營運 自上而下地設定方向 流程設計、設定目標、 溝通，等等 跨職能發(fā)動 以新的突破業(yè)績的方式聯(lián)系活動與信息 自下而上的績效改進 自上而下地設定方向 /形成文化 核心流程再設計 三個維度的平衡是關鍵 要求 .激動人心的遠景 .顧客 /股東 /員工三位一體 .清晰的業(yè)績目標 .具備業(yè)績上的勝利 .建造必要的知識與技能 .擴展的期望 .了解不連貫性 .清晰地理解所建立的流程 .消除舊的系統(tǒng) /結構流程 維度 過度依賴造成的潛在風險 .缺乏承諾 .責任混淆 .喪失信心 .力量不夠專注 .被管理層