人力資源項目管理咨詢建議書(編輯修改稿)
2025-03-17 00:27 本頁面
【文章內容簡介】 2D 績效管理方案 ? 部門績效管理流程 ? 員工績效管理制度 階段 1 階段 2 階段 3 1個月 2個月 時間 調研診斷及經營管理原則 人力資源核心體系 1個月 階段 1 階段 2 階段 3 2A\2B\2C \2D 1A\1B\1C 3A\3B 3C 3A 獎金方案實施 ? 獎金方案測算及套入 ? 培訓及溝通 3B 績效管理方案實施 ? 實施培訓 ? 基礎數(shù)據(jù)收集及 KPI統(tǒng)計 ? 績效管理過程輔導 3C 方案調整與總結 ? 問題管理 ? 設計方案修正及調整 ? 項目回顧及總結 ? 后續(xù)服務計劃 每階段設立成果評審點，作為項目的階段性標志 ? 19 使命、愿景 戰(zhàn)略目標 核心價值觀 管理原則 經營原則 人才標準 經營和管理實踐 經營及管理原則 正確的方向 正確的人 正確的行為 經營和管理原則是指導企業(yè)實踐的依據(jù) ? 20 設計基于戰(zhàn)略、流程導向的 KPI體系 公司 KRA及 KPI 責任中心 KPIS IPD 流程 Metrics HR Metrics SS MM ISC CRM FA IT 責任中心 KPIS 責任中心 KPIS 部門及員工 KPI分解 業(yè)務流程框架（舉例） 財務 學習與成長 內部流程 客戶 企業(yè) 目標 /策略 平衡計分卡（ BSC） 戰(zhàn)略目標 SCOR模型 SCOR： Supply Chain Organization Reference 供應鏈組織參考模型 ? 21 財 務 【 我們對投資者應如何表現(xiàn)？ 】 顧客 【 為了達到愿景，我們 對顧客應如何表現(xiàn) 】 學習與 成長 【 為了達到愿景，我們 如何維持進步和創(chuàng)新 】 內部流程 【 為了滿足顧客和投資 者那些流程必須表現(xiàn) 卓越？ 】 使命 與愿景 平衡記分卡（ BSC）是設立企業(yè)級及責任中心 KPI的有效工具。從 財務、顧客、內部流程、學習與成長 四個維度設立績效指標，確保指標體系的完整性和均衡性，保證企業(yè)健康、可持續(xù)發(fā)展。 平衡記分卡（ BSC）是設立責任中心 KPI的有效工具 ? 22 在應用 BSC時，根據(jù)不同業(yè)務的重點不同，制定側重點不同的關鍵財務及運營指標 不同業(yè)務的經營重點各不相同 ... 第二類業(yè)務 – 重點開發(fā) 第一類業(yè)務 – 持續(xù)發(fā)展 第四類業(yè)務 – 不作投資 第三類業(yè)務 – 利潤提供 高 低 低 高 行 業(yè) 吸 引 力 企業(yè)競爭力 … 對關鍵財務和運營指標的選取也各有側重 關鍵財務指標 運營（流程和顧客） 指標 (舉例 ) 第一類業(yè)務 – 持續(xù)發(fā)展 ? 營業(yè)收入 ? 稅前利潤 第二類業(yè)務 – 重點開發(fā) ? 營業(yè)收入 第三類業(yè)務 – 利潤供應 ? 稅前利潤 第四類業(yè)務 – 不作投資 ? 凈現(xiàn)金 ? 資金周轉率 ? 盈利項目比例 ? 客戶獲取量 ? 業(yè)務地區(qū)覆蓋 ? 資金周轉率 ? 成本費用率 ? 業(yè)務出售價格 ? 內部三角債清理 應根據(jù)不同業(yè)務的重點不同應用 BSC ? 23 財務：為了滿足股東（上級）的要求，我們應該在財務上取得怎樣的成功 學習與成長：為了實現(xiàn)目標，我們應該如何保持改善和提高 內部流程：為了內外客戶的要求，我們應該如何保持流程高效 客戶：為了實現(xiàn)目標，我們應該給客戶帶來那些價值 企業(yè) 目標 /策略 METRICS METRICS ?核心流程級 KPI ?部門級 KPI 公司級 KPI 衡量指標全集 Metrics庫 外部環(huán)境 業(yè)界標桿 先進的管理理論 客戶 /合作伙伴需求和滿意度 BSC SCOR METRICS SCOR模型是構建流程級 KPIs、形成 METRICS的有效工具 SCOR ? 24 任職資格 職位說明 績效目標 資格考察 績效考核 職位評估 外部薪酬 內部財務 薪酬福利政策及制度 人力資源開發(fā) Person Position Performance 現(xiàn)代人力資源管理的 3P模式 薪酬 3P模型清晰表達了決定薪酬的各個因素及其關系： ? 25 薪酬體系設計思路 薪酬設計的主要原則是通過績效掛鉤拉開差距 1. 建立以職位責任為基礎的工資級別 – 根據(jù)各職位所需的知能、解決問題難度和責任貢獻等對公司各類職位進行職位分級 – 建立各類職位等級之間的聯(lián)系，確保內部薪酬水平的一致性和激勵作用 2. 各級別間拉開差距 – 調整職位等級之間的平均收入水平，實現(xiàn)進一步的差距拉開 – 職位等級越高，其薪酬浮動的范圍越廣，將風險和收益相掛鉤 3. 與績效緊密掛鉤的發(fā)放方案 – 進一步強化對各關鍵職位的績效指標體系建立，考核內容涵蓋公司績效和部門績效等 – 同時建立對主要經理人員的能力評估標準 – 將人員的薪酬與績效表現(xiàn)緊密掛鉤，拉開績效優(yōu)良和表現(xiàn)不佳者之間的差距 4. 運用長期激勵形式激勵核心人才 – 在工資總額相對有限的情況下，通過對核心人才的各種中長期激勵，保證公司運營的長期穩(wěn)定 建立以績效為導向的薪酬體系 ? 26 A B C D E A B C D E A B C D E A B C D E 工資中線（三） 工資中線（二） 5 6 7 8 9 10 11 12 13 STG等級 工資中線（一） 薪酬結構框架 頂點 起點 薪酬管理制度設計方法 ? 有關勞動政策和國家勞動法規(guī) ? 根據(jù)外部報酬情況適當調整
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