【文章內(nèi)容簡介】 其它業(yè)績衡量指標 主要是非財務指標 高層管理人員 關鍵業(yè)績指標 平衡計分卡 經(jīng)濟增加值 上司全過程參與指導部下完成 確定目標 制定措施 制定個別計劃 步驟 描述 舉例 ?通過與部下討論，將目標分解給部下 ?確定目標完成的階段性標準 ?指導部下制定完成目標的措施 ?指導部下制定實施過程中的詳細計劃 ?部門目標銷售收入 億元 ?分解到 A部下 6月底前完成銷售收入 1億元 ?中部代理店開拓 15家 ?6月底完成產(chǎn)品說明書的修訂和發(fā)送 ?調(diào)查候補代理店并進行重要性排序（ 2月底前） ?研究競爭對手的交易條件（ 3月底前） ?排名前 20家候補代理店考查（ 3月底前） 目標管理是：深入到措施、手段、個別計劃及結(jié)果的管理 目標管理不是：“辦到”、“沒辦到”二選其一的管理 示意 關鍵業(yè)績指標通過關鍵驅(qū)動因素分析，來強化績效指標對戰(zhàn)略的支撐作用，并精簡考核指標 關鍵業(yè)績指標 指標層層分解、壓力逐級傳遞的指標分解方法，能夠確保目標分解縱向的一致性 上級目標上級目標措施 / 活動措施 / 活動上司目標A目標A目標B目標B ……部下目標N目標N具體化1 、開拓和推進 A 產(chǎn)品的代理店 1 億元2 、開拓和推進 B 產(chǎn)品的直銷渠道 0 . 5 億元措施銷售收入提高 1 . 5 億元目標、開拓和推進 產(chǎn)品的代理店 億元、開拓和推進 產(chǎn)品的直銷渠道 億元措施銷售收入提高 億元目標1 、中部代理店開拓 15 家2 、 6 月底完成產(chǎn)品說明書的修訂和發(fā)送措施提高 A 產(chǎn)品銷售收入 1 億元目標、中部代理店開拓 家、 月底完成產(chǎn)品說明書的修訂和發(fā)送措施提高 產(chǎn)品銷售收入 億元目標1 、新設直銷店 10 家2 、 3 月底完成產(chǎn)品 POP 發(fā)送措施提高 B 產(chǎn)品銷售收入 0 . 5 億元目標、新設直銷店 家、 月底完成產(chǎn)品 發(fā)送措施提高 產(chǎn)品銷售收入 億元目標措施具體化上級目標下級目標 A 下級目標 B目標分解舉例上司的業(yè)績有賴于下屬目標的有效實施 關鍵業(yè)績指標 示意 遠景規(guī)劃 戰(zhàn)略行動 關鍵成功因素 財務 市場 內(nèi)部流 程 關鍵績效指標 學習及成長 平衡計分卡完善了關鍵業(yè)績指標體系，強調(diào)內(nèi)部和外部、預警和結(jié)果指標的平衡制約發(fā)展 目標 評估 客戶方面 目標 評估 財務方面 “要實現(xiàn)設想，我們應向客戶展示什么？” 目標 評估 學習與成長 “要實現(xiàn)設想，如何保持創(chuàng)新、和提高能力 ?” “財務取得成功，應向股東們展示什么？” 目標 評估 運營流程 “要股東和客戶滿意，哪些業(yè)務過程應有所長 ?” 理想和戰(zhàn)略 結(jié)果指標 預警指標 外部指標 內(nèi)部指標 平衡計分卡 遠迅將結(jié)合 Y公司組織及市場發(fā)展的特點先擇適合的績效管理策略及方法 ：操作控制 / 計劃導向 / 開拓擴展期，單一、統(tǒng)一的業(yè)務結(jié)構(gòu) ：戰(zhàn)略控制 / 計劃與結(jié)果相結(jié)合 / 戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型期，一元向多元轉(zhuǎn)變的階段 ：財務控制 / 結(jié)果導向 / 行業(yè)成熟期，多元業(yè)務結(jié)構(gòu)，著重成本管理 起步期 增長期 成熟期 衰退期 下一周期；再興 初級組織，以個人能力為主導；組織以分散的職能有關 權(quán)力分散，以事業(yè)部為主導 整合資源，以矩陣為主導 優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)，建立創(chuàng)新體制 集團消除內(nèi)部危機 集團領導集中權(quán)力、創(chuàng)造系統(tǒng)新秩序 企業(yè)失去活力，需重組以創(chuàng)新 市場與企業(yè)內(nèi)部發(fā)展的不同階段示意 單一產(chǎn)品市場 多元產(chǎn)品、市場 國際化產(chǎn)品、市場 績效工具 典型適應階段 業(yè)績合同完成情況的審核和跟蹤是業(yè)績管理的重要環(huán)節(jié)，遠迅將協(xié)助 Y公司制定適合公司特點的業(yè)績審核手段 月度 述職 季度 業(yè)績 審核會 ?目的：定期對關鍵工作總結(jié)和進程匯報，并接受指導 ?范圍：一對一，董事長對副總及職能部門負責人，各業(yè)務單元總監(jiān)對下屬部門經(jīng)理 ?主要內(nèi)容：下級經(jīng)理目標與操作層面的關聯(lián)，指導解決困難 ?目的：關鍵業(yè)績目標進行審核評估，發(fā)現(xiàn)差距，找出解決辦法 ?范圍：多人參與的業(yè)績審核會，董事長、副總及各職能部門經(jīng)理；各業(yè)務單元組織本單元業(yè)績審核會 ?主要內(nèi)容：對各個業(yè)務單元及部門業(yè)績審核，視必要對目標進行調(diào)整，提出下階段的主要措施 年終考核 ?目的： ?范圍： ?方式： ?主要內(nèi)容： / 遠迅客戶示例 / 并設計確定關鍵業(yè)績評審的流程 評審人應于評審前一至兩周通知被評審人，評審人應熟悉被評審人的《崗位說明書》、該崗位及考核方法，被評審人提前完成自我總結(jié)（ 1年或半年）。 評審人可以通過信息平臺獲取所有關于相關數(shù)據(jù)，可以通過問卷調(diào)查等方式從被評審人的客戶、同事、上級、下屬獲取被評審人評分值及相關信息。 評審人對被評審人初步評論后，必須和被評審人面談，一方面需要雙方在《關鍵業(yè)績評審匯總表》上共同簽字表示認同，另一方面雙方共同就被評審人的職業(yè)生涯進行規(guī)劃。 評審人根據(jù)收集的各評分人對評分結(jié)果計算被評審人最終得分，并提出初步評論。 評審人多方收集評分人對各指標的評分 評審人根據(jù)評分值及相關信息綜合評審被評審人業(yè)績 評審人與被審人面談達成一致 修正《崗位明書》、業(yè)績評審流程等 評審人與被評審人做好業(yè)績評審準備 通過業(yè)績評審發(fā)現(xiàn)問題，針對被評審人、評審人、評審流程、等準備采取相應措施。 結(jié)合業(yè)績指標與個人能力雙重表現(xiàn)的評估方式 業(yè)績指標的完成情況 主要業(yè)績指標： 考核內(nèi)容：客觀的數(shù)據(jù)指標 主要業(yè)績指標的完成情況 每一項指標與上一次考核指標的對比 考核目的 是對實際工作表現(xiàn)的直接反映 作為最終考核的重要組成部分，將與獎金和薪金的變化直接掛鉤 個人發(fā)展能力／潛力 考核內(nèi)容：主要的軟性指標 管理領導才能 個人品德 考核目的 是最終最高領導層考核的組成部分 作為升降職或工作調(diào)換的參考 被考核人 同事 上級 同事 下屬 / 遠迅客戶示例 / 根據(jù)人員評估結(jié)果，進行的薪資掛鉤、員工能力提升和合理調(diào)配 表現(xiàn)尚可者 給一年的機會和提高針對性強的目標 提供其它培訓機會 中堅力量 保留在原來職位上，但不要讓他阻礙手下優(yōu)秀干部員工 表現(xiàn)尚可者 繼續(xù)觀察考慮下一步如何處理 表現(xiàn)尚可者 提供針對性的培訓提高能力 /技能，但不要讓他阻礙手下優(yōu)秀干部員工 失敗者 立即淘汰 業(yè)績不佳者 繼續(xù)觀察考慮下一步如何處理 超級明星 提供機會并培養(yǎng)成更高級干部 中堅力量 找出原因提供支持，在新職位上發(fā)揮作用 業(yè)績不佳者 提供第二次機會或調(diào)換到其他職位 管理素質(zhì)與個人能力 低 中 高 低 中 高 績 效 表 現(xiàn) 使用硬性排名分使有個分類都達到一定的百分比 超級明星 510% 中堅力量 2530% 表現(xiàn)尚可者 3040% 業(yè)績不佳者 1525% 失敗者 515% 示意 在業(yè)績考核基礎上設計與業(yè)績考評相配套的激勵機制是業(yè)績考核體系的最后一部分內(nèi)容 戰(zhàn)略規(guī)劃 /年度經(jīng)營計劃 能力開發(fā) 幫助 /自學 教育 /培訓 ?函授考育 ?推薦書籍 ?資格取得 ?…… ?入職培訓 ?專業(yè)能力培訓 ?管理技能培訓 ?…… 績效考評體系 ?目標設定 (委托工作 ) ?完成目標 (自我控制 ) ?結(jié)果評價 (自我 +上司 ) ?在過程中發(fā)現(xiàn)差距 ?制定能力提升計劃 薪資福利系統(tǒng) 收入 福利 ?基本工資 ?浮動工資 ?特別獎勵 ?長期激勵 ?旅游、休假 ?表彰 ?…… 自已申報 崗位調(diào)查 /技能分析 能力開發(fā)計劃 業(yè)績 能力 /素質(zhì) 自我發(fā)展愿望 上司評價 /推薦 人事考核 晉升 /淘汰 晉級 /獎金 福利 崗位調(diào)配體系 ?晉升 ?降級 ?輪崗 ?轉(zhuǎn)崗 ?續(xù)聘 ?解聘 ?…… 遠迅將協(xié)助 Y公司梳理修訂相關管理制度就績效考核結(jié)果的落實應用方式提出建議 績效考核結(jié)果 《人事管理制度》 《績效考核管理制度》 《勞動工資管理辦法》 《績效工資管理辦法》 《員工福利管理制度》 《崗位聘任管理辦法》 《員工培訓管理辦法》 ?? 崗位調(diào)配： 職位晉升 /降級 繼任計劃 輪崗 轉(zhuǎn)崗 續(xù)聘 /解聘等等 薪資福利： 薪資晉級 /降級 績效獎金 長期激勵 激勵性福利 特別獎勵等等 能力開發(fā)： 職業(yè)規(guī)劃 能力開發(fā)計劃 培訓 /教育 自學 /幫助等等 績效考核相關管理制度 結(jié)果應用 示意 最后結(jié)合 Y公司系統(tǒng)，協(xié)助完成績效管理體系的 E化實施工作 收集與評估 績效評估 績效評估系統(tǒng) , , 績效考核表 ,考核方案 公司 /部門規(guī)劃 被考核者 評估者 其他人員 與報酬等相結(jié)合 結(jié)果溝通 目標值 定期討論與反饋 績效管理體系的 E化應用 薪酬是績效考核結(jié)果主要兌現(xiàn)應用之一，也是目前員工關注的焦點；遠迅將對 Y公司各崗位薪酬結(jié)構(gòu)與水平現(xiàn)狀進行調(diào)研梳理 基本工資 獎金提成 福利 ?保障任職該職位員工的基本生活并與其社會地位相匹配的基本收入 ?對員工即期的績效表現(xiàn)給予及時反饋和回報，達到獎優(yōu)懲劣的目的 ?福利包括保險、補貼和職務消費津貼等，主要是解決員工的后顧之憂 ?將核心員工利益和公司利益結(jié)合，對核心員工實施長期激勵和約束，促進公司價值最大化 長期激勵 3..5 3 A B C D 職位 薪酬曲線 年收入（萬元） 示意圖 綜合考慮內(nèi)部公平性與外部競爭性應是 Y薪酬體系設計的出發(fā)點 公平和具有競爭力的薪資可使企業(yè)吸引到合格的員工，鼓勵員工積極工作，提高技能，從而提升企業(yè)效率，贏得競爭優(yōu)勢 確定薪資水準的兩維準則 強 內(nèi)部公平性 外部競爭性 高 低 ?外部競爭性：薪資調(diào)查 ? 相對市場，薪資具有競爭力 ?生活費用與物價水平 ?企業(yè)負擔能力 ?地區(qū)和行業(yè)間的工資水平 ?勞動力市場的供求狀況 ?勞動力的潛在替代物 ?風俗習慣 ?內(nèi)部公平性： ? 薪資由崗位技能、責任及條件等因素界定，不同崗位薪資具可比性 弱 合理的薪資體系 薪酬體系設計首先要對所有崗位進行分類和歸級 將所有人員分為四個職級序列 行政人員序列：根據(jù)技能及資歷分級 技術(shù)人員序列：根據(jù)技術(shù)能力分級 經(jīng)理人員序列：根據(jù)管理職位高低分級 部門經(jīng)理 經(jīng)理 副總經(jīng)理 總經(jīng)理 銷售工程師 銷售經(jīng)理 見習 高級銷售工程師 高級銷售經(jīng)理 銷售人員序列：根據(jù)銷售能力分級 初級文員 見習 中級文員 高級文員 行政序列 營銷序列 初級技術(shù)人員 見習 中級技術(shù)人員 副高級技術(shù)人員 高級技術(shù)人員 技術(shù)序列 經(jīng)理序列 輔助人員 / 遠迅客戶示例 / 然后結(jié)合當?shù)匦匠晁郊案偁帉κ中匠隊顩r，規(guī)劃 Y公司各崗位的薪酬水平 / 遠迅客戶示例 / 并設計薪酬結(jié)構(gòu) 7 3 : 1 1 : 1 60 1 0 0 %22%15%1 0 0 %專才系列（ A , B 類）7 0 : 1 4 : 1 650 3 0 0 %22%20%1 0 0 %專才系列（ C , D 和 S 類）22%22%22%福利6 8 : 1 7 : 1 550 1 5 0 %25%1