【正文】 無論哪一方提出書面的項目變化請求書 ， 另一方都應在兩個工作日內(nèi)就該項目變化請求書進行討論并確認 ， 該確認經(jīng)雙方項目經(jīng)理共同簽字生效 ? 中國最大的資料庫下載 ? Y公司應為項目提供所必需的業(yè)務和技術資源支持 ? 某些分析及報告準備工作可以在遠迅公司的辦公設施進行 ? Y公司負責為遠迅項目組提供辦公場所 、 電話線及通行證 ? Y公司應在遠迅項目組提出需求的 2日內(nèi)提供所有的數(shù)據(jù) 、 信息 、 決策及認可 ? 如果在項目實施中發(fā)現(xiàn)某些假設不正確或需要更多的工作時間 ， 遠迅項目組將盡可能快地通知 Y公司項目經(jīng)理 。 在項目變化請求書中 ， 必須描述該變化 、 變化理由以及該變化對項目時間表 、 范圍和收費所產(chǎn)生的影響 。 遠迅相信 Y公司所提供的企業(yè)信息資料的真實性而無需核實 ? 遠迅在委托方所在地工作期間 ， 委托方應提供完善的辦公條件 ， 某些分析及報告準備工作可以在遠迅的辦公室進行 ? 項目執(zhí)行期間 ， 遠迅將根據(jù)不同時期的特點提交工作計劃書 ， 工作計劃書一經(jīng)委托方認可 ， 委托方應在時間上予以配合 ? 項目進展過程中可能需要其它中介服務服務機構參與 ， 希望由項目聯(lián)合工作組監(jiān)控項目進度及質(zhì)量 除已在項目活動中所列示的內(nèi)容外，我們的建議書還基于如下假設 ? 經(jīng)雙方同意 ， 項目可以發(fā)生變化 。 在本項目中 ，遠迅將項目開支控制在專業(yè)服務費的 15%以內(nèi) 費用支付安排 專業(yè)服務費 專業(yè)服務費分四期由委托方向遠迅公司支付： 第一期： 40%， 即萬元人民幣 ， 于咨詢服務合同簽訂兩個工作日內(nèi)支付 第二期： 30%， 即萬元人民幣 ， 于中期匯報后通過兩個工作日內(nèi)支付 第三期： 20%， 即萬元人民幣 ， 于終期匯報通過后兩個工作日內(nèi)支付 第四期： 10%， 即 x萬元人民幣 ， 于本項目結束后兩個工作日內(nèi)支付 項目開支 項目開支由委托方于項目啟動時按 15％ 的預算額與第一期專業(yè)服務費用一同預付給遠迅公司 ， 或委托方全額承擔項目開支 。 薪酬現(xiàn)狀調(diào)研 指標分解培訓 組織撰寫職位說明書 階段 3:績效體系 部門職能確定 診斷報告撰寫 階段 2:組織與崗位職責 內(nèi)部訪談 企業(yè)項目總監(jiān) 資深綜合主管 Level 4 大型事業(yè)部總 裁 首席專家 Level 5 集團總裁 關鍵職業(yè)發(fā)展道路選擇 職業(yè)發(fā)展 里程碑示例 事業(yè)部領導 技術 / 專業(yè)專家 。 小型項目 協(xié)調(diào)人 Level 2 經(jīng)理 資深 。 評審人多方收集評分人對各指標的評分 評審人根據(jù)評分值及相關信息綜合評審被評審人業(yè)績 評審人與被審人面談達成一致 修正《崗位明書》、業(yè)績評審流程等 評審人與被評審人做好業(yè)績評審準備 通過業(yè)績評審發(fā)現(xiàn)問題，針對被評審人、評審人、評審流程、等準備采取相應措施。 評審人對被評審人初步評論后，必須和被評審人面談，一方面需要雙方在《關鍵業(yè)績評審匯總表》上共同簽字表示認同，另一方面雙方共同就被評審人的職業(yè)生涯進行規(guī)劃。 工作代碼： 職位：決策委員會 級別： 業(yè)務板塊： 發(fā)約人姓名（ 2）： 業(yè)務單位：公司總部 合同有效期： 職位： 簽署日期： 關鍵績效指標 權重 單位 基本目標 實際 分數(shù) 加權平均 數(shù)據(jù)來源 年稅后利潤 15% 百分比 財務中心 ?年實現(xiàn)收入 25% 萬元 財務中心 ?年合同額 20% 萬元 財務中心 ?人才結構調(diào)整完成率 20% 百分比 人力資源部 ?管理規(guī)范性 10% 次 行政部 ?新薪酬及考核體系推行 5% 人力資源部 ?員工滿意度＊ 5% 百分比 人力資源部 ＊問卷對象：直接下屬及決策委員會其它成員 / 遠迅客戶示例 / 業(yè)績合同包括三個基本組成部分：考核指標、權重與目標值 業(yè)績類 （舉例） ?投資資本回報率 ?稅息前利潤 ?自由現(xiàn)金流 ?成本支出（固定及變動） ?市場份額 ?營運資本周轉(zhuǎn) ?經(jīng)理層滿意程序 ?員工滿意度 權重 目標（量化或質(zhì)化） 50% 20% 10% 12% 10億元 12億元 3億元 30% 20天 質(zhì)化目標 業(yè)績合同要對比實際完成業(yè)績與預算目標，并依各考核項目的重要性以不同權重加權平均來計算綜合業(yè)績分數(shù) 考核指標 指標重要性 預算目標 / 遠迅客戶示例 / 其中，考核指標是業(yè)績合同的核心部分，目前最具影響意義的有、和三種方式 關鍵管理流程 市場管理指標 供應鏈管理指標 生產(chǎn)管理指標 戰(zhàn)略規(guī)劃指標 財務預算指標 人力資源管理指標 …… 財務指標 內(nèi)部管理流程指標 客戶指標 學習增長指標 基層管理人員 其它業(yè)績衡量指標 主要是非財務指標 高層管理人員 關鍵業(yè)績指標 平衡計分卡 經(jīng)濟增加值 上司全過程參與指導部下完成 確定目標 制定措施 制定個別計劃 步驟 描述 舉例 ?通過與部下討論，將目標分解給部下 ?確定目標完成的階段性標準 ?指導部下制定完成目標的措施 ?指導部下制定實施過程中的詳細計劃 ?部門目標銷售收入 億元 ?分解到 A部下 6月底前完成銷售收入 1億元 ?中部代理店開拓 15家 ?6月底完成產(chǎn)品說明書的修訂和發(fā)送 ?調(diào)查候補代理店并進行重要性排序（ 2月底前） ?研究競爭對手的交易條件（ 3月底前） ?排名前 20家候補代理店考查（ 3月底前） 目標管理是：深入到措施、手段、個別計劃及結果的管理 目標管理不是：“辦到”、“沒辦到”二選其一的管理 示意 關鍵業(yè)績指標通過關鍵驅(qū)動因素分析，來強化績效指標對戰(zhàn)略的支撐作用，并精簡考核指標 關鍵業(yè)績指標 指標層層分解、壓力逐級傳遞的指標分解方法，能夠確保目標分解縱向的一致性 上級目標上級目標措施 / 活動措施 / 活動上司目標A目標A目標B目標B ……部下目標N目標N具體化1 、開拓和推進 A 產(chǎn)品的代理店 1 億元2 、開拓和推進 B 產(chǎn)品的直銷渠道 0 . 5 億元措施銷售收入提高 1 . 5 億元目標、開拓和推進 產(chǎn)品的代理店 億元、開拓和推進 產(chǎn)品的直銷渠道 億元措施銷售收入提高 億元目標1 、中部代理店開拓 15 家2 、 6 月底完成產(chǎn)品說明書的修訂和發(fā)送措施提高 A 產(chǎn)品銷售收入 1 億元目標、中部代理店開拓 家、 月底完成產(chǎn)品說明書的修訂和發(fā)送措施提高 產(chǎn)品銷售收入 億元目標1 、新設直銷店 10 家2 、 3 月底完成產(chǎn)品 POP 發(fā)送措施提高 B 產(chǎn)品銷售收入 0 . 5 億元目標、新設直銷店 家、 月底完成產(chǎn)品 發(fā)送措施提高 產(chǎn)品銷售收入 億元目標措施具體化上級目標下級目標 A 下級目標 B目標分解舉例上司的業(yè)績有賴于下屬目標的有效實施 關鍵業(yè)績指標 示意 遠景規(guī)劃 戰(zhàn)略行動 關鍵成功因素 財務 市場 內(nèi)部流 程 關鍵績效指標 學習及成長 平衡計分卡完善了關鍵業(yè)績指標體系，強調(diào)內(nèi)部和外部、預警和結果指標的平衡制約發(fā)展 目標 評估 客戶方面 目標 評估 財務方面 “要實現(xiàn)設想，我們應向客戶展示什么？” 目標 評估 學習與成長 “要實現(xiàn)設想，如何保持創(chuàng)新、和提高能力 ?” “財務取得成功，應向股東們展示什么？” 目標 評估 運營流程 “要股東和客戶滿意，哪些業(yè)務過程應有所長 ?” 理想和戰(zhàn)略 結果指標 預警指標 外部指標 內(nèi)部指標 平衡計分卡 遠迅將結合 Y公司組織及市場發(fā)展的特點先擇適合的績效管理策略及方法 ：操作控制 / 計劃導向 / 開拓擴展期，單一、統(tǒng)一的業(yè)務結構 ：戰(zhàn)略控制 / 計劃與結果相結合 / 戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型期，一元向多元轉(zhuǎn)變的階段 ：財務控制 / 結果導向 / 行業(yè)成熟期，多元業(yè)務結構，著重成本管理 起步期 增長期 成熟期 衰退期 下一周期；再興 初級組織，以個人能力為主導；組織以分散的職能有關 權力分散，以事業(yè)部為主導 整合資源，以矩陣為主導 優(yōu)化組織結構，建立創(chuàng)新體制 集團消除內(nèi)部危機 集團領導集中權力、創(chuàng)造系統(tǒng)新秩序 企業(yè)失去活力，需重組以創(chuàng)新 市場與企業(yè)內(nèi)部發(fā)展的不同階段示意 單一產(chǎn)品市場 多元產(chǎn)品、市場 國際化產(chǎn)品、市場 績效工具 典型適應階段 業(yè)績合同完成情況的審核和跟蹤是業(yè)績管理的重要環(huán)節(jié)，遠迅將協(xié)助 Y公司制定適合公司特點的業(yè)績審核手段 月度 述職 季度 業(yè)績 審核會 ?目的：定期對關鍵工作總結和進程匯報，并接受指導 ?范圍：一對一，董事長對副總及職能部門負責人，各業(yè)務單元總監(jiān)對下屬部門經(jīng)理 ?主要內(nèi)容：下級經(jīng)理目標與操作層面的關聯(lián)，指導解決困難 ?目的：關鍵業(yè)績目標進行審核評估，發(fā)現(xiàn)差距，找出解決辦法 ?范圍：多人參與的業(yè)績審核會，董事長、副總及各職能部門經(jīng)理；各業(yè)務單元組織本單元業(yè)績審核會 ?主要內(nèi)容：對各個業(yè)務單元及部門業(yè)績審核，視必要對目標進行調(diào)整，提出下階段的主要措施 年終考核 ?目的： ?范圍： ?方式： ?主要內(nèi)容： / 遠迅客戶示例 / 并設計確定關鍵業(yè)績評審的流程 評審人應于評審前一至兩周通知被評審人，評審人應熟悉被評審人的《崗位說明書》、該崗位及考核方法，被評審人提前完成自我總結（ 1年或半年）。 2023 B e x c e l. A ll r ig h ts r e s e r ve d .未來組織結構建議 （準事業(yè)部制）所長、書記所長、書記無人機副所長無人機副所長行政處行政處訓練系統(tǒng)副所長訓練系統(tǒng)副所長武保科武?？朴∷S印刷廠人力資源處人力資源處總務科總務科基建房產(chǎn)科基建房產(chǎn)科副所長副所長技質(zhì)處技質(zhì)處所辦所辦行政副所長行政副所長訓練系統(tǒng)車間訓練系統(tǒng)車間訓練系統(tǒng)研究室訓練系統(tǒng)研究室訓練系統(tǒng)營銷科訓練系統(tǒng)營銷科物流處物流處設備動力科設備動力科財務處財務處無人機研究室無人機研究室無人機生產(chǎn)車間無人機生產(chǎn)車間無人機營銷科無人機營銷科政治處政治處企管辦企管辦現(xiàn)有的組織結構圖 第二階段組織結構 未來的組織結構圖 第三階段組織結構 / 遠迅案例示意 / 并明確對各部門和事業(yè)部（業(yè)務單元）的功能定位和職責權限 整體市場狀況研究：供求分析、客戶分析、競爭對手分析、政策研究等 負責公司市場研究工作 項目籌備組 經(jīng)營管理部 項目部 人力資源部 財務部 審計監(jiān)督部 辦公室 市場營銷部 工程技術部 項目開發(fā)工作 負責房地產(chǎn)項目前期的勘察、協(xié)助項目籌備組做好土地征用和拆遷安置工作 協(xié)助項目籌備組，辦理工程項目立項審批：用地計劃的報批和報審及工程項目開工的各種手續(xù) 負責項目前期開發(fā)階段涉及的對外公共關系管理工作 負責協(xié)調(diào)公司各部門及外部專業(yè)公司，編寫項目可行性研究及項目策劃方案 負責尋找潛在開發(fā)項目機會 市場營銷部門職能描述（部分） / 遠迅客戶示例 / 并明確公司人力資源部的功能定位和職責權限 負責公司的教育、培訓工作 負責公司人力資源的招聘、任用、調(diào)動等事務 負責公司人事制度的擬定、調(diào)整、執(zhí)行和監(jiān)督 負責公司人員業(yè)績評估、激勵、日?？记? 負責公司員工社會保險 ,撫恤及各項福利工作 主持公司人力資源規(guī)劃的擬訂，并監(jiān)督執(zhí)行，負責公司人力資源檔案的管理 參與公司的組織結構設計與調(diào)整，負責公司崗位設計與崗位分析 負責薪資制度的擬定