【文章內容簡介】 種，并定崗定編 ?編制核心崗位職務說明書及資質模型 崗位職責的優(yōu)化方案 績效管理系統(tǒng)的設計 ?設計集團績效管理體系整體架構 ?組織決委會及職能小組進行關鍵業(yè)績指標（ KPI）設計培訓 ?設計集團公司各層級及核心崗位的關鍵業(yè)績指標體系，明確各自的管理要項 ?設計績效管理與薪酬、招聘、培訓等體系的對接方案 ?制定績效管理制度和相關流程 宏一電子 人力資源管理咨詢建議書 項目具體的工作流程及內容，分四個階段、八個步驟展開（ 2/2） 宏一電子人力資源管理項目流程 1 3 2 8 階段三：方案設計（ 2/2） 7 6 5 招聘體系設計 ?設計宏一電子的招聘管理體系 設計宏一電子的培訓管理體系 培訓體系設計 項目結案與后續(xù)工作規(guī)劃 ?清晰講解方案內容 ?組織決委會對設計方案進行研討、提出調整建議、達成共識 ?規(guī)劃后續(xù)工作 ?華彩咨詢協(xié)助宏一電子展開年度培訓計劃 薪酬激勵體系的設計 ?以公司人力資源政策、績效管理等為輸入，系統(tǒng)設計結構化的薪酬管理體系，包括 薪酬結構和比例設計，職種薪等區(qū)間，薪點表設計，薪酬制度設計等 ?解決好長期、短期激勵模式，不同類別員工激勵重點等問題 階段四：項目結案 宏一電子 人力資源管理咨詢建議書 步驟一：項目啟動 華彩咨詢項目小組與客戶就項目目標、主要內容、操作步驟達成共識，建立科學有效的項目管理模式 內容說明 工作目標 工作方法 ?華彩將與宏一電子高管層協(xié)商 ： – 項目整體的目標、內容、時間進度 – 達成目標的形式、內容和后勤 – 項目期望和成功因素等 ?協(xié)助公司建立決策委員會和職能小組 – 決委會包括公司高層和專職代表，如人事科、主業(yè)務部等相關人員 – 決委會和職能小組成員將參與整個項目的運作 ?決委會與職能小組是第一批接受技術轉移的人員，將與華彩顧問緊密合作，參與方案設計、接收報告、提供意見 ?對項目整體規(guī)劃，確定項目操作目標、工作內容及實施步驟等 ?成立項目小組，明確項目小組的成員及主要職能 ?明確華彩與宏一電子雙方在本項目中的角色、分工和溝通方法等 ?項目啟動會議 ?項目概念培訓 ?會議研討 工作成果 ?《 宏一電子咨詢項目操作手冊 》 宏一電子 人力資源管理咨詢建議書 步驟二：人力資源管理現(xiàn)狀診斷 通過系統(tǒng)、詳細的診斷，使華彩對于宏一電子的人力資源現(xiàn)狀有系統(tǒng)化、清晰的認識，為項目整體的方案設計打下良好的基礎 內容說明 工作目標 工作方法 ?華彩主張，企業(yè)問題的解決應該從系統(tǒng)的角度，全面解決各類問題 ?此次人力資源咨詢項目，從對整個人力資源系統(tǒng)進行全面診斷著手，重點分析績效考核和薪酬等問題 ?明晰公司在人力資源戰(zhàn)略與政策設想 ?對公司人力資源管理現(xiàn)狀有清晰、 深入的了解 ?根據(jù)企業(yè)的現(xiàn)狀 ， 提出問題解決方案的設想 ?一對一深入訪談 ?焦點討論會 ?集體訪談 ?流程分析會 ?問卷調查 ?三色筆法 ?文案分析 ?標桿研究 工作成果 ?《 宏一電子人力資源管理體系調研與診斷報告 》 宏一電子 人力資源管理咨詢建議書 華彩咨詢的企業(yè)深入診斷操作流程 選擇診斷方式與深 度、廣度、參與范圍 診斷過程管理 診斷方案與匯報 ? 通過初步訪談，界定問題可能存在的范圍，可能的影響 ? 以此為導向，準備問卷與會議，流程分析與文案調研，以備進行問題的深入挖掘，尋找更多的證據(jù)與實例 診斷要解決的的基本問題： 1. 宏一電子在哪些方面存在問題？其根源是什么？哪些是暫時解決不了的？哪些是可以著手解決的？如何解決？ 2. 宏一電子的資源配置能否需要進一步優(yōu)化？如何進行？ 3. 對宏一電子來說，未來幾年內有哪些發(fā)展機遇？如何才能抓住并駕馭好這些機遇？ 明確診斷方向 ? 從診斷的深度、廣度、范圍等角度進行研究 ? 為更好、更準確的發(fā)現(xiàn)問題，我們將使用不同的診斷手法，并將這些手法進行組合應用 ? 診斷前的宣傳與溝通 ? 被訪人員的配合問題 ? 提供資訊的健全程度 ? 用日結法進行問題匯總，并及時與宏一電子項目負責人進行溝通與意見交換 ? 從橫向比較的角度進行指標對比分析 ? 從縱向的角度，揭示價值鏈當中的流失 ? 從管理體系運轉的多個角度研究與揭示宏一電子運轉的各個方面 關鍵活動 目的 步驟 宏一電子 人力資源管理咨詢建議書 步驟三：企業(yè)崗位職責的優(yōu)化方案 明確企業(yè)崗位職責，進行科學的規(guī)劃，建立崗位說明書，對企業(yè)運作的效率起到關鍵作用 內容說明 工作目標 工作方法 ?崗位職責分析是人力資源管理體系變革的基礎 ?對現(xiàn)行部門職能及核心崗位進行分析 ?與決委會和職能小組一起，以公司發(fā)展為指導，科學規(guī)劃部門職能職責，編制核心崗位職務說明書及資質模型 ?分析和明確公司現(xiàn)行部門職能及核心崗位 ?科學規(guī)劃部門職能、職責 ?科學規(guī)劃職類、職種，并定崗定編 ?編制核心崗位職務說明書及資質模型 ?專題研討會 ?流程分析會 ?一對一的重點訪談 ?牛皮紙法 ?三色筆法 ?資料研究 ?案例標桿 工作成果 ?《 宏一電子崗位職責優(yōu)化設計方案 》 宏一電子 人力資源管理咨詢建議書 合理的崗位設計是保證工作目標和任務實現(xiàn)的關鍵 員工個人能力是否與崗位要求相適應 短期項目考場 公司的激勵政策 員工長期考核 崗位責任說明書 崗位績效考核指標 崗位相對重要性 LEVEL4 LEVEL3 LEVEL2 LEVEL1 崗位職責描述 個人能力分級 培訓 員工考核 員工績效 崗位職責描述主要是通過業(yè)務流程的描述來實現(xiàn) 崗位 崗位 1 崗位 2 崗位 3 崗位 4 時序 宏一電子 人力資源管理咨詢建議書 崗位職責的優(yōu)化 設計流程 現(xiàn)行企業(yè)崗位職責的描述和分析 部門職能、責權利分配、崗位設置、崗位 職務說明書、資質模型 崗位職責優(yōu)化設計的目的： 1， 明確公司現(xiàn)行部門職能及核心崗位，完善組織結構 2， 科學規(guī)劃部門職能、職責；科學規(guī)劃職類、職種，并定崗定編 , 提高部門功能性 3，明晰部門職責，提高組織運營效率 ? 現(xiàn)有企業(yè)崗位職責的具體描述 ? 與決委會和職能小組一起，分析現(xiàn)有崗位職責的劃分中存在的問題 ? 增刪或強化部分功能 ? 科學規(guī)劃部門職能職責 ? 編制核心崗位說明書 ? 設計核心崗位資質模型 ? 指導完善崗位說明書和資質模型 關鍵活動 目的 步驟 宏一電子 人力資源管理咨詢建議書 步驟四：績效管理體系設計 以發(fā)展為導向，設計科學、合理并且能夠不斷自我完善的績效管理系統(tǒng) 內容說明 工作目標 工作方法 ?以公司發(fā)展目標為導向，設計公司級、部門和核心崗位的定量關鍵業(yè)績指標體系，選擇評估手段，并與決委會一起確定關鍵業(yè)績指標目標值 ?協(xié)助決委會確定各層級、崗位的管理要項，作為對定量的關鍵業(yè)績指標的定性補充 ?協(xié)助職能小組成員設計其它部門、崗位的關鍵業(yè)績指標和管理要項 ?設計績效管理的輸出接口，明確績效管理的戰(zhàn)略導向作用、樹立正確的績效管理觀 ?設計集團績效管理體系整體架構 ?組織決委會及職能小組進行關鍵業(yè)績指標（ KPI）設計的培訓 ?設計集團公司各層級及核心崗位的關鍵業(yè)績指標體系，明確各自的管理要項 ?設計績效管理與薪酬、招聘、培訓等體系的對接方案 ?制定績效管理制度和相關流程 ?專題研討會 ?培訓及深入輔導 ?績效管理模式研討 ?研究關鍵成功因素 ?研究關鍵業(yè)績指標 ?案例標桿 工作成果 ?《 宏一電子績效管理體系設計方案 》 宏一電子 人力資源管理咨詢建議書 華彩咨詢認為績效管理是貫穿管理流程的核心 設立年度績效目標；簽定績效合同 個人績效目標與激勵機制掛鉤 監(jiān)控績效的達成 確定與戰(zhàn)略規(guī)劃一致的關鍵績效指標 進行嚴格客觀的績效評估 ? 基于對業(yè)務單元深入了解基礎上的戰(zhàn)略看法 ? 總經(jīng)理與董事會、部門經(jīng)理與總經(jīng)理之間簽訂的對績效負責的合同 ? 跨越組織等級的、透明的、公開的績效評估 ? 信息系統(tǒng)及其他相關責任部門對績效的監(jiān)控的支持 ? 對管理層有重大影響并且可行的激勵機制 宏一電子 人力資源管理咨詢建議書 華彩績效管理流程的四個主要步驟 工作 ?崗位職責說明 ?關鍵業(yè)績指標（ KPI） ?能力指標 ?薪酬結構 ?薪酬水平 ?長期激勵 ?培訓 建立績效指標 設定績效目標 進行績效審核 確定績效評估并與薪酬等掛鉤 ?明確使命、愿景、戰(zhàn)略和關鍵業(yè)績領域 ?制定崗位職責說明 ?建立設計原則 ?起草