企業(yè)管理調(diào)查報(bào)告(ppt73頁)(編輯修改稿)
2025-02-24 21:03 本頁面
【文章內(nèi)容簡介】 員有自己的銷售網(wǎng)絡(luò)、資源。 ? 公司管理不嚴(yán)格。 ? 損害了公司的形象。 ? 不利于公司產(chǎn)品銷售。 ? 導(dǎo)致公司對業(yè)務(wù)員的管理更加困難。 銷售人員考核手段單一 針對不同情況 設(shè)計(jì)不同體系 達(dá)到不同目標(biāo) ?地區(qū)差異 ?時(shí)期差異 ?競爭態(tài)勢差 適當(dāng)調(diào)整 財(cái)務(wù)指標(biāo) ?新市場上搶占市場 ?競爭市場上擴(kuò)大份額 ?老市場上保持份額 適當(dāng)增加 戰(zhàn)略指標(biāo) ? 沒有全面的考核體系，對銷售人員只限于銷售量、回款率的財(cái)務(wù)考核，其他的 考核內(nèi)容過于定性和模糊。 ? 缺乏基于長期市場開拓計(jì)劃的考核指標(biāo)。 營銷管理主要問題 ? 營銷目標(biāo)不明確 ? 營銷制度體系不完善 ? 營銷過程的監(jiān)督與控制不力 ?營銷人員的管理與監(jiān)督 ? 銷售網(wǎng)絡(luò)的管理與控制 ? 應(yīng)收帳款管理 ? 合同管理 公司與直銷人員形成實(shí)際的代理關(guān)系，公司承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)大 代理商、直銷員的比較分析 直銷員 代理商 ?以底價(jià)提取貨物，賺取差價(jià)。 ?加盟需要資金保證、相應(yīng)抵押，在資金、法律責(zé)任方面風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)。 ?以底價(jià)提取貨物，底價(jià)以上賺取差價(jià)，底價(jià)以下賺取提成。 ?屬于公司員工，相對來說利于管理控制。 ? xx鋁業(yè)現(xiàn)實(shí)行業(yè)務(wù)員直銷為主，代理商為輔的銷售模式。業(yè)務(wù)員和代理商都是以底價(jià)從公司拿貨，業(yè)務(wù)員以底價(jià)銷售產(chǎn)品將獲取提成，超過底價(jià)銷售的產(chǎn)品則賺取其中的差價(jià)。 現(xiàn)有的銷售實(shí)行差價(jià)制，公司與業(yè)務(wù)員之間存在利益沖突 一方面，業(yè)務(wù)員與顧客討價(jià)還價(jià)。 客戶 xx鋁業(yè) 業(yè)務(wù)員 另一方面，業(yè)務(wù)員希望公司降低底價(jià)，賺取更多差價(jià)。 分析 ? 業(yè)務(wù)員想通過壓低出廠價(jià)獲取更多的利益，跟公司討價(jià)還價(jià)。 ? 由于存在討價(jià)還價(jià)空間，而公司又沒有制定具體統(tǒng)一的優(yōu)惠政策標(biāo)準(zhǔn)，從而導(dǎo)致管理混亂。 存在業(yè)務(wù)員與經(jīng)銷商爭搶訂單的情況 現(xiàn)狀 ? 部分地區(qū)經(jīng)銷商和業(yè)務(wù)員共存，存在著爭搶訂單的情況。 ? 營銷部進(jìn)行調(diào)解，原則上要求經(jīng)銷商做的業(yè)務(wù)員不參與，但搶單的情況沒有杜絕。 原因 ? 經(jīng)銷商與業(yè)務(wù)員在某些地區(qū)共存，但沒有有效而具體的分工。 危害 ? 影響了公司的形象和利益。 ? 影響了與經(jīng)銷商的合作關(guān)系。 ? 最終導(dǎo)致市場開拓不力。 銷售網(wǎng)絡(luò)完善，覆蓋全國 ? 說明 ?公司營銷網(wǎng)絡(luò)分布除西藏、港澳臺地區(qū)以外的 30個(gè)省級地區(qū)，營銷網(wǎng)絡(luò)完善。 ? 整個(gè)市場劃分為 7個(gè)片區(qū)，東北區(qū)、華北區(qū)、華東區(qū)、華南區(qū)、華中區(qū)、西北區(qū)、西南區(qū)。 ?左圖中紅色區(qū)域?yàn)橹攸c(diǎn)傳統(tǒng)區(qū)域。 無銷售網(wǎng)絡(luò)地區(qū) 重點(diǎn)地區(qū) 普通地區(qū) 網(wǎng)絡(luò)鋪得太廣，導(dǎo)致公司的市場重點(diǎn)不突出 0100200300400500600700800沈陽 山西 江蘇 寧夏 四川 吉林05年部分地區(qū)銷售額 05年部分地區(qū)銷售額 010002023300040005000600070008000900010000年銷售額在 150萬以上的 19個(gè)地區(qū)銷售額 年銷售額在 150萬以下的 11個(gè)地區(qū)銷售額 ? 公司網(wǎng)絡(luò)雖然鋪得廣，但有些地區(qū)銷售狀況并不好，年銷售額不到 100萬。（如左上圖） ? 19個(gè)銷售情況好的區(qū)域銷售額是另外 11個(gè)銷售一般的區(qū)域的 10多倍。（如左下圖） ? 公司沒有一個(gè)整體的市場開拓計(jì)劃，沒有出臺具體措施維持發(fā)展優(yōu)勢區(qū)域，開拓或放棄劣勢區(qū)域，導(dǎo)致公司的資源被分散。 單位：萬元 資料來源：營銷部提供資料整理 代理商管理混亂 代理商分析 ? 缺乏發(fā)展代理商的操作規(guī)范。 ? 缺乏對代理商的目標(biāo)指標(biāo)以及相應(yīng)考核。 ? 與部分代理商的合同缺失或已經(jīng)過期。 ? 缺乏對代理商銷售產(chǎn)品的定價(jià)規(guī)范與控制。 導(dǎo)致 : 代理商管理混亂導(dǎo)致代理商拖欠公司貨款問題嚴(yán)重，部分以代理商為主的地區(qū)銷售業(yè)績停滯不前。 公司缺乏客戶溝通與管理 產(chǎn)品定價(jià)：公司給定一個(gè)底價(jià)，具體成交價(jià)取決于業(yè)務(wù)員。 銷售運(yùn) 作：業(yè)務(wù)員居間聯(lián)系，有自己的銷售隊(duì)伍，公司無運(yùn)作規(guī)范要求，無法控制。 網(wǎng)絡(luò)維護(hù)：網(wǎng)絡(luò)維護(hù)完全取決于業(yè)務(wù)員，公司基本不給與支持，也不進(jìn)行相應(yīng)管理。 合同簽訂：合同由業(yè)務(wù)員代表公司同客戶簽訂，公司只進(jìn)行一般的合同評審。 ?公司形象完全由業(yè)務(wù)人員個(gè)人行為體現(xiàn)，而非公司行為。 ?業(yè)務(wù)人員具有將客戶資源向自己有利方向引導(dǎo)的權(quán)力和機(jī)會(huì)，公司的利益讓渡為業(yè)務(wù)員個(gè)人的人情，整個(gè)市場成了業(yè)務(wù)員的市場。 營銷管理主要問題 ? 營銷目標(biāo)不明確 ? 營銷制度體系不完善 ? 營銷過程的監(jiān)督與控制不力 ?營銷人員的管理與監(jiān)督 ? 銷售網(wǎng)絡(luò)的管理與控制 ? 應(yīng)收帳款管理 ? 合同管理 應(yīng)收帳款的管理有待完善 催收 帳款 績效 考核 確認(rèn) 損失 控制 制度 信用 管理 安全 應(yīng)收帳款 信用 政策 存在客戶信用管理制度，但沒有執(zhí)行 缺少信用管理辦法，沒有客戶的信用資料 缺少應(yīng)收帳款的分析，只是簡單的以占用資金時(shí)間指標(biāo)和貨款回籠指標(biāo)進(jìn)行考核，與業(yè)務(wù)員的提成掛鉤 沒有一套切實(shí)可行的考核制度去評價(jià)收款績效 公司加大催款力度，取得了一定的成績，但效果有限 ?催款措施 ?回款率與業(yè)務(wù)員的提成掛鉤，促使其積極催款。 ?營銷部內(nèi)勤人員年底分區(qū)域收款。 ?03年底，專門成立法律事務(wù)部，以法律的手段催收欠款。 ?取得的成績 ?法律事務(wù)部的成立作用明顯，成立三年分別追回欠款 1200萬、 600萬、 200萬左右。 ?現(xiàn)有問題 ?法律事務(wù)部追回的欠款逐年減少。 ?相當(dāng)數(shù)量的欠款過了訴訟時(shí)效期，爛賬多。 ?由于主觀失誤造成合同缺失、虛假合同。 ?過度運(yùn)用法律手段會(huì)影響到與客戶的長期合作。 ?缺少預(yù)警機(jī)制。 催款措施沒有很好的執(zhí)行 ? 催款措施不明確，造成營銷部與法律事務(wù)部就追款事情的協(xié)調(diào)不暢，營銷政策規(guī)定：以合同時(shí)間為界定時(shí)間，逾期超過六個(gè)月后視情況轉(zhuǎn)入法律訴訟追討，如已轉(zhuǎn)入法律訴訟追討的工程訂單，視清收貨款的情況及業(yè)務(wù)員配合程度而定。由于規(guī)定含糊，業(yè)務(wù)員考慮到提成等因素，到了六個(gè)月后不移交。今年?duì)I銷部移交1900萬應(yīng)收賬款，其中 19992023年的約為 1000萬，而這早已經(jīng)
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