【文章內(nèi)容簡介】 6）會議主持及紀(jì)要：會議由 ，最終形成 “ 會 議紀(jì)要 ” ，雙方按紀(jì)要逐條落實并執(zhí)行。 六、編制（或修訂）項目計劃 （ Plan）是 、策劃和安排，包括確定項目管理目標(biāo)、工作原則、工作程序和方法、工作重點和保證措施等內(nèi)容。 、復(fù)雜項目可編制項目管理計劃和項目實施計劃。一般項目可直接編制項目實施計劃。 七、發(fā)表初步的項目進(jìn)度計劃 （ 1）所謂 “初步 ”是指首先確定項目各裝置之間的進(jìn)度銜接， 并明確每個裝置的各階段（過程）的進(jìn)度目標(biāo)日期。 （ 2）待完成工藝設(shè)備、關(guān)鍵設(shè)備材料訂貨并確定交貨日期 時，將作進(jìn)一步的完善后再次發(fā)表為正式版。 ：通常是將項目啟動后 2～ 3個月內(nèi)的工作予以安排，使項目工作盡快進(jìn)入良好地有序進(jìn)展?fàn)顟B(tài)。 項目實施階段的主要工作 項目實施階段通常是指從項目初始段結(jié)束到項目機(jī)械竣工考核驗收這一階段。該階段的工作展現(xiàn)出資源投入多、過程跨度大、工作負(fù)荷高，成為項目實施管理和控制的主體階段。，全面掌握項目進(jìn)展，連續(xù)、合理交叉、有序完成合同約定的階段成果和目標(biāo)任務(wù)。 一、項目合同管理 ：合同簽約生效后，即成為項目執(zhí)行的 依據(jù) 、規(guī)范雙方行為的準(zhǔn)則并具有法律效力的第一要約。 （ 1）總承包合同的管理 ：典型的為 EPC及其組合方式的總 額價格承包合同，承包商的合同管理將貫穿于 項目的 全過程，并按合同約定承擔(dān)管理過程中的主要風(fēng)險。因此， ： ① 組織研讀合同，熟悉合同內(nèi)容和業(yè)主要求。 ② 根據(jù)總承包合同內(nèi)容和業(yè)主要求，研究確定項目管理方式。 ③ 積極、慎重、合理并依法處理爭端和違約事件。 ④ 認(rèn)真對待并依法辦理合同的修改、補(bǔ)充和變更事項。對承 包商而言，上述內(nèi)容均涉及到管理過程中的風(fēng)險因素。 （ 2）分包合同管理 ：在總承包合同項下，實施某種分包合同屬 正常之舉，只是需要征得業(yè)主同意或認(rèn)可。 ① 做好分包招標(biāo)準(zhǔn)備：一般包括編制招標(biāo)文件、資格預(yù)審和 標(biāo)底的編制。 ② 研究確定重大分包合同，盡量采用總價分包或固定單價合 同，以減少對總承包合同的風(fēng)險和壓力。 ③ ：管理分包合同在某種意義上講，有 時比管理總包合同還要困難，不得調(diào)以輕心！特別對 爭端和違約處理、分包合同補(bǔ)充、修改和變更處理均 要整體考慮、及時處理，盡量減少風(fēng)險影響。 二、項目變更管理 項目變更管理，包括業(yè)主變更和項目內(nèi)部（即承包商 /分包商）變更。 ： 是指由于業(yè)主要求（或同意）修改合同范圍或任務(wù)內(nèi)容而導(dǎo)致合同已約定費(fèi)用和進(jìn)度計劃發(fā)生變動，則稱為業(yè)主變更，業(yè)主則應(yīng)承擔(dān)變更責(zé)任和風(fēng)險補(bǔ)償。 （ 1）業(yè)主變更審批程序，包括常規(guī)審批、提前審批和非常 規(guī)審批。 *（ 2） （普遍適用） 如下： *① 堅持 “ 先評估，后送審 ” 的原則。任何變更都要先行對 費(fèi)用、進(jìn)度及相關(guān)影響作出定量評估后再送 。 *② 堅持 “ 業(yè)主（或任何）變更都宜征得業(yè)主認(rèn)可后再行 實施 ” 。 *③ 經(jīng)業(yè)主簽批的變更文件應(yīng)成為合同的組成部分。 ：是指不是由業(yè)主提出（或接受同意）的變更。 （ 1） ，也應(yīng)采用上述業(yè)主變 更中兩個 “ 堅持 ” 的原則。 （ 2）強(qiáng)制性變更，通常是由法律法規(guī)變更或符合了規(guī)范、 規(guī)程以及必須保證生產(chǎn)和操作安全可靠所作的修改或 變更。 *（ 3） “ 強(qiáng)制性變更 ” 時，需要經(jīng)過原建議部 門的負(fù)責(zé)人和項目職能經(jīng)理認(rèn)可后，則（再予簽批）成 為強(qiáng)制性變更（體現(xiàn)了矩陣管理形式中的職責(zé)保護(hù)）。 三、項目進(jìn)度計劃的審定與進(jìn)度控制 ：是對整個項目總體進(jìn)度安排和目標(biāo)控制的指令性文件，屬于項目的一級進(jìn)度計劃。 *(1)功能和作用：按項目合同約定的要求，對項目內(nèi)各整體、 裝置、分類組碼分別規(guī)定開工、竣工和投入運(yùn)行的時 間，以及裝置內(nèi)各過程（ EPCT）的進(jìn)度關(guān)系。 總進(jìn)度計 劃是編制項目資金計劃 、物資供應(yīng)計劃和制定人力、費(fèi) 用等資源配置的基礎(chǔ)，并約束下層各級計劃。 （ 2）編制和審批：由進(jìn)度控制工程師編制，項目職能經(jīng)理參 加和審核， PM批準(zhǔn)。 （ 3）發(fā)布時間：在項目初始階段中（如合同生效后 5～ 7周） 初步發(fā)布項目總進(jìn)度計劃。在完成工藝設(shè)計和關(guān)鍵設(shè)備 訂貨，進(jìn)一步深化完善后再正式發(fā)布。 :根據(jù)項目總進(jìn)度計劃 ,編制裝置的總進(jìn)度， 四、項目費(fèi)用估算的審定與費(fèi)用控制 PM對項目費(fèi)用的管控是項目管理和控制的核心內(nèi)容。由于EPC總價合同項目實施的主要風(fēng)險由承包商（工程公司）承擔(dān)，要求采用準(zhǔn)確性高的設(shè)備估算法以上的方法編制項目的費(fèi)用估算，經(jīng)評審、上報批準(zhǔn)形成項目預(yù)算，依此作為項目費(fèi)用分解指標(biāo)和費(fèi)用目標(biāo)控制的基準(zhǔn)。 M組織對項目費(fèi)用估算進(jìn)行審定并上報批準(zhǔn)形成項目預(yù)算。 （ 1）審定、發(fā)表項目估算基礎(chǔ)資料，包括： ① 項目原始重要文件（參見圖 61所示內(nèi)容和說明）。 ② 項目控制估算基礎(chǔ)資料表（參見圖 62所示內(nèi)容和說 明）。 ③ 設(shè)計人工時及費(fèi)用基礎(chǔ)表（參見圖 63所示內(nèi)容和說 明）。 上述表列內(nèi)容與格式，一般應(yīng)是工程公司通用的規(guī)定 模板，工程項目可合理采納或部分修改。 （ 2）將估算審定結(jié)果上報企業(yè)主管領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)后，即形成項 目的執(zhí)行預(yù)算。 。 （ 1）不同性質(zhì)的合同項目（如償付價合同、總價合同）要 求工程進(jìn)展到不同的設(shè)計階段，并采用不同準(zhǔn)確度的 估算方法進(jìn)行費(fèi)用估算，以及對批準(zhǔn)的預(yù)算費(fèi)用進(jìn)行 分解指標(biāo)和限額發(fā)送。 （ 2）審查費(fèi)用計劃執(zhí)行情況，實行費(fèi)用控制（即限額受 控）。 （ 3）必要時，決定調(diào)整費(fèi)用計劃及費(fèi)用分解指標(biāo)，進(jìn)行新 的有效控制。 五、項目設(shè)備材料的管理與控制 * ，主要通過對設(shè)備材料控制工程師的溝通、檢查、協(xié)調(diào)和確認(rèn)，保證供貨的進(jìn)度、質(zhì)量、數(shù)量、規(guī)格、等級符合設(shè)計要求，并取得更好的經(jīng)濟(jì)效益。 一般包括進(jìn)度控制、數(shù)量控制、現(xiàn)場管理和變更控制程序。 一般包括進(jìn)度計劃（訂貨、交貨、保管周期等）和對設(shè)備材料數(shù)量計算（統(tǒng)計匯總、合理裕量、備品備件等）的審查確認(rèn)。 、檢查項目設(shè)備材料控制的實施狀況 重點對控制計劃中有關(guān)進(jìn)度和數(shù)量的實施效果進(jìn)行跟蹤檢查、分析偏差原因、提出應(yīng)對措施，保證工程正常進(jìn)展。 、批準(zhǔn)項目剩余設(shè)備材料處理方案 制工程師提出的處理方案，并將有關(guān)信息反饋到項目管理系統(tǒng)中（包括部門、崗位、資源庫等方面）。 六、項目財務(wù)管理與控制 ： （ 1）依法、合理籌集資金，確保項目資金供應(yīng)并減少資金 流占用。 （ 2）合理使用資金，提高資金利用率，降低資金成本。 *（