【文章內(nèi)容簡介】 提高醫(yī)療保健服務之品牌注意力。 2. I(Interest， 興趣 )： 當消費者注意到營銷溝通所傳達的訊息之后，是不是產(chǎn)生興趣，則是相當重要的問題。 根據(jù)研究指出，消費者購買的是「利益」 ﹐ 而非「特色」（ Feature）， 所以產(chǎn)品是否具有 USP（ 獨特銷售主張），以引起消費者興趣是很重要的事。 通常興趣的產(chǎn)生是由于營銷人員提供某種「改善生活的利益」（ Benefit） 所致，比方說：「免開刀、免住院」 ﹑ 「四星期就可以使皮膚變得更白」等等。如何讓消費者產(chǎn)生興趣和醫(yī)療保健服務及消費者本身有重大的相關，而消費者本身對此服務是否關心與重視則是另一個關鍵。 3. D(Desire ，渴望 )： 消費者對營銷溝通所提供的「利益」如果有「擋不住的感覺」，就會產(chǎn)生購買該項醫(yī)療保健服務的「渴望」 ﹔ 也就是一種將產(chǎn)品「據(jù)為己有」或消費這項醫(yī)療保健服務的企求?！概d趣」與「渴望」有時只是一線之隔，如果掌握住消費者發(fā)生「興趣」的一剎那，使之轉(zhuǎn)化為「渴望」，營銷溝通的目標就已達成了大半。消費者接收到營銷構通的內(nèi)容可能會很有興趣，但不一定會產(chǎn)生渴望－「我需要這項醫(yī)療保健服務」，所以在營銷構通之中，強化消費者購買渴望，使其產(chǎn)生「我想購買這產(chǎn)品或消費這項醫(yī)療保健服務」是重要的一環(huán)。 4. A(Action， 行 動 )： 營銷溝通的目的，即在促使消費者產(chǎn)生消費營動。「 行 動」是整個營銷溝通活動中最重要的一環(huán)，潛在消費者對產(chǎn)品、醫(yī)療保健服務，縱使有了「注意」、「興趣」與「渴望」，到最后卻沒有任何消費營為，對機構而言，可以說是白忙一場。因此加速消費者 行 動的營銷溝通活動，會常出現(xiàn)在醫(yī)療市場之中，如「水痘疫苗優(yōu)惠前 100名社區(qū)名眾」、「前 30名本院產(chǎn)婦享有作月子中心服務的優(yōu)惠」的跑馬登訊息，這是在鼓勵有需求的消費者，立刻采取 行 動的作法。如何讓消費者真正「動」起 ﹐ 才是營銷溝通要追求的最終目的。 AIDA步驟詳述 就醫(yī)行為 ?確認就醫(yī)需要 ?收集就醫(yī)信息 ?評估就醫(yī)可行方案 ?決定就醫(yī)決策 ?檢討就診后行為 醫(yī)療機構營銷組合 7Ps 個人特性 ?傾向因子 ?信念因子 (控制重心 ) ?能力因子 ?需要 (need)因子 環(huán)境特性 ?外在環(huán)境因子 ?醫(yī)療保健系統(tǒng)特性 影響消費者就醫(yī)決策的因子 消費者就醫(yī)時會面臨相當多就醫(yī)決策的變量，每一個變量都足以影響就醫(yī)決策。營銷人員應了解就醫(yī)決策過程中，每種變量影響力的強弱，俾能掌握重點，訂定適合的營銷策略。 作 者 年代 研 究 結 果 曾淑貞 1986 ； ； ；； ； ； 7.掛號方便性； ； ； ； 。 張文瑛 1987 ； ； ； 務態(tài)度； ； 、后診時間的長短； ； 間長短； ； ； 約掛號制度的有無； ； 聯(lián)合方式； ； ；； 。 蘇斌光 1988 ； ； ； 機構內(nèi)部環(huán)境； ； 約醫(yī)療機構； 、 交通往來便利 、 停車方便； 戚 、 朋友 、 其它醫(yī)師的推薦； ； 號后診和取藥的等候時間合理 。 消費者選擇醫(yī)療機構的因子 魏美珠 1991 ； ； ； 住所相當近； 。 張瑞麟 1993 ； ； ； 、 照顧是否完善； 設備新穎； ； ；； ；； 會 、 熱心公益； ； ； 車方便性； ； 準高低； ； 構； 19醫(yī)療機構外觀建筑造型 。 朱永華 1995 ； ； ； ； ； 。 侯毓昌 1995 ； ； ； 之服務態(tài)度； 。 高明瑞等 1995 ； ； ； ； 5.內(nèi)部環(huán)境空間設計與布置 。 許惠媚 1995 ； ； 。 王乃弘等 1996 ； ； ； ； 士服務態(tài)度； ； ； 方便性； ； ； 構位置； ； ； 用優(yōu)待； ； ； ； 18.醫(yī)療機構規(guī)模； ； 。 周鴻儒等 1997 ； ； ； 4.軍職只能在軍醫(yī)療機構就診； ； 持續(xù)治療 。 曾倫崇 1999 ； ； ； 服務態(tài)度； 、 安靜； ；； ； ； 費用； ； ； 利性； ； ； 16.對醫(yī)療機構環(huán)境人員熟悉； 。 作 者 年代 研 究 結 果 Flexner and Berkowitz 1979 有家庭醫(yī)師者： ； ； ； ； ； 系； ； ； 。 沒有家庭醫(yī)師者： ； 2. 環(huán)境清潔； 態(tài)度； ； ； ； 構的地點； ； 。 Berkowitz and Flexner 1981 ； ； ； 構的名聲。 Boscarino and Steiber 1982 /方便性； ； ； 4.新設備與技術； ； ；； ； ； 。 Egunjobi 1983 ； ； ； ；； ； 。 Wolinsky and Kurz 1984 ； ； ； 。 National Research Corporation (NRC) 1984 ； ； ； ； ； ； 的環(huán)境； ； ； ；； ； ； 14.朋友的推薦。 National Research Corporation (NRC) 1985 ； ； ； ； ； ； 的環(huán)境； ； ； ；； ； ； 14.朋友的推薦。 National Research Corporation (NRC) 1986 ； ； ； ； ； ； 的環(huán)境； ； ； ；； ； ； 14.朋友的推薦。 Inguanzo and Harju 1985 ； ； ； ； ； 。 Powills 1987 ； ； ； ； ； 。 Christensen and Inguanzo 1989 ； ； ；； ； 工。 Fisher and Anderson 1990 ； ； ； HMO/健康計劃； ； ； 。 Javalgi et al. 1991 /方便性； ； 聲； ； ； 的推薦； /親戚的推薦； 。 Taylor and Capella 1996 ； ； ； 的質(zhì)量； ； ； 機構的名聲； ； ； 10.員工的素質(zhì)； ； ；； ； 的價格。 市場機會何在？ 機會是給有準備的人。 Louis Pasteur 如果你不知道往何處去，你必須要割舍掉某些地方。 Casey Stengel 由五力分析，我們可以很清楚地了解正子光子刀癌癥治療的 市場當然要優(yōu)于勞工體檢市場，任誰都喜歡進入障礙高，競 爭不大、又是利潤高的醫(yī)療目標市場中，但是目前您的醫(yī)療 機構有能力 (醫(yī)療人才與儀器 )進入這種市場嗎？ 這個時候您需要作情勢評估 (Situational Assessment)之 SWOT分析： (1)S： 機構的強處 (Strength) (2)W： 機構的弱點 (Weakness) (3)O： 機構的機會 (Opportunities) (4)T： 機構的威脅 (Threats) SWOT分析 S： ?1. 決策速度快 ?2. 院長以身作則 ?3. 地理位置佳，是臺中市的新興地點 ?4. 單位主管年紀適當、體力佳、較有沖力 ?5. 醫(yī)療儀器之合作策略，降低財務風險 W： 1. 經(jīng)營的體制尚未純熟 ?2. 員工的紀律尚未健全 ?3. 制度與規(guī)定的運營不確實，團隊執(zhí)營力尚待加強 ?4. 員工之專業(yè)成長未跟上競爭醫(yī)院的腳步 ?5. 作業(yè)標準成本未建立，異常管理不易推營，因而成本管理未能體制化 ?6. 主管來自各醫(yī)院，合作默契未成熟，導致跨部門互動不佳 ?7. 強勢的林新品牌與醫(yī)療特色尚未在大臺中醫(yī)療市場中成功塑造 ?8. 主管不善站在顧客的角度進營思考與計劃 ?9. 醫(yī)院經(jīng)營沒有財團支持 ?10. 設備、醫(yī)師數(shù)量及科別不夠，使服務的深度與廣度不易滿足顧客的需求 O： ?，人口將更為增加 ?，已有培養(yǎng)出固定的顧客群 ? ? T： ?1. 西屯區(qū)、北區(qū)競爭對手強，常有撈過界的市場滲透舉動 ?2. 競爭對手規(guī)模及財力佳 ?3. 健保部分負擔不利區(qū)域醫(yī)院經(jīng)營 ?4. 總額制度導致各醫(yī)院更積極地沖業(yè)務量，醫(yī)院間之競爭更為激烈 ? 個案 B醫(yī)院 SWOT 決定組織策略 （ Determining Organizational Strategy） 一、產(chǎn)品生命周期 ： 可以衡量醫(yī)療服務業(yè)及醫(yī)療服務是屬 于生命周期的哪一周期，以確定該采用哪一種營銷戰(zhàn)略，使醫(yī)療服務于市場教義生存及發(fā)展。 二、 BCG矩陣 ： 可以很清楚地分析出目前現(xiàn)有醫(yī)療服務對該醫(yī)療機構的貢獻度，以便進營該項醫(yī)療服務往后發(fā)展的策略。 三、競合策略： 競爭戰(zhàn)略、營銷戰(zhàn)略與合作模式。 醫(yī)療服務 生命周期 (Product Life Cycle) (Introduction Stage) (Growth Stage) (Maturity Stage) (Decline Stage) 時間 業(yè)務量 A B C D 醫(yī)療服務生命周期圖系醫(yī)療服務銷售歷程上所展現(xiàn)的各個明顯階段，以及進入市場的生命周期。不同的醫(yī)療服務生命及市場生命會呈現(xiàn)不同的問題與機會，藉由醫(yī)療服務生命周期圖可以分析出醫(yī)療服務成長及利潤的潛力與未來發(fā)展性。 醫(yī)療服務銷售所呈現(xiàn)的是緩慢成長，經(jīng)營者所要思考的策略是需要花費多大的金額推廌醫(yī)療服務，要如何將醫(yī)療服務的訊息傳遞給消費者及下游醫(yī)療機構，并建立完整且穩(wěn)固的通路，以及如何鎖定最有可能消費醫(yī)療服務而且持續(xù)使用的目標市場，以奠定醫(yī)療服務成長的基礎。 導入期階段 醫(yī)療服務已經(jīng)被顧客 (病患及其親友 )所接受，醫(yī)療服務知名度及獲利力皆呈大幅提升，這個階段經(jīng)營層所要考量的決策是，競爭者將會引進同構型的醫(yī)療服務刺激顧客 (病患及其親友 )的購買，一方面還有可能會帶來價格滑落的競爭，或者是標新立異的促銷方案，所以這個時候，經(jīng)營者必須要思考如何建立灘頭堡及擴張市場占有率的策略，讓品牌深植顧客 (病患及其親友 )心中。 成長期階段 由于顧客 (病患及其親友 )已經(jīng)接受該項醫(yī)療服務，因而對該醫(yī)療服務提供的利益喪失了新鮮感，導致顧客 (病患及其親友 )繼續(xù)使用該醫(yī)療服務的意愿降低，及受到其它競爭者的替代性提高的影響，于是銷售量開始從高峰滑落，如果滑落的速度已經(jīng)超過穩(wěn)定持平的狀態(tài)，經(jīng)營者就必須要思考力挽狂瀾的策略，以穩(wěn)定醫(yī)療服務的銷售量，諸如，可采取醫(yī)療服務改良、改變通路、重新制定新市場，以及重新制定營銷的組合。 成熟期的階段 因為醫(yī)療服務銷售量下降的趨勢加速，導致醫(yī)療服務利益出現(xiàn)虧損的現(xiàn)象，這個時期經(jīng)營者所要思考的策略是要如何將資源投入在更有利的地方，以阻止銷售量下降的趨勢，力圖挽回醫(yī)療服務應有的利潤。若醫(yī)療服務已經(jīng)沒有任何的前瞻性可言，經(jīng)營者所要思考的策略則是如何快刀斬亂麻，以減少醫(yī)療機構的損失。 衰退期的階段 BCG GrowthShare Matrix 科別組合分析 (Portfolio Analysis) 明日之星 金錢牛 問題兒童 落水狗 市場成長率 您的相對市場份額 高 高 低 低 運用 BCG成長 /占有率模型圖，可以針對醫(yī)療機構的醫(yī)療服務進營深入的分析，哪一些醫(yī)療服務是屬于高成長率、低占有率的問題醫(yī)療服務？哪一些醫(yī)療服務是屬于高占有率、高成長率的明星醫(yī)療服務？哪一些是低占有率、高成率的金牛醫(yī)療服務？哪一些醫(yī)療服務是低成長率、低占有率的茍延殘喘的醫(yī)療服務？以讓營銷人員了解各項醫(yī)療服務在市場上是屬于何種的位置，以及該如何采營何種因應措施。