【文章內容簡介】 市監(jiān)察局副局長 市建設局副局長 會展中心總經理 董事長 /何文才 總經理 /何文才 會展部 副總經理 廖軍洲 人事部 副總經理 蘭鐵民 業(yè)主代表 /副總經理 歐旭 副總經理 李大華 物業(yè)管理部 保衛(wèi)部 辦公室 辦公室主任 陸文平 財務部 財務部負責人 王琪 工程部 職能型組織結構案例 2 41 工程部 施工管理組 組長： 副組長： 組員： 設備材料采購組 招投標與合同管理組 投資控制組 財務組 市政協(xié)調組 設計管理組 電氣組 （強電、智能化） 組長： 副組長： 組員： 組長： 副組長： 組員： 組長： 副組長： 組員： 組長： 副組長： 組員： 組長： 副組長： 組員： 組長： 副組長： 組員： 組長： 副組長： 組員： 42 （二）職能型組織結構的適用范圍 ?適合于生產、銷售標準產品的企業(yè)。 ?采用職能型組織結構的公司有時也進行項目工作，但主要是公司內部項目，而不是為外部客戶服務，如新產品開發(fā)、公司管理信息系統(tǒng)開發(fā)、新辦公室裝修、公司規(guī)章制度完善等 。 43 （三） 職能型組織結構的優(yōu)點 ⑴ 項目團隊中各成員無后顧之憂。由于各項目成員來自各職能部門，在項目工作期間所屬關系沒有發(fā)生變化，項目成員不會為將來項目結束時的去向擔憂，因而能客觀地為項目考慮，去工作。 ⑵各職能部門可以在本部門工作與項目工作任務的平衡中去安排力量，當項目團隊中的某一成員因故不能參加時，其所在的職能部門可以重新安排人員予以補充。 ⑶當項目全部由某一職能部門負責時，項目的人員管理與使用上變得更為簡單，使之具有更大的靈活性。 ⑷項目團隊的成員有同一部門的專業(yè)人員作技術支撐，有利于項目的專業(yè)技術問題的解決。 ⑸有利于公司項目發(fā)展與管理的連續(xù)性。由于是以各職能部門作基礎，所以項目的管理與發(fā)展不會因項目團隊成員的流失而有過大的影響。 44 （四） 職能型組織結構的缺點 ⑴ 項目管理沒有正式的權威性。由于項目團隊成員分散于各職能部門，團隊成員受職能部門與項目經理的雙重領導，而相對于職能部門來說，項目經理的約束顯得更為無力。 ⑵項目團隊中的成員不易產生事業(yè)感與成就感。團隊中的成員普遍會將項目的工作視為額外工作，對項目中工作沒有更多的熱情。這對項目的質量與進度都會產生較大的影響。 ⑶對于參與多個項目的職能部門，特別是某個人來說，不利于項目之間的投入力量安排。 ⑷不利于不同職能部門團隊成員之間的交流。 ⑸項目的發(fā)展空間容易受到限制。 45 二、項目型 （一）項目式的組織形式 ? 項目式管理組織形式就是將項目的組織獨立于公司職能部門之外，由項目組織自己獨立負責項目主要工作的一種組織管理模式。 ? 項目的具體工作主要由項目團隊負責。 ? 項目的行政事務、財務、人事等在公司規(guī)定的權限內進行管理。 46 項目型組織 47 項目型組織結構 項目總經理 職能部門 A項目經理 職能部門 B項目經理 ……. 項目團隊成員 項目團隊成員 項目團隊成員 管理跨度 ( 幅 度 ) 項目團隊成員 項目團隊成員 項目團隊成員 48 （二）項目型組織結構的適用范圍 ? 適合于經營業(yè)務是項目，不生產標準產品的企業(yè)。 ? 廣泛應用于建筑業(yè)、航空航天業(yè)等價值高、周期長的大型項目 ? 也能應用到非盈利機構，如募捐活動的組織、小鎮(zhèn)百年慶祝活動、大型聚會等。 49 （三）項目式組織結構的優(yōu)點 ⑴ 項目經理是真正意義上的項目負責人。項目經理對項目及公司負責，團隊成員對項目經理負責，項目經理可以調動團隊內外各種有利因素，因而是真正意義上的項目負責人。 ⑵團隊成員工作目標比較單一。獨立于原職能部門之外，不受原各自工作的干擾，團隊成員可以全身心地投入到項目工作中去，也有利于團隊精神的形成和發(fā)揮。 ⑶項目管理層次相對簡單，使項目管理的決策速度、響應速度變得快捷起來。 50 ⑷ 項目管理指令一致。命令主要來自于項目經理，團隊成員避免了多頭領導、無所適從的情況。 ⑸項目管理相對簡單，使項目費用、質量及進度等控制更加容易進行。 ⑹項目團隊內部容易溝通。 ⑺當項目需要長期工作時，在項目團隊的基礎上容易形成一個新的職能部門。 51 （三）項目式組織結構的缺點 ⑴ 容易出現(xiàn)配置重復，資源浪費的問題。如果一個公司多個項目都按項目式進行管理組織，那么在資源的安排上很可能出現(xiàn)項目內部利用率不高，而項目之間則是重復與浪費的現(xiàn)象。 ⑵項目組織成為一個相對封閉的組織，公司的管理與對策在項目管理組織中貫徹可能遇到阻礙。 52 ⑶ 項目團隊與公司之間的溝通基本上依靠項目經理，容易出現(xiàn)溝通不夠和交流不充分的問題。 ⑷項目團隊成員在項目后期沒有歸屬感。團隊成員不得不為項目結束后的工作投入相當?shù)木M行考慮，影響項目的后期工作。 ⑸由于項目管理組織的獨立性，使項目組織產生小團體的觀念，在人力資源與物資資源上出現(xiàn)“屯積”的思想，造成資源浪費；同時，各職能部門考慮其獨立性，對其資源的支持會有所保留，影響項目的最好完成。 53 PM組織 三 、 直線職能型組織結構 （一） 直線職能型 的組織形式 根據(jù)項目目標及具體情況將項目制與職能制項目管理組織形式結合起來的一種組織形式 ,按項目目標去實施項目的投資控制、時間控制和質量控制。 在這種組織結構中，每個項目管理人員都有一個直接的上級，以保證組織的直線指揮系統(tǒng)能夠充分發(fā)揮作用。 這種組織中的管理人員基本上是按照專業(yè)化分工和劃分部門的，故組織中除了直線指揮系統(tǒng)之外，還有一系列的職能管理部門負責實施組織各方面的職能管理工作。 職能部門是直線指揮人員的參謀 ,他們只對下