【文章內(nèi)容簡介】 組長： 副組長： 組員： 組長： 副組長： 組員： (2)職能式 優(yōu)點 ⑴項目團隊中各成員無后顧之憂。 ⑵各職能部門可以在本部門工作與項目工作任務(wù)的平衡中去安排力量。 ⑶當(dāng)項目全部由某一職能部門負責(zé)時，項目的人員管理與使用上變得更為簡單，使之具有更大的靈活性。 ⑷項目團隊的成員有同一部門的專業(yè)人員作技術(shù)支撐，有利于項目的專業(yè)技術(shù)問題的解決。 ⑸有利于公司項目發(fā)展與管理的連續(xù)性 。 （三）項目部 (項目管理機構(gòu) )的主要模式 (2)職能式 缺點 ⑴項目團隊中各成員無后顧之憂。 ⑵各職能部門可以在本部門工作與項目工作任務(wù)的平衡中去安排力量。 ⑶當(dāng)項目全部由某一職能部門負責(zé)時，項目的人員管理與使用上變得更為簡單，使之具有更大的靈活性。 ⑷項目團隊的成員有同一部門的專業(yè)人員作技術(shù)支撐，有利于項目的專業(yè)技術(shù)問題的解決。 ⑸有利于公司項目發(fā)展與管理的連續(xù)性。 （三）項目部 (項目管理機構(gòu) )的主要模式 （ 3）、項目型 項目式的組織形式 項目式管理組織形式就是將項目的組織獨立于公司職能部門之外，由項目組織自己獨立負責(zé)項目主要工作的一種組織管理模式。 ? 項目的具體工作主要由項目團隊負責(zé)。 ? 項目的行政事務(wù)、財務(wù)、人事等在公司規(guī)定的權(quán)限內(nèi)進行管理。 （三）項目部 (項目管理機構(gòu) )的主要模式 項目型組織結(jié)構(gòu) 項目總經(jīng)理 職能部門 A項目經(jīng)理 職能部門 B項目經(jīng)理 ……. 項目團隊成員 項目團隊成員 項目團隊成員 管理跨度 ( 幅 度 ) 項目團隊成員 項目團隊成員 項目團隊成員 項目型組織結(jié)構(gòu)的適用范圍 適合于經(jīng)營業(yè)務(wù)是項目，不生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品的企業(yè)。 廣泛應(yīng)用于建筑業(yè)、航空航天業(yè)等價值高、周期長的大型項目 也能應(yīng)用到非盈利機構(gòu)，如募捐活動的組織、小鎮(zhèn)百年慶?；顒?、大型聚會等。 （三）項目部 (項目管理機構(gòu) )的主要模式 項目式組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點 ⑴ 項目經(jīng)理是真正意義上的項目負責(zé)人。 ⑵團隊成員工作目標(biāo)比較單一，有利于團隊精神的形成和發(fā)揮。 ⑶項目管理層次相對簡單，使項目管理的決策速度、響應(yīng)速度變得快捷起來。 ⑷項目管理指令一致。 ⑸項目管理相對簡單，控制更加容易進行。 ⑹項目團隊內(nèi)部容易溝通。 ⑺當(dāng)項目需要長期工作時，在項目團隊的基礎(chǔ)上容易形成一個新的職能部門。 （三）項目部 (項目管理機構(gòu) )的主要模式 項目式組織結(jié)構(gòu)的缺點 ⑴ 容易出現(xiàn)配置重復(fù)，資源浪費的問題。 ⑵項目組織成為一個相對封閉的組織，公司的管理與對策在項目管理組織中貫徹可能遇到阻礙。 ⑶ 項目團隊與公司之間的溝通基本上依靠項目經(jīng)理，容易出現(xiàn)溝通不夠和交流不充分的問題。 ⑷ 項目團隊成員在項目后期沒有歸屬感。團隊成員不得不為項目結(jié)束后的工作投入相當(dāng)?shù)木M行考慮，影響項目的后期工作。 ⑸由于項目管理組織的獨立性，使項目組織產(chǎn)生小團體的觀念，在人力資源與物資資源上出現(xiàn)“屯積”的思想，造成資源浪費；同時，各職能部門考慮其獨立性，對其資源的支持會有所保留，影響項目的最好完成。 （三）項目部 (項目管理機構(gòu) )的主要模式 三、項目部 (項目管理機構(gòu) )的主要模式 (4)矩陣式 (4)矩陣式 ? 特征：矩陣式中每個結(jié)合部都接受雙重領(lǐng)導(dǎo)；項目經(jīng)理工作有各職能部門支持，有利于信息溝通、人事調(diào)配、協(xié)調(diào)作戰(zhàn)。 ? 運用范圍：適用于同時承擔(dān)多個項目管理的企業(yè)；適用于大型、復(fù)雜的施工項目。 ? 優(yōu)點：兼有部門控制式和混合工作隊控制式兩者的優(yōu)點，解決了企業(yè)組織和項目組織的矛盾；能以盡可能少的人力實現(xiàn)多個項目管理的高效率。 ? 缺點：雙重領(lǐng)導(dǎo)造成的矛盾；身兼多職造成管理上顧此失彼。對企業(yè)管理水平、項目管理水平有較高要求 （三）項目部 (項目管理機構(gòu) )的主要模式 三、項目部 (項目管理機構(gòu) )的主要模式 (5)事業(yè)部制 施工企業(yè) 綜合 工程處 地區(qū) 工程處 專業(yè)化 工程處 項目 A 項目 B 項目 A 項目 B 項目 A 項目 B (5)事業(yè)部制 ? 特征：事業(yè)部對企業(yè)內(nèi)來說是職能部門，對企業(yè)外是一個獨立單位；在事業(yè)部下邊設(shè)置項目經(jīng)理部，項目經(jīng)理由事業(yè)部選派。 ? 運用范圍：適用于大型經(jīng)營性企業(yè)的工程承包，特別是適用于遠離公司本部的工程承包。 ? 優(yōu)點：不僅有利于延伸企業(yè)的經(jīng)營職能，擴大企業(yè)的經(jīng)營業(yè)務(wù)，開拓企業(yè)的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，還有利于迅速適應(yīng)環(huán)境變化以加強項目管理。 ? 缺點：企業(yè)對項目經(jīng)理部的約束力減弱，協(xié)調(diào)指導(dǎo)的機會減少，會造成企業(yè)結(jié)構(gòu)松散，必須加強制度約束，加大企業(yè)的綜合協(xié)調(diào)能力。 （三）項目部 (項目管理機構(gòu) )的主要模式 (6)項目部機構(gòu)的選擇思路 ? 選擇項目組織機構(gòu)時，應(yīng)同時考慮： （ 1）企業(yè)的：類型、素質(zhì)、條件、基礎(chǔ) 表 3— 1可供選擇項目組織機構(gòu)形式時參考 。 項目組織形式 項目性質(zhì) 施工企業(yè)類型 企業(yè)人員素質(zhì) 企業(yè)管理水平 混合工作隊式 大型項目、復(fù)雜項目、工期緊的項目 大型綜合建筑企業(yè)，有得力項目經(jīng)理的企業(yè) 人員素質(zhì)較強，專業(yè)人才多，職工和技術(shù)素質(zhì)高 管理水平較高，基礎(chǔ)工作較強，管理經(jīng)驗豐富 部門控制式 小型項目、簡單項目，只涉及少數(shù)部門的項目 小建筑企業(yè)，事務(wù)單一的企業(yè)，大中型基本保持直線職能制的企業(yè) 素質(zhì)較差，力量薄弱，人員構(gòu)成單一 管理水平較低，甚至工作較差，項目經(jīng)理難找 矩陣式 多工種、多部門、多技術(shù)配合的項目，管理效率要求很高的項目 大型綜合建筑企業(yè)，經(jīng)營范圍很寬、實力很強的建筑企業(yè) 文化素質(zhì)、管理素質(zhì)、技術(shù)素質(zhì)很高，但人才緊缺，管理人才多，人員一專多能 管理水平很高，管理渠道暢通，信息溝通靈敏，管理經(jīng)驗豐富 事業(yè)部式 大型項目，遠離企業(yè)基地項目，事業(yè)部制企業(yè)承攬的項目 大型綜合建筑企業(yè)，經(jīng)營能力很強的企業(yè)，海外承包企業(yè)，跨地區(qū)承包企業(yè) 人員素質(zhì)高，項目經(jīng)理強，專業(yè)人才多 經(jīng)營能力強，信息手段強，管理經(jīng)驗豐富，資金實力大 （ 2）工程項目的：規(guī)模、性質(zhì)、內(nèi)容、要求的管理方式 （三）項目部 (項目管理機構(gòu) )的主要模式 (7)項目組織效果評價 項目組織確定后，應(yīng)對其進行評價?；驹u價因素如下： 評價因素 標(biāo)準(zhǔn)分值 權(quán)數(shù) 得分 得分 權(quán)數(shù) 合計 管理層次及管理跨度 10 3 職責(zé)分明程度 10 3 授權(quán)程度 10 2 精干程度 10 1 效能程度 10 1 項目組織效果評價方法 (1)管理層次及管理跨度的確定。 (2)職責(zé)分明程度。 (3)授權(quán)程度。 (4)精干程度。 (5)效能程度。 （三）項目部 (項目管理機構(gòu) )的主要模式 施工項目的概念 施工項目管理是指由建筑施工企業(yè)對施工項目進行的管理。 其包含三個方面的含義： 1）是工程建設(shè)項目或單項工程、單位工程的施工任務(wù)。 2）作為一個整體，是以建筑企業(yè)為管理主體的。 3）范圍是由合同來界定的。 施工項目及其管理 施工項目的特征 施工項目的特征是由項目的特征來決定，其主要表現(xiàn)在以下 幾個方面： 1）施工項目的對象具有固定性和施工的流動性。 2）施工項目的對象具有多樣性和施工的獨特性。 3）施工項目的對象體積龐大。 4）施工項目受當(dāng)?shù)丨h(huán)境條件的影響 5）施工項目工期緊，要求高 6）施工活動的特性不斷變化 施工項目及其管理 施工任務(wù)獲取的方式 施工任務(wù)的獲取主要有三種途徑： 1）直接委托 2）投標(biāo)中標(biāo) 3）政府指定 不管是哪種情況獲取工程，工程承包的形式都可以是： 1）施工總承包 2）專業(yè)施工承包 3）勞務(wù)施工承包 對于不同的施工承包形式，施工單位擔(dān)任的角色也不同，其項目管理的任務(wù)和工作重點也會有很大的差別 施工項目及其管理 施工項目管理的概念 施工項目管理就是指施工單位在完成所承攬的工程建設(shè)施工項目的過程中，運用系統(tǒng)的觀點和理論以及現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)手段對施工項目進行計劃、組織、安排、指揮、管理、監(jiān)督、控制、協(xié)調(diào)等全過程的管理。 項目管理的目標(biāo) 主要包括施工的進度目標(biāo)、質(zhì)量目標(biāo)、安全目標(biāo)、成本目標(biāo)等。 施工單位在進行施工項目管理的過程中主要完成的任務(wù)有施工進度管理、施工質(zhì)量管理、施工安全管理、施工成本管理、施工合同管理、施工信息管理以及與施工相關(guān)的組織與協(xié)調(diào)等 施工項目及其管理 施工項目管理的特征 工程項目及工程項目管理的特征決定了施工項目的特征，其主 要表現(xiàn)在以下幾個方面： 1）施工項目的管理者是建筑企業(yè)。 2）施工項目的目標(biāo)的特殊性。 3）施工企業(yè)對項目的管理在其承包的范圍內(nèi)進行。 4）施工項目管理的對象是施工項目 5）工程承包項目管理的主要內(nèi)容是一個長時間進行的有序過程中，按階段變化的。 6）施工項目管理要求強化組織協(xié)調(diào)工作。 施工項目及其管理 施工項目管理的過程 從施工項目的壽命周期來看，施工項目的管理過程可分為投標(biāo) 簽約階段