【文章內(nèi)容簡介】 知識品牌忠誠度營銷技術(shù)地方經(jīng)驗國內(nèi)自主商標供應(yīng)商C3國內(nèi)小品牌商B3國內(nèi)主流品牌商A3100地理覆蓋( % )00 營銷強度 ( % ) 1 5100地理覆蓋( % )00 營銷強度( % ) 15(b) 移動壁壘總結(jié) (c) 戰(zhàn)略空間分析54 例 中國電信企業(yè)的戰(zhàn)略地位分布 ? 目前 ， 國內(nèi)電信企業(yè)都是國營企業(yè) ， 經(jīng)營范圍也是由國家規(guī)定的 ， 并沒有形成完全有效的競爭 ， 因此出現(xiàn)了戰(zhàn)略趨同的現(xiàn)象 ， 沒有明顯的戰(zhàn)略集團劃分 。 但是 ， 戰(zhàn)略集團分析的方法也可用來分析公司的戰(zhàn)略地位和發(fā)展定位 。 下面是我們所作的一個中國電信企業(yè)的戰(zhàn)略地位分布圖 ， 它可能指示出各電信集團未來發(fā)展的動向 。 55 中國主要電信運營商的經(jīng)營范圍 中國 電信 中國 聯(lián)通 中國 移動 中國 網(wǎng)通 吉通 公司 中國衛(wèi)星 集團公司 鐵通 本地電話 ★ ★ ★ 長途電話 ★ ★ ★ 移動電話 ★ ★ 互聯(lián)網(wǎng) ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ 國際通信 ★ ★ ★ IP 電話 ★ ★ ★ ★ ★ 衛(wèi)星通信 ★ ★ ★ 56 中國電信中國移動中國聯(lián)通中國鐵通中國吉通中國網(wǎng)通業(yè)務(wù)范圍全面單一100 ％0 ％地理覆蓋范圍全國縣％圓的大小表示網(wǎng)絡(luò)管理經(jīng)驗圖例(a) 地理覆蓋－業(yè)務(wù)范圍 中國電信企業(yè)戰(zhàn)略地位分布 57 中國電信企業(yè)戰(zhàn)略地位分布 中國電信中國移動中國聯(lián)通中國吉通中國網(wǎng)通年利潤額 億40020230年業(yè)務(wù)收入億圓的大小表示市場化經(jīng)營能力圖例500100010010(b) 業(yè)務(wù)收入－利潤（根據(jù)信產(chǎn)部 2023年統(tǒng)計報表繪制） 58 中國電信企業(yè)戰(zhàn)略地位分布 (c) 中國電信拆分后的形式 中國電信中國移動中國聯(lián)通中國網(wǎng)通年利潤額 億40020230年業(yè)務(wù)收入億圓的大小表示市場化經(jīng)營能力圖例500100010010鐵通59 市場細分 ? 戰(zhàn)略集團分析是關(guān)于 組織之間差別 的分析 ， 它們是潛在或?qū)嵲诘母偁幷?。 市場細分是關(guān)于 消費者或用戶 之間的異同分析 。 用戶是不會都一樣的：他們有不同的特征和需要 ， 不同的行為 ， 等等 。 理解市場細分分析 ， 需要考慮下列問題 : – 多種市場細分的 基礎(chǔ) ， 圖 – 評價細分市場的 吸引力 ， 可以應(yīng)用五種力量分析 – 相對的細分市場份額 – 通過自己 獨有的能力 發(fā)展和建立戰(zhàn)略才最有可能獲得競爭優(yōu)勢 。 因此識別最適合特殊能力的市場細分就非常重要了 。 例 – 與其全面地進入一個市場 ， 不如 集中 于一個或幾個窄的和特殊的細分市場更為有利 60 圖 市場細分的一些標準 因素類型 消費者市場 產(chǎn)業(yè)/組織的市場人/組織的特征購買/使用條件用戶對產(chǎn)品特點的需求和偏好年齡，性別，民族收入家庭人口人生階段地區(qū)生活方式購買量品牌忠誠度使用目的購買行為購買的重要性選擇標準產(chǎn)品的相似性價格偏好品牌偏好希望的特性質(zhì)量產(chǎn)業(yè)地區(qū)規(guī)模技術(shù)贏利能力管理應(yīng)用，批量購買的重要性購買頻率購買過程選擇標準分銷渠道性能/服務(wù)要求來自供應(yīng)商的幫助品牌偏好希望的特性質(zhì)量61 例 Foseco 將核心能力與細分市場匹配 ? 識別特別適合核心能力的細分市場的本領(lǐng)可以提供競爭優(yōu)勢的防御基礎(chǔ) ? Foseco， Burmah Castrol化工集團的組成部分 ， 長期為鋼鐵廠供應(yīng)化學(xué)耐火材料 ， 用于澆鑄鋼水的大型漏斗 (5～ 10米 )的襯里 。 但是 ， Foseco 認識到 ， 對于具有連續(xù)鑄鋼的鋼鐵廠 ， 最重要的是它自己的冶金能力 ， 而不是耐火技術(shù) 。 盡管漏斗襯里對鋼鐵廠是至關(guān)重要的 ， 因為它事關(guān)財務(wù) 、 健康 、 安全和事故后果 ， 因此需要確保漏斗的壽命 ， 但它終究涉及的只是鋼鐵生產(chǎn)的外圍處理能力 。 “ 漏斗襯里的成本在鋼鐵廠中是中等的 ， 除非發(fā)生事故；但事故后果的代價卻是極其昂貴的 。 ” ? Foseco管理者在這里識別到了市場機遇 ， 不僅僅是提供耐火材料 ， 同時還有它們漏斗襯里應(yīng)用的管理 。 因此 ，F(xiàn)oseco通過合同承擔了漏斗襯里這種外圍操作的潛在高風(fēng)險 ， 從而使得鋼廠的管理者可以集中精力于他們生產(chǎn)中的自身能力 。 62 消費者心理分析 ? 競爭戰(zhàn)略的制定需要理解用戶認為最有價值的戰(zhàn)略部分 。 Faulkner和 Bowman建議了如下步驟： ? 首先識別恰當?shù)募毞质袌? ? 發(fā)現(xiàn)顧客認為最有價值的產(chǎn)品或服務(wù)的特點 。 在豪華轎車市場 ， 這些特點可能是款式 、 性能和型號知名度 ? 根據(jù)顧客的感覺對這些特點的重要性進行評級 ? 不同的競爭者可以根據(jù)已識別的特征維來描繪出它的產(chǎn)品的相對強勢 ? 這又反過來對一個組織的競爭基礎(chǔ)提出了重要的問題 。 集中精力于一個市場 “ 主打 ” (market niche)，照著顧客所相信的價值做 (澳科瑪?shù)谋?、 科龍于空調(diào) 、 三九于藥業(yè) ， “ 業(yè)精于專 ， 而毀于隨 ” ) 63 123450款式 性能 型號知名度 工程創(chuàng)新 制造質(zhì)量轎車 X競爭者 A 的轎車競爭者 B 的轎車最重要 的特點 最不重要 的特點等級圖 客戶感覺的價值：豪華轎車市場64 產(chǎn)業(yè)吸引力和業(yè)務(wù)實力 ? 考察一個 SBU的競爭地位的另一種方法 定向政策矩陣(directional policy matrix)， 它是一種 組合分析 (portfolio analysis)。 這種方法將 SBU映射到矩陣上：其列為 SBU運營的產(chǎn)業(yè) (或市場 )的吸引力 ， 其行為 SBU競爭優(yōu)勢的實力 。 每個 SBU根據(jù)一系列反映吸引力和實力的指標在矩陣中定位 。 圖 給出了典型的需要考慮的因素 。這樣導(dǎo)出的矩陣將根據(jù)吸引力和實力定出組織中不同SBU的位置 。 圖 ， 僅圖示了市場的大小和 SBU的市場份額 。 ? 矩陣提供了一種方法來指引管理者的注意力到關(guān)鍵的環(huán)境力量上 ， 對不同的 SBU和整體組合的恰當戰(zhàn)略提出問題 。 65 圖 SBU實力和市場吸引力的指示 S B U與競爭者比較實力的指示 市場吸引力的指示? 市場份額? 銷售力量? 營銷? R D? 制造? 分銷? 金融資源? 管理能力? 競爭地位：形象、產(chǎn)品線廣度，質(zhì)量/可靠性、客戶服務(wù)? 市場規(guī)模? 市場增長率? 周期性? 競爭結(jié)構(gòu)? 進入壁壘? 產(chǎn)業(yè)可獲利性? 技術(shù)? 通貨膨脹? 管制? 可用的勞動力? 社會、環(huán)境、政治、法律問題66 強 弱中等SBU 強弱高低中等長期市場吸引力表示市場大小表示SBU 的市場份額圖 市場吸引力/ SBU 強弱矩陣67 資源、核心能力與戰(zhàn)略能力分析 ? 戰(zhàn)略能力涉及三個主要因素：組織可獲得的 資源 ；組織采取行動的 能力 ；以及組織中資源 、 活動和 SBU的平衡 。 ? 組織的能力可能是戰(zhàn)略發(fā)展的 前沿 ， 也就是可能存在著新的機遇 ， 這個機遇是通過 擴展和挖掘 組織的獨有的資源和能力來獲得的 ， 是競爭者很難匹敵的一個全新的方向 。 因此必須記住戰(zhàn)略能力的適應(yīng)和擴張的兩個方面 。 ? 理解戰(zhàn)略能力必須考慮組織各方面的具體水平 ， 涉及資源的 總體平衡 和活動的 合成 。 在具體的層次上 ， 每個 關(guān)鍵資源領(lǐng)域 都需要定性和定量的評估 。 在評估戰(zhàn)略能力時 ， 認識執(zhí)行各種有 價值的活動 和控制它們 關(guān)聯(lián) 的能力是很重要的 。 68 資源審計能力在各個活動中通過活動聯(lián)系核心能力超越競爭對手創(chuàng)造新的機遇評價平衡資源能力業(yè)務(wù)單位識別關(guān)鍵問題SWOT 分析關(guān)鍵成功因素認識戰(zhàn)略能力比較歷史產(chǎn)業(yè)標準水準基點剛性阻止變化分析戰(zhàn)略能力69 ? 資源審計 識別支持一個組織戰(zhàn)略的可獲得的資源 ? 評估能力 需要分析資源是如何在各個活動中和過程中部署來創(chuàng)造能力的 ， 這些過程將各個活動聯(lián)系起來 。價值鏈分析 可以用來理解和描述這些活動和聯(lián)系 ? 活動需達到一個能力的 門限值 ， 但只有其中一些活動是 核心能力 (core petence)。 這是些支撐組織超越競爭對手的能力 。 它們也能提供創(chuàng)造新機遇的基礎(chǔ) ? 能力很難絕對地評價 ， 因此需要一些 比較 的基礎(chǔ) 。 歷史的 、 產(chǎn)業(yè)標準 和 水準基點 (benchmarking)。 ? 整體戰(zhàn)略能力受到它的資源 、 能力和 SBU整體上的 平衡程度 的影響 。 組合分析 能有助于發(fā)現(xiàn)平衡上的問題 。 70 例 通過資源和能力獲得競爭優(yōu)勢 ? Caterpillar公司 ? 40年代早期 ， Caterpillar公司是在重型建筑設(shè)備產(chǎn)業(yè)中經(jīng)過激烈生存競爭的幾個中型公司之一 。 在二次大戰(zhàn)爆發(fā)前夕 ，美國作戰(zhàn)部宣布 ， 為了追尋全球戰(zhàn)爭 ， 它需要一個重型建筑設(shè)備的世界范圍的供應(yīng)商來提供設(shè)備建筑道路 ， 機場和軍事基地 。 經(jīng)過簡短的競爭 ， 在同盟國的支持下 ，Caterpillar獲得了合同 ， 并能夠以非常低的成本在全球范圍發(fā)展重型建筑設(shè)備業(yè)務(wù)和供應(yīng)網(wǎng)絡(luò) 。 戰(zhàn)后 ， 通過不斷地擁有和經(jīng)營這個網(wǎng)絡(luò) ， Caterpillar能夠成為重型建筑設(shè)備產(chǎn)業(yè)中的主導(dǎo)公司 。 因此 ， 這種有價值的能力使得 Caterpillar的管理者始終在宣傳它們 有能力在兩天內(nèi) ， 在任何地方 ， 為任何 Caterpillar的設(shè)備提供任何零部件 。 由于能夠?qū)崿F(xiàn)這樣的承諾 ， Caterpillar在大多數(shù)重型建筑設(shè)備種類中保持著市場份額的領(lǐng)先地位 ， 無論經(jīng)濟衰退和勞工沖突 。 即使在 90年代 ， 由于想要建立一個類似的全球網(wǎng)絡(luò)的極高成本 ， 阻止了許多公司與 Caterpillar競爭 。 71 例 通過資源和能力獲得競爭優(yōu)勢 ? Mailbox 有限公司 ? Mailbox 有限公司是 DallasFortWorth市場一家非常成功的大宗郵遞業(yè)務(wù)公司 ， 享有極大的市場份額 。 然而 ，象其它業(yè)內(nèi)的公司 ， Mailbox從客戶收集郵件 ， 根據(jù)郵政編碼分揀 ， 然后送到郵局寄出 。 并不是由于什么重大的決策使它獲得競爭優(yōu)勢 ， 它的成功取決于它正確地做了許多小事 。 例如 ， 它管理會計 、 財務(wù) 、 人力資源和產(chǎn)品的方式并不例外 。 但是 ， 將這些功能都管理得那么好 ， 那么始終如一卻是個例外 。 因此 ， 想要與Mailbox競爭的公司將不只是模仿幾個內(nèi)部屬性 ， 而是上千個這樣的屬性 ， 是令人生畏的任務(wù) 。 72 例 通過資源和能力獲得競爭優(yōu)勢 ? 惠普公司 (Hewlett Packard) ? 惠普的實力和使之成功的文化是一種組織現(xiàn)象 ， 就象名聲 、 信譽 、 友好和團隊精神 ， 它是不能報專利的 ，但是非常難以模仿 。 惠普文化中最重要的組成部分之一就是支持和鼓勵團隊工作和合作 ， 即使是跨部門的 。由于這一能力 ， 惠普才能增強它的眾多產(chǎn)品的兼容性 ，包括打印機 、 繪圖儀 、 個人計算機 、 小型計算機和電子儀器 。 在這些產(chǎn)品類之間的合作 ， 惠普幾乎能夠翻番它的市場價值 ， 而無須引進全新的產(chǎn)品和技術(shù) 。 ? 例 日本公司的知識創(chuàng)新 ? 只可意會的知識是組織獲得競爭優(yōu)勢的重要法寶 73 資源審計 ? 資源審計試圖評估資源基礎(chǔ)的內(nèi)在實力 ， 可獲得資源的數(shù)量 、 資源的性質(zhì) ， 以及資源的獨特性和難以模仿程度 。 資源可以組成下列四種類型： ? 物理資源 (Physical resources) ? 人力資源 (Human resources) ? 財務(wù)資源 (Financial resources) ? 無形資源 (Intangibles) ? 若資源審計作為進一步分析的基礎(chǔ) ， 有兩點非常重要 ? 審計應(yīng)該包括組織為支撐它的戰(zhàn)略所能夠得到的全部資源 ? 重要的是識別支持組織戰(zhàn)略的 關(guān)鍵資源 ， 與必要的但非核心的資源相對照 。 這也與競爭者是否容易獲得或模仿這些獨特的資源有關(guān) ， 如圖 74 與競爭優(yōu)勢的關(guān)聯(lián)與競爭者相同或容易模仿 比競爭者好并難以模仿資源 必