戰(zhàn)略管理外部環(huán)境分析(編輯修改稿)
2025-03-10 11:45 本頁面
【文章內(nèi)容簡介】 格 Formule 1計劃 廣義替代 ? 概念：除產(chǎn)品替代之外，由于各種因素引起的產(chǎn)品需求的減少 ? 廣義替代和產(chǎn)品替代的相同作用：都是使顧客對本產(chǎn)業(yè)產(chǎn)品需求的減少。 —— 波特提出的四種廣義替代： 二手產(chǎn)品對原產(chǎn)品的替代； 產(chǎn)品消耗率的下降； 顧客自己完成了一部分生產(chǎn)任務； 顧客購買傾向的變化。 決定替代的因素 ? 相對價值價格比（ relative value verses price，簡稱 RVP） 替代產(chǎn)品之間性能或價格的變化會改變替代進程的方向。相對價值價格比在有些情況下可以計算。 ? 轉(zhuǎn)換成本：指顧客由使用原產(chǎn)品轉(zhuǎn)而使用替代產(chǎn)品時付出的代價。轉(zhuǎn)換成本越高，越可以減緩替代過程。 轉(zhuǎn)換成本與互補產(chǎn)品有關(guān)，如果替代產(chǎn)品的互補產(chǎn)品價格低或性能可靠，則轉(zhuǎn)換成本就高。 ? 顧客的替代欲望（替代傾向） 是顧客需求的變化。 替代過程 市場份額 100% T 時間 替代產(chǎn)品 原產(chǎn)品 面對替代威脅的對策 ? 替代是一個漸進過程，是可識別的威脅。 ? 如果原產(chǎn)品與替代產(chǎn)品處在“均衡”狀態(tài)，通過改變相對價值價格比可以對替代產(chǎn)品進行反向替代。 ? 面對歷史性的、不可逆轉(zhuǎn)的替代 —— 加入到生產(chǎn)替代品的行列。 五種競爭力之三、四： 買方和賣方的議價實力 影響買方議價實力的因素 ? 產(chǎn)業(yè) .集中程度。 ? 后向一體化的能力。如 T型布局；協(xié)助競爭者進入或引入這種威脅。 ? 轉(zhuǎn)換成本。轉(zhuǎn)換成本降低買方的議價實力。 ? 差異化程度。轉(zhuǎn)換成本很多可以來自差異化。 ? 價格敏感性。 產(chǎn)品對買方的質(zhì)量性能的影響程度 買方此項外購投入在其總成本中的比例 收益水平等會影響買方的價格敏感性。 T 型生產(chǎn)結(jié)構(gòu) 上 供應商 企 業(yè) 供應商 游 供 貨 自行生產(chǎn) 供 貨 下 企業(yè)生產(chǎn)能力 游 下游企業(yè)具有一定的上游生產(chǎn)能力可以提高談判地位，注意：下游企業(yè)可以采用參資的方式，以少量的資本投入來控制上游。 如果買方和賣方都具有很強的爭價力 ? 在飼料工業(yè)調(diào)查中，我們發(fā)現(xiàn)，兩方的爭價力可能是處在中間的產(chǎn)業(yè)的收益水平受到擠壓。 互補產(chǎn)品對顧客爭價力的影響 ?出現(xiàn)了新的互補產(chǎn)品導致互補關(guān)系的改變 ? 互補產(chǎn)品市場進入障礙的變化 五種競爭力量模型 增加互補產(chǎn)品后的修正 替代產(chǎn)品 供應商 買方 產(chǎn)業(yè)內(nèi)部的競爭 潛在進入者 顧客策略 — 合理選擇買方 ? 波特：企業(yè)應該制定顧客策略，戰(zhàn)略能夠創(chuàng)造出好的顧客。 波特提出了選擇顧客的以下四項標準 ? 顧客需求內(nèi)容：與企業(yè)能力的一致性。 ? 顧客需求量：具有較大的增長潛力，顧客企業(yè)具有較好的成長性。 ? 內(nèi)在的議價實力：低。 ?供貨成本：合理。 顧客策略 — 顧客的比例構(gòu)成 ? 伊丹敬之認為企業(yè)應該同時具有三種顧客： 能為企業(yè)帶來商譽的顧客 。 能為企業(yè)帶來利潤的顧客 。 能為企業(yè)帶來創(chuàng)新信息的顧客 。 思考題 顧客策略和顧客關(guān)系管理 ? 客戶關(guān)系管理包括：客戶概況分析、客戶忠誠度分析、客戶利潤分析、客戶業(yè)績分析、客戶未來分析、客戶產(chǎn)品分析等一系列內(nèi)容。顧客關(guān)系管理是提高顧客滿意度的重要工具。 ? 顧客策略的思想與顧客關(guān)系管理（ CRM）是否矛盾？ 采購策略 ? 采購策略要回答的問題是： 第一 ， 企業(yè)如何獲得可靠 （ 穩(wěn)定 、 及時 ）的原材料 、 零部件供應； 第二 ， 如何使外部供應源成為企業(yè)競爭力的組成部分 。 基于競爭關(guān)系的價格驅(qū)動采購策略 ? 最佳的后向一體化程度 ? 分散購買 ? 促進原材料和部件的標準化，降低供應商的議價力。 ? 防范供應商建立轉(zhuǎn)換成本的努力，以免過度依賴供應商。 ? 評價供應商 ，根據(jù)評價結(jié)果分配采購數(shù)量，對供應商加以控制 主軸：控制供應商的議價力 基于合作關(guān)系的采購策略 ? 在供應商與制造商之間經(jīng)常進行有關(guān)成本、作業(yè)計劃、質(zhì)量控制信息的交流與溝通，保持信息的一致性和準確性。 ? 實施并行工程。產(chǎn)品設計階段讓供應商參與進來。 ? 建立聯(lián)合的任務小組解決共同關(guān)心的問題。 ? 供應商和制造商經(jīng)?；ピL。 ? 合理的供應商評價方法 主軸：把供應鏈納入企業(yè)的核心競爭力之中 五種競爭力量之五：產(chǎn)業(yè)內(nèi)競爭 影響競爭強度的一般因素 1. 市場需求及波動性 2. 產(chǎn)業(yè)集中度 3. 成本結(jié)構(gòu) 一般而言，高固定成本和高庫存成本，將加劇產(chǎn)業(yè)內(nèi)的競爭。 4. 產(chǎn)業(yè)差異性和轉(zhuǎn)換成本 5. 退出障礙 產(chǎn)業(yè)退出障礙 即企業(yè)從一個產(chǎn)業(yè)撤出時要付出的代價。它是與進入障礙對應的重要概念，在一定的時期也有確定的大小。波特列舉了五項產(chǎn)業(yè)退出障礙。 1. 專用性資產(chǎn) 2. 退出產(chǎn)業(yè)的固定成本 3. 戰(zhàn)略牽連 4. 感情障礙 5. 政府與社會的約束 進 入 、 推 出 障 礙 與 產(chǎn) 業(yè) 利 潤 穩(wěn) 定 的 波 動 的 低 收 益 低 收 益 穩(wěn) 定 的
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