【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 核心能力（核心競(jìng)爭(zhēng)力） 企業(yè)能力 內(nèi)部資源 資源 外部資源 第二節(jié) 關(guān)鍵內(nèi)部因素分析 一．內(nèi)部分析過(guò)程 企業(yè)戰(zhàn)略 競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) (核心能力 ) 企業(yè)能力 內(nèi)部資源 資源 外部資源 (長(zhǎng)周期資源 標(biāo)準(zhǔn)周期資源 短周期資源 )二、 分析因素218。要更全面認(rèn)識(shí)自己，識(shí)別自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力。218。 這些分析都是各學(xué)科的專門知識(shí)，戰(zhàn)略不可能全面討論，戰(zhàn)略管理要有其他課程為基礎(chǔ)，是最綜合的課程。企業(yè)素質(zhì)和經(jīng)營(yíng)力 (分析 )市場(chǎng)營(yíng)銷能力 (分析 )財(cái)務(wù)管理和現(xiàn)狀 (分析 )企業(yè)管理組織現(xiàn)狀 (分析 )其他因素（生產(chǎn)管理、企業(yè)文化等） (分析 )內(nèi)部分析因素1．企業(yè)素質(zhì)與經(jīng)營(yíng)力分析建立地點(diǎn) 自然條件與社會(huì)經(jīng)濟(jì)條件經(jīng)營(yíng)任務(wù)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略、計(jì)劃內(nèi)、外部條件資金能力設(shè)備能力技術(shù)能力組織結(jié)構(gòu)經(jīng)營(yíng)者員工隊(duì)伍經(jīng)營(yíng)管理基礎(chǔ)企 業(yè)企業(yè)素質(zhì)的分析框架圖經(jīng)營(yíng)力內(nèi)涵示意圖企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)營(yíng)管理銷售管理生產(chǎn)管理物資管理勞動(dòng)管理設(shè)備管理財(cái)務(wù)管理安全保護(hù)信息管理經(jīng)營(yíng)決策市場(chǎng)決策生產(chǎn)決策物資決策人事勞務(wù)決 策財(cái)務(wù)決策資金決策建設(shè)決策經(jīng)營(yíng)環(huán)境組織職工 隊(duì)伍企業(yè)建立地點(diǎn)資金 設(shè)備技術(shù)管理能力經(jīng)營(yíng)力決策能力2． 企業(yè)市場(chǎng)營(yíng)銷能力分析體系市場(chǎng)環(huán)境分 析產(chǎn)品的市場(chǎng)強(qiáng)度分 析銷售活動(dòng)能力分析新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)能力分 析市場(chǎng)決策能力分析行業(yè)動(dòng)向分析消費(fèi)者行為分析企業(yè)形象分析產(chǎn)品的市場(chǎng)地位分析產(chǎn)品的收益性分析產(chǎn)品的成長(zhǎng)性分析產(chǎn)品強(qiáng)度分析產(chǎn)品構(gòu)成分析銷售組織分析銷售成績(jī)分析銷售渠道分析促銷活動(dòng)分析銷售計(jì)劃分析開(kāi)發(fā)組織分析開(kāi)發(fā)過(guò)程分析開(kāi)發(fā)結(jié)果分析開(kāi)發(fā)設(shè)計(jì)分析經(jīng)營(yíng)方針?lè)治鼋?jīng)營(yíng)計(jì)劃分析決策過(guò)程分析信息系統(tǒng)分析市場(chǎng)營(yíng)銷能力分析3．企業(yè)財(cái)務(wù)管理與現(xiàn)狀分析⑴ 財(cái)務(wù)管理三大決策活動(dòng)分析⑵ 財(cái)務(wù)狀況分析 三大報(bào)表 : 資產(chǎn)負(fù)債表 損益表 現(xiàn)金流量表籌資決策投資決策分配決策變現(xiàn)能力比率（償付力比率）資產(chǎn)管理比率（業(yè)務(wù)活動(dòng)比率） 負(fù)債比率（杠桿比率）盈利能力比率市價(jià)比率（增長(zhǎng)比率） 五個(gè)關(guān)鍵的比率4．企業(yè)管理組織現(xiàn)狀分析218。管理的組織職能 (分工與整合 )包括三種互相聯(lián)系 的活動(dòng)1）將任務(wù)分解為各項(xiàng)工作（縱向與橫向分工）2）按工作組建部門（部門化分工）3）授予權(quán)力（職權(quán)劃分）分析 : A、分工狀況分析： 企業(yè)重組！工序合理否？ B、管理效率： 管理層次與管理幅度 扁平化趨勢(shì) C、責(zé)、權(quán)、職統(tǒng)一 人職 責(zé)職 權(quán)職 務(wù)5．企業(yè)其他因素分析218。生產(chǎn)管理218。研究與開(kāi)發(fā)218。管理信息系統(tǒng) (MIS)218。企業(yè)文化第三節(jié) 內(nèi)部因素分析技術(shù) 一、 “雷達(dá) ”圖分析法 從企業(yè)的生產(chǎn)性、安全性、收益性、成長(zhǎng)性和流動(dòng)性等五個(gè)方面，對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)狀況和經(jīng)營(yíng)現(xiàn)狀進(jìn)行直觀、形象的綜合分析與評(píng)價(jià)的圖。 收益性：資產(chǎn)報(bào)酬率、所有者權(quán)益報(bào)酬率、銷售利稅率、 成本費(fèi)用率 安全性：流動(dòng)比率、流速比率、資產(chǎn)負(fù)債率、 所有者權(quán)益比率、利息保障倍數(shù) 流動(dòng)性：總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率、存貨周轉(zhuǎn)率 成長(zhǎng)性：銷售收入增長(zhǎng)率、產(chǎn)值增長(zhǎng)率 生產(chǎn)性：人均工資、人均銷售收入 二、產(chǎn)品評(píng)價(jià)法 通過(guò)對(duì)企業(yè)產(chǎn)品的分析與評(píng)價(jià)，來(lái)發(fā)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部條件的優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)，從而為制定出適合企業(yè)自身發(fā)展的戰(zhàn)略計(jì)劃打下基礎(chǔ)。 三、價(jià)值鏈分析 （ Value Chain Analysis）支持活動(dòng)公司結(jié)構(gòu)人力資源管理技術(shù)開(kāi)發(fā)采購(gòu)利潤(rùn)利潤(rùn)營(yíng)銷和銷售服務(wù)流出物流生產(chǎn)運(yùn)作流入物流基 本 活動(dòng)四、內(nèi)部因素評(píng)價(jià)矩陣（ IFE）加權(quán)評(píng)價(jià)值評(píng)價(jià)值權(quán)重關(guān)鍵戰(zhàn)略要素好時(shí)食品公司 EFE：、原材料運(yùn)輸成本高、消費(fèi)群體發(fā)生變化、各國(guó)進(jìn)口巧克力技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)不同、原材料價(jià)格波動(dòng)大，美國(guó)價(jià)格高、大量廉價(jià)進(jìn)口面條沖擊美國(guó)市場(chǎng)： 加元貶值、強(qiáng)有利的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不多、全球市場(chǎng)一體化，總量大、部分國(guó)家進(jìn)口糖果關(guān)稅降低、非巧克力產(chǎn)品需求增長(zhǎng)轉(zhuǎn)快、消費(fèi)者喜歡不同品牌的糖果： 市場(chǎng)需求低脂糖果加權(quán)分?jǐn)?shù)評(píng)分權(quán)重關(guān)鍵外部因素好時(shí)食品公司 CPM 評(píng)價(jià)值加權(quán)評(píng)價(jià)值評(píng)價(jià)值加權(quán)評(píng)價(jià)值評(píng)價(jià)值加權(quán)評(píng)價(jià)值評(píng)價(jià)值雀巢瑪氏好時(shí)權(quán)重行業(yè)關(guān)鍵戰(zhàn)略要素好時(shí)食品公司 IFE加權(quán)評(píng)價(jià)值評(píng)價(jià)值權(quán)重關(guān)鍵戰(zhàn)略要素第四章 企業(yè)使命與戰(zhàn)略目標(biāo)的制定第一節(jié) 企業(yè)使命描述一．企業(yè)使命及其與戰(zhàn)略的關(guān)系 一個(gè)企業(yè)不是由它的名字、章程和公司條例來(lái)定義的，而是由它的使命定義的。只有明確了使命和目的，才可能制定明確、現(xiàn)實(shí)的目標(biāo)。 —— 彼得 德魯克1．企業(yè)使命定義 企業(yè)管理者確定的企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的總方向、總目標(biāo)、總特征和總的指導(dǎo)思想。 企業(yè)區(qū)別于其他類似企業(yè)而存在的原因或目的。狹義： 產(chǎn)品導(dǎo)向的企業(yè)使命（企業(yè)功能） —— 業(yè)務(wù)領(lǐng)域 生產(chǎn)計(jì)算機(jī)、生產(chǎn)馬車廣義： 市場(chǎng)導(dǎo)向的企業(yè)使命（企業(yè)使命） —— 滿足什么需要 辦公設(shè)備提高效率、交通工具[案例 ] SL公司企業(yè)使命的定位1）功能定位：向社會(huì)提供電腦產(chǎn)品和家電嵌入式控制產(chǎn)品。2）使命定位：滿足人們自動(dòng)化工作與生活的需要。 人們是為了滿足自動(dòng)化需要而購(gòu)買電腦的，若干年后，不知道手段是否仍是計(jì)算機(jī)技術(shù)。最終需求者（買電腦的人）不是買電腦家電本身，而是買自動(dòng)化的手段，所以使命定位要廣泛。2．企業(yè)使命在戰(zhàn)略中的重要意義218。企業(yè)使命為企業(yè)發(fā)展指明方向218。企業(yè)使命是企業(yè)戰(zhàn)略制定的前提218。企業(yè)使命是企業(yè)戰(zhàn)略的行動(dòng)基礎(chǔ)218。企業(yè)使命建立統(tǒng)一的企業(yè)風(fēng)氣或環(huán)境，使員工在明確的企業(yè)目的和發(fā)展方向下參與企業(yè)活動(dòng)。二．企業(yè)使命定位與描述1．企業(yè)使命的定位： 為企業(yè)發(fā)展指明方向，是企業(yè)戰(zhàn)略制定和實(shí)施的前提和行動(dòng)基礎(chǔ)。 從以下兩個(gè)層次循序進(jìn)行：例： 市場(chǎng)細(xì)分 —— 目標(biāo)市場(chǎng) —— 市場(chǎng)定位 2）企業(yè)使命定位 企業(yè)生存目的定位企業(yè)形象定位企業(yè)經(jīng)營(yíng)哲學(xué)定位1）企業(yè)功能定位回答三個(gè)問(wèn)題我們的企業(yè)是什么企業(yè)？（顧客是誰(shuí)、在哪、買什么）我們的企業(yè)將會(huì)是什么企業(yè)？我們的企業(yè)應(yīng)該是什么企業(yè)？2．企業(yè)使命描述1）特性： 使企業(yè)使命描述成為 態(tài)度宣言： 不是對(duì)具體細(xì)節(jié)陳述，要愿景喚起人們對(duì)企業(yè)的好感和熱情，有助于產(chǎn)生和考慮多種可行目標(biāo)和戰(zhàn)略。 調(diào)解分歧： 許多企業(yè)無(wú)法提出，是未協(xié)調(diào)好矛盾，這說(shuō)明內(nèi)部不統(tǒng)一；在成功的時(shí)候描述，不要失敗時(shí)才提出描述，救急。 顧客導(dǎo)向： 應(yīng)認(rèn)定企業(yè)產(chǎn)品（服務(wù)）對(duì)用戶的功效。注意：用戶購(gòu)買的和珍視的永遠(yuǎn)不是產(chǎn)品，而是效用，即產(chǎn)品和服務(wù)對(duì)他們的功用。 社會(huì)政策宣言： 表述對(duì)社會(huì)的責(zé)任感。2）要素3）撰寫(xiě)：制定出一個(gè)全面而令人振奮的使命書(shū)，有了自我陳述，可向現(xiàn)有及潛在利益相關(guān)者展示自我。（用戶、雇員、管理者、借貸人、供應(yīng)商、經(jīng)銷商） 4）評(píng)價(jià) （例） （ 9要素）顧客、產(chǎn)品或服務(wù)、市場(chǎng)、技術(shù)、生存、增長(zhǎng)和盈利的關(guān)切、經(jīng)營(yíng)觀念、自我認(rèn)識(shí)、對(duì)公眾形象的關(guān)切、關(guān)心雇員遠(yuǎn)景與使命大唐電信的使命 以領(lǐng)先的技術(shù)、完善的服務(wù)，努力發(fā)展成為世界一流的電信設(shè)備供應(yīng)商和服務(wù)商。 遠(yuǎn)景與使命聯(lián)想的使命： “ 四為 ”l 為客戶：提供信息技術(shù)、工具和服務(wù)，使人們的生活和工作更加簡(jiǎn)便、高效、豐富多彩；l 為社會(huì)：服務(wù)社會(huì)文明進(jìn)步 。l 為股東：回報(bào)股東長(zhǎng)遠(yuǎn)利益；l 為員工：創(chuàng)造發(fā)展空間，提升員工價(jià)值，提高工作生活質(zhì)量。商學(xué)院 事業(yè)聚人才，特色創(chuàng)新局，品牌促發(fā)展，建設(shè)中國(guó)－東盟經(jīng)濟(jì)管理國(guó)際性學(xué)院第二節(jié) 企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的制定218。 要把無(wú)具體的數(shù)據(jù)特征的企業(yè)使命、愿景轉(zhuǎn)化成為各種定量與定性目標(biāo)一．企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)內(nèi)涵：1．戰(zhàn)略目標(biāo)定義： 通過(guò)實(shí)施特定戰(zhàn)略而想得到的結(jié)果。戰(zhàn)略則是為達(dá)到長(zhǎng)期（ 3~5年）目標(biāo)而采取的行動(dòng)。2．特征218。可接受性： 被職員、管理人員、股東和顧客接受。218?？蓹z驗(yàn)性： 具體明確，盡可能定量218?？蓪?shí)現(xiàn)性： 要適中218。可挑戰(zhàn)性能激發(fā)潛能要努力才能達(dá)到二．企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)體系218。在使命基礎(chǔ)上，戰(zhàn)略目標(biāo)可按四大內(nèi)容展開(kāi) （ 商學(xué)院 ）企 業(yè)使 命市場(chǎng)目標(biāo)盈利目標(biāo) 社會(huì)目標(biāo)創(chuàng)新目標(biāo)市場(chǎng)溝 通產(chǎn) 品渠 道盈利資金資源生產(chǎn)資源 人力資源社會(huì)社會(huì)資源公共關(guān)系 政府關(guān)系創(chuàng)新管理創(chuàng)新制度創(chuàng)新 技術(shù)創(chuàng)新三．戰(zhàn)略目標(biāo)制定方法218。時(shí)間序列法218。相關(guān)分析法218。盈虧平衡分析法：總收入 =總成本218。決策矩陣法218。決策樹(shù)法218。博弈論法218。模擬模型法作業(yè)218。為湘潭大學(xué)商學(xué)院撰寫(xiě)使命書(shū)。宣讀，評(píng)出最佳的使命書(shū)。218。各人為自己企業(yè)寫(xiě)一份企業(yè)使命書(shū)。*按戰(zhàn)略態(tài)勢(shì)分 :一．穩(wěn)定型戰(zhàn)略（維持戰(zhàn)略）1．實(shí)施類型（ 1）無(wú)變化戰(zhàn)略 (通脹調(diào)整 )（ 2）維持利潤(rùn)戰(zhàn)略（ 3）暫停戰(zhàn)略（ 4）謹(jǐn)慎實(shí)施戰(zhàn)略第五章 企業(yè)總體戰(zhàn)略 第一節(jié) 企業(yè)總體戰(zhàn)略類型2．利弊 風(fēng)險(xiǎn)相對(duì)較小易操作能夠積蓄力量?jī)?yōu)點(diǎn)經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域集中外部變化風(fēng)險(xiǎn)加大形成企業(yè)隋性缺點(diǎn)外部環(huán)境相對(duì)穩(wěn)定達(dá)到一定規(guī)模 ,深化內(nèi)部?jī)?nèi)部資源和實(shí)力有限3．適用情況[案例 ]菲亞特公司218。 菲亞特公司是意大利境內(nèi)最大的私營(yíng)企業(yè)；218。 憑借政府的高關(guān)稅壁壘， 1960年以前菲亞特汽車完全占領(lǐng)整個(gè)意大利汽車市場(chǎng)；218。 1960年代進(jìn)口關(guān)稅大幅度降低，國(guó)外汽車進(jìn)入意大利，菲亞特汽車的國(guó)內(nèi)市場(chǎng)出現(xiàn)萎縮；218。 1960年中期菲亞特開(kāi)拓東歐和第三世界市場(chǎng)；218。 1980年代退出北美市場(chǎng)；218。 在歐洲投放 “優(yōu)諾 ”牌微型轎車；218。 與法國(guó)通用電氣及福特汽車等建立戰(zhàn)略聯(lián)盟；218。 1990年代收購(gòu)波蘭和俄國(guó)的汽車制造企業(yè)。 二．增長(zhǎng)型戰(zhàn)略（擴(kuò)張戰(zhàn)略） 1．實(shí)施類型（ 1）內(nèi)生增長(zhǎng)型 多樣化（多角化）戰(zhàn)略 (多樣化壓力 /機(jī)會(huì) )市場(chǎng)滲透 —— 提高占有率市場(chǎng)開(kāi)發(fā) —— 開(kāi)發(fā)新市場(chǎng)產(chǎn)品擴(kuò)展 —— 開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品圓心多樣化水平多樣化復(fù)合多樣化密集型戰(zhàn)略 （ 2）外生增長(zhǎng)型（一體化戰(zhàn)略）橫向一體化：同行 “桂林仔 ” 縱向一體化：前向 銷售商 后向 供應(yīng)商 “德隆 ”加速擴(kuò)張獲得更多的發(fā)展機(jī)會(huì)激發(fā)企業(yè)活力優(yōu)點(diǎn)2．利弊盲目發(fā)展可能降低企業(yè)素質(zhì)只重視外延擴(kuò)張，忽略內(nèi)部挖潛酒企業(yè)缺點(diǎn)宏觀景氣，行業(yè)前景好有充足的擴(kuò)張資源具有擴(kuò)張的勇氣3．適用情況[案例 ]GE保持長(zhǎng)期發(fā)展的秘訣 通用電氣公司擁有員工近 40萬(wàn)人，制造、銷售和維修的產(chǎn)品約 13萬(wàn)種，其中包括核反應(yīng)堆、飛機(jī)引擎、醫(yī)療器械、塑料和家用電器等，業(yè)務(wù)范圍遍及 100多個(gè)國(guó)家和地區(qū)。 通用電氣一直以來(lái)選擇了增長(zhǎng)型戰(zhàn)略。第一階段： 1960年代，分權(quán)與多樣化經(jīng)營(yíng)； 175個(gè)事業(yè)單位， 45個(gè)部， 10個(gè)大組， 最高