【文章內容簡介】 以“好心人”現象為典型的企業(yè)有“人治”少“法治”，讓宇通下定了流程再造的決心。 ? 此前，這家位于河南鄭州的企業(yè)經歷了連續(xù) 9年50％高速增長，正處于成長期管理轉型的困惑，從創(chuàng)業(yè)到守業(yè)，公司老總湯玉祥感受到了“一桿子捅不到底”的困擾，在一系列的兼并、收購后，僅僅依靠個人權威和經驗式的管理已無法對企業(yè)有效掌控。他把希望寄托于其時盛行的 ERP， 并以此開始強化內部控制。 ? 宇通接受了 IBM的咨詢，投資 2023萬的 SAP系統(tǒng)上線。從項目選型到敲定實施在短短一個多月里完成， 2023年初，原有財務系統(tǒng)、 MRPII系統(tǒng)被更換，包括銷售系統(tǒng)、技術系統(tǒng)在內的十個模塊一次實施。系統(tǒng)很快上線，并成為 IBM的樣板客戶。就是慶祝的聲音還未落定時，一個更嚴重的問題出現了。 ? 從 2023年 1月到 5月，湯玉祥發(fā)現，雖然銷售額在繼續(xù)增加，但利潤卻在逐月減少。圖表顯示，利潤率直線而下，銷售拼命漲，利潤率拼命下降。整個公司的資金周轉率下降。 而且整個企業(yè)信息面臨失控，系統(tǒng)所報告的數據與實際脫節(jié)。 ? ERP有 100個緯度，每個緯度有 100個參數選擇，而排列的結果遠未調整到位。一個簡單的例子是對交貨期的統(tǒng)計，具體操作的員工手頭的表格只有訂單需求，并無交貨日期顯示。但系統(tǒng)要求必須輸入交貨日期，“靈活”者采取了變通的辦法，5臺以下訂單輸入 1周交貨， 15臺以下輸入 1個月交貨， 30臺以上輸入月中和月末各交貨 1／ 2…… ? 這種“靈活”不僅造成交貨期的形同虛設，并錯誤地誘導了物料、采購、生產等環(huán)節(jié)。雖然系統(tǒng)表面看來運行如常，但實際上它的功能已僅限于記錄和傳輸 10%數據。原本指望 90％的日常工作依靠系統(tǒng)實現的愿望落空。 ? 管理人員對日常工作中反復出現的問題無法實現歸納、分解，而這正是工作流程中“好心人”所導致的。 ? 那位“靈活”地采取從倉庫中自行領料的員工被公司指責造成了對公司系統(tǒng)數據安全的威脅，當19個物料莫名其妙地變成 18個的時候，也威脅了后來領料者的效率。 ? 現在，關鍵的問題是各崗位嚴格自己的工作職責。公司開始聲稱要“上下嚴格執(zhí)行流程再造，在實踐的過程中逐步建立起法治的大廈”，他們將開展以下工作： ? ● 轉變固有的不利于企業(yè)發(fā)展的思維模式和組織習慣； ? ● 優(yōu)化和固定工作流程； ? ● 加快授權體系的建設和優(yōu)化； ? ● 加強和優(yōu)化績效考核。 ? 過去壞的的習慣、壞的流程將被徹底否定，按照新的授權、文件、規(guī)定來實施，哪怕先暫時固化，固化形成習慣以后，再形成統(tǒng)一的成熟的業(yè)務流程。 ? 把復雜的系統(tǒng)簡單化 ? 這是一個復雜的系統(tǒng)，在早期的 ERP中，十個模塊被實施，包括銷售、技術、生產、財務、倉儲管理、項目管理模塊等。當 2023年 6月 15日流程再造項目工作小組啟動時，需求計劃小組、供應周期小組、生產周期小組三個項目組成立。 ? 三個項目組都會涉及 ERP的十個模塊，對接如何進行？更何況改變員工的工作流程習慣遠比調試計算機困難得多。不過，這是從西方的 ERP和BPR（ 流程再造）實施的思維，宇通并沒有鉆入這個復雜的胡同，他們認為， ? 中國企業(yè)的很多轉型與流程再造和國外是相反的。國外是很發(fā)達了，很有組織了，太官僚主義了，他們的流程再造是簡化管理。但中國企業(yè)所需要的是從沒有到有。 ? 現在，流程再造一切從實際出發(fā)，模塊被切割成供給和需求兩大塊。通過割裂開來，其頭并進。 ? 開始時宇通主要從一些關鍵流程著手，如對公司的產供銷流程進行優(yōu)化和改善，延長需求計劃的下達周期，縮短生產周期和供應周期，從而保證企業(yè)運行效率和效益的不斷提升。此后，才考慮從關鍵的流程逐步擴展到一般流程及推廣到企業(yè)集團所有成員企業(yè)和所有流程。 ? 事實上，在湯玉祥的眼里，流程再造及其期待的改變已被當成戰(zhàn)略問題看待。流程再造不只是為了解決管理過程中的具體問題，它是企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模后必須進行的工作，是要解決企業(yè)發(fā)展中的問題，重點是效益和效率、組織和管理創(chuàng)新問題。他認為： ? ●流程再造是公司由人治向法治轉變過程中的一個關鍵步驟，是長期、持續(xù)性的工作； ? ●流程再造并不是對過去的否定，而是改進，是一個揚棄的過程； ? ●流程再造不僅要對現在正在執(zhí)行的流程進行優(yōu)化，更重要的是要形成自我更新、自我優(yōu)化機制。 ? 這種一把手視為戰(zhàn)略的流程再造的推進，不是由咨詢公司刻一個模子然后企業(yè)去套，而是在過程中模式化。在大方向的指引下，循序漸進地改進。 ? 要將流程設計得簡單可行，而又合理周密，一個技巧是充分利用公司現有的各種管理工具。在宇通，已獲認證的德國 TS16949質量體系被當成搭建好的良好基礎和框架，對流程進行管理評審。而那個已上線但未充分發(fā)揮效率的 SAP系統(tǒng)，也被當成是固化流程成果的工具。 ? 事后的現金流利用和利潤率增長證明，這種做法不僅有利于流程再造，同時也讓 ERP開始更多地發(fā)揮作用。 ? 28定律不必追求完美 ? 在流程再造的過程中，以往存在的管理問題逐步暴露，眾多頻繁出現的小問題所聚集起來的大問題表明，改變這種系統(tǒng)性問題的惟一途徑是要轉變原有的部分工作方法和思維模式，學會用新思想、新方法解決問題。其中，塑造管理人員尤其是中高層管理人員的工作習慣更成為流程再造成功的關鍵。要扭轉中高層管理人員當時管人不管事的“泛高層化”不良風氣；要讓員工樹立嚴格按流程操作意識，如何讓員工行動起來？宇通采取的措施是：不要追求完美，要在過程中不斷抓重點。先抓重點，先抓能激勵人的。同時兼顧方法 ? 于是，一場“成本有效”的活動在流程再造中展開，包括市場成本財務成本、采購成本、機會成本、風險成本以及各種管理成本。重中之重則是采購與庫存周期。并通過這些措施改變員工的思維觀念。 ? 不過，他們并沒有指望一步到位。譬如在 ERP的系統(tǒng)中，是完成按 JIT（ 準時化生產）的方式動作，但在流程再造之初，這一準時生產的概念沒出現過。這些都有利于改變人的思維模式，抓重點，抓 80分。 ? 甚至在庫存中，他們的觀點是，對通用的部件、便宜的部件不妨多采購庫存，因為通用部件容易變現，便宜的部件即使庫存多，成本增加得也不多，而這些多出的小成本保證了 80％的部件供應，從而使員工有 80％的精力去保證那些 20％的非通用部件和昂貴的容易出問題的關鍵部件。而這種做法，也是在倡導重要性原則和經濟價值導向。 ? “靠成就激勵大家，省錢是重要的，但是更重要的是人心穩(wěn)了，大家對流程再造的認同?！比~照友認為，對少部分人的行為改變可以靠強來、硬來。但對整體人的行為改變，是不可以逼的，只能靠誘導，靠調動積極性。 ? ? 據鄭州宇通客車股份有限公司倉儲處處長助理白紀敏透露，流程再造前，公司高庫存時期有 3個多億，但現在，原材料加半成品倉庫只有 2個多億，流動資金減少了 1億元占用量。 ? 而那些參與流程再造的人幾乎都受到了獎勵，以為激勵。雖然他們有人認為流程再造遠沒有成功，至少還需要 5年的時間去改進、去固化、去轉型，不過階段性的效果已經出來了。 案例點評 ? “嚴刑峻法”的作用 ? 中國自古就有“刑不上大夫”一說。從中國的歷史經驗上看，這句話似乎造成了人治文化比法治文化要久遠得多的結果?，F在看來，在中國進入改革開放之后，有些方面，中國的企業(yè)、投資者就深受其害?，F實社會中，企業(yè)中人治為主的例子也比比皆是。 ? 我們平常說的，中國人喜歡憑感情辦事情，其實背后就是這樣一種深層文化在發(fā)揮作用。如果中國要順應市場化的潮流的話，恐怕加強法制建設是一條不得不走的道路。對于中國企業(yè)來說，其實情況也類似。 ? 因此，“嚴刑峻法”不管對于中國國家來說，還是對于中國的企業(yè)來說，都具有非?，F實的意義。在宇通客車的案例中，正好表現的就是這樣一種“嚴刑峻法”的作用。 ? 很多年前，就有人提過，中國原先的經濟，既不是計劃經濟，當然也不能稱之為市場經濟，而只能稱之為“命令型經濟”。在此，也套用一下這句話，中國的企業(yè)，既不是計劃型管理，也不是市場化管理，而是命令型的管理。換句話說，在中國太多的企業(yè)當中，僅僅是憑借發(fā)布命令的人的個人能力、經驗和機緣巧合，而取得了暫時的成功。 ? 因此，宇通客車憑借強勢推進法治規(guī)則，而顯著增強了自身企業(yè)的計劃科學性。能取得好的業(yè)績增長，也就不奇怪了。特別是對于目前中國大多數的制造型企業(yè)來說，還遠未達到從生產向服務轉型的地步。這樣的企業(yè)，是有足夠的理由加強“科學管理”的。宇通客車作為典型的離散性制造型企業(yè)，品種多而批量小。宇通的車型有上百個，多的幾千輛，少的幾十輛，甚至幾輛的也不少，每輛車涉及的零部件近萬個。這種情況下，宇通當然也有足夠的理由來強化“科學管理”，來加強“計劃管理”，以求做到環(huán)環(huán)相扣。 ? 這里還需要強調的一點是，憑借法治、計劃管理等辦法加強了企業(yè)流程的科學性，固然可以在現在起到價值增值的作用，但我們不能忘記，計劃管理始終是不適合未來市場化發(fā)展潮流的?，F在之所以能夠發(fā)揮作用，一是靠它產生的環(huán)環(huán)相扣的供應鏈，是大部分制造型企業(yè)生存的基礎（實際上，制造型企業(yè)即便未來達到了要強化服務或向服務轉型的地步，也同樣需要以環(huán)環(huán)相扣的生產鏈、供應鏈作為基礎）；二是因為競爭對手們仍然處在人治的環(huán)境之中。如果我們明確地知道，法治化是中國必然的道路，那么，現在就應該開始未雨綢繆，這樣才能夠奠定未來的增長基礎。 張瑞敏詮釋海爾 : 是流程再造拯救了海爾集團 ? 1984年 12月 26日，在神秘的黃河溶入大海和最先看到中國日出的東海岸，海爾誕生了，從那以后，它就在為中國和世界不停地創(chuàng)造著一個又一個奇跡。在今年，海爾就要二十歲了，作為兩次蟬聯中國電子信息百強企業(yè)之首的 “超級航母 ”，它已經成為中國人的驕傲，中國因為有海爾才使一個世界名牌的夢漸漸變得清晰起來。 中國自主品牌的現狀和未來，面對“兩個一體化 ”，避免 “三個想當然 ” ? 記：在美國、日本、意大利、法國等西方發(fā)達國家，目前我們都能看到海爾的產品和廣告牌，中國的品牌走出去終于走出了決定性的一步。你認為中國的自有品牌在世界范圍內現在處在一個什么樣的階段，今后的方向是什么？ ? 張：我認為中國的企業(yè)現在已經沒有任何退路，現在我們面對的是兩個“一體化”：一是國內國外市場一體化，二是國內國外競爭對手一體化，這使中國企業(yè)暴露在經濟全球化的競爭當中。但有些企業(yè)對中國自主品牌的現實和未來卻存在三個想當然的認識。 ? 一是，我們的產品在國際不行，在國內可以，和國際對手比起來不行，但和國內對手比起來還可以。而事實是，你在國際上碰到的對手在國內也可以碰到，在國內遇到的對手在國際上也可以碰到，像沃爾瑪和家樂福，通過全球流通渠道銷售產品，在訂貨時就決定了哪些是在美國銷售，哪些是在歐洲銷售，哪些是在中國銷售。 ? 二是，中國的企業(yè)現在創(chuàng)名牌還不行，應該為世界品牌做代工。我認為這不是問題的本質。中國企業(yè)，不論你是做品牌還是做代工，都必須具備世界級的競爭力。 ? 比如說筆記本電腦，臺灣企業(yè)不做品牌，它只做代工，但它占有全球份額的 60%，這就是世界級競爭力，這就成了做代工的一個名牌。其本質的就是企業(yè)的競爭力，體現的是這個企業(yè)里人的競爭力，只能是世界級員工素質的外化。 ? 三是，有人講，既然 WTO了，就不要再講民族品牌了，事實上是比我們加入 WTO早得多的意大利和法國等國家仍在大力扶持本國的民族工業(yè)。創(chuàng)名牌不能急功近利，也不能一蹴而就。名牌就像是海上的冰山，露出的一角就是大家看到的名牌，但支持它的是水面下的部分，水面下的越大，露出的越大，水面下的很小，露出的就小。 ? 所以，對中國企業(yè)而言，無論是做品牌還是代工，都要做到世界級競爭力。要實現這一點，必須認識到，現代企業(yè)的三個維度 ——組織結構、業(yè)務流程、企業(yè)文化，無論哪一點，國內企業(yè)與國外一流企業(yè)相比都有很大差距。當然，國內企業(yè)既不能妄自尊大，也不能妄自菲薄。 ? 海爾再造得怎么樣了 —— 海爾已經實現流動資金零貸款 ? 記：海爾最令國內外關注的莫過于流程再造，現在的情況怎么樣？ ? 張：海爾以市場鏈為紐帶的業(yè)務流程再造始于1998年 9月 8日，到現在將近 6年了，雖然離我們的目標差距還非常大，但從種意義上說，幸虧流程再造，否則海爾沒有今天。比如說，我們現在已實現流動資金零貸款。中央宏觀調控后，銀根緊縮，但我們就通過五六年的再造做到了流動資金零貸款。為什么？我賣出去的產品一定要現款現貨，但我給供應商的付款按慣例有一個賬期，到期就在網上支付。前提是你的產品必須有競爭力，而產品競爭力是人的競爭力的體現。 ? ? 記：海爾是怎樣把人的競爭力轉化為產品的競爭力的？ ? 張：在產品開發(fā)方面，在過去，一個產品的設計、生產、銷售是割裂和分段的，設計人員只管設計，不問銷售?，F在我們把設計人員叫做“型號經理”，不只是名稱的變化，關鍵是讓型號經理對自己開發(fā)的產品一票到底，他的收入是和最后的結果連在一起的，而且是產品銷售超過盈虧平衡點之后才有報酬。所以設計人員就要緊緊盯住市場。 ? 如果產品銷售不太好，可能是用戶還不