【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 以“好心人”現(xiàn)象為典型的企業(yè)有“人治”少“法治”，讓宇通下定了流程再造的決心。 ? 此前，這家位于河南鄭州的企業(yè)經(jīng)歷了連續(xù) 9年50％高速增長(zhǎng)，正處于成長(zhǎng)期管理轉(zhuǎn)型的困惑，從創(chuàng)業(yè)到守業(yè)，公司老總湯玉祥感受到了“一桿子捅不到底”的困擾，在一系列的兼并、收購(gòu)后，僅僅依靠個(gè)人權(quán)威和經(jīng)驗(yàn)式的管理已無(wú)法對(duì)企業(yè)有效掌控。他把希望寄托于其時(shí)盛行的 ERP， 并以此開(kāi)始強(qiáng)化內(nèi)部控制。 ? 宇通接受了 IBM的咨詢(xún)，投資 2023萬(wàn)的 SAP系統(tǒng)上線。從項(xiàng)目選型到敲定實(shí)施在短短一個(gè)多月里完成， 2023年初，原有財(cái)務(wù)系統(tǒng)、 MRPII系統(tǒng)被更換，包括銷(xiāo)售系統(tǒng)、技術(shù)系統(tǒng)在內(nèi)的十個(gè)模塊一次實(shí)施。系統(tǒng)很快上線，并成為 IBM的樣板客戶(hù)。就是慶祝的聲音還未落定時(shí)，一個(gè)更嚴(yán)重的問(wèn)題出現(xiàn)了。 ? 從 2023年 1月到 5月，湯玉祥發(fā)現(xiàn)，雖然銷(xiāo)售額在繼續(xù)增加，但利潤(rùn)卻在逐月減少。圖表顯示，利潤(rùn)率直線而下，銷(xiāo)售拼命漲，利潤(rùn)率拼命下降。整個(gè)公司的資金周轉(zhuǎn)率下降。 而且整個(gè)企業(yè)信息面臨失控，系統(tǒng)所報(bào)告的數(shù)據(jù)與實(shí)際脫節(jié)。 ? ERP有 100個(gè)緯度，每個(gè)緯度有 100個(gè)參數(shù)選擇，而排列的結(jié)果遠(yuǎn)未調(diào)整到位。一個(gè)簡(jiǎn)單的例子是對(duì)交貨期的統(tǒng)計(jì)，具體操作的員工手頭的表格只有訂單需求，并無(wú)交貨日期顯示。但系統(tǒng)要求必須輸入交貨日期，“靈活”者采取了變通的辦法，5臺(tái)以下訂單輸入 1周交貨， 15臺(tái)以下輸入 1個(gè)月交貨， 30臺(tái)以上輸入月中和月末各交貨 1／ 2…… ? 這種“靈活”不僅造成交貨期的形同虛設(shè)，并錯(cuò)誤地誘導(dǎo)了物料、采購(gòu)、生產(chǎn)等環(huán)節(jié)。雖然系統(tǒng)表面看來(lái)運(yùn)行如常，但實(shí)際上它的功能已僅限于記錄和傳輸 10%數(shù)據(jù)。原本指望 90％的日常工作依靠系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)的愿望落空。 ? 管理人員對(duì)日常工作中反復(fù)出現(xiàn)的問(wèn)題無(wú)法實(shí)現(xiàn)歸納、分解，而這正是工作流程中“好心人”所導(dǎo)致的。 ? 那位“靈活”地采取從倉(cāng)庫(kù)中自行領(lǐng)料的員工被公司指責(zé)造成了對(duì)公司系統(tǒng)數(shù)據(jù)安全的威脅，當(dāng)19個(gè)物料莫名其妙地變成 18個(gè)的時(shí)候，也威脅了后來(lái)領(lǐng)料者的效率。 ? 現(xiàn)在，關(guān)鍵的問(wèn)題是各崗位嚴(yán)格自己的工作職責(zé)。公司開(kāi)始聲稱(chēng)要“上下嚴(yán)格執(zhí)行流程再造，在實(shí)踐的過(guò)程中逐步建立起法治的大廈”，他們將開(kāi)展以下工作： ? ● 轉(zhuǎn)變固有的不利于企業(yè)發(fā)展的思維模式和組織習(xí)慣； ? ● 優(yōu)化和固定工作流程； ? ● 加快授權(quán)體系的建設(shè)和優(yōu)化； ? ● 加強(qiáng)和優(yōu)化績(jī)效考核。 ? 過(guò)去壞的的習(xí)慣、壞的流程將被徹底否定，按照新的授權(quán)、文件、規(guī)定來(lái)實(shí)施，哪怕先暫時(shí)固化，固化形成習(xí)慣以后，再形成統(tǒng)一的成熟的業(yè)務(wù)流程。 ? 把復(fù)雜的系統(tǒng)簡(jiǎn)單化 ? 這是一個(gè)復(fù)雜的系統(tǒng)，在早期的 ERP中，十個(gè)模塊被實(shí)施，包括銷(xiāo)售、技術(shù)、生產(chǎn)、財(cái)務(wù)、倉(cāng)儲(chǔ)管理、項(xiàng)目管理模塊等。當(dāng) 2023年 6月 15日流程再造項(xiàng)目工作小組啟動(dòng)時(shí)，需求計(jì)劃小組、供應(yīng)周期小組、生產(chǎn)周期小組三個(gè)項(xiàng)目組成立。 ? 三個(gè)項(xiàng)目組都會(huì)涉及 ERP的十個(gè)模塊，對(duì)接如何進(jìn)行？更何況改變員工的工作流程習(xí)慣遠(yuǎn)比調(diào)試計(jì)算機(jī)困難得多。不過(guò)，這是從西方的 ERP和BPR（ 流程再造）實(shí)施的思維，宇通并沒(méi)有鉆入這個(gè)復(fù)雜的胡同，他們認(rèn)為， ? 中國(guó)企業(yè)的很多轉(zhuǎn)型與流程再造和國(guó)外是相反的。國(guó)外是很發(fā)達(dá)了，很有組織了，太官僚主義了，他們的流程再造是簡(jiǎn)化管理。但中國(guó)企業(yè)所需要的是從沒(méi)有到有。 ? 現(xiàn)在，流程再造一切從實(shí)際出發(fā)，模塊被切割成供給和需求兩大塊。通過(guò)割裂開(kāi)來(lái)，其頭并進(jìn)。 ? 開(kāi)始時(shí)宇通主要從一些關(guān)鍵流程著手，如對(duì)公司的產(chǎn)供銷(xiāo)流程進(jìn)行優(yōu)化和改善，延長(zhǎng)需求計(jì)劃的下達(dá)周期，縮短生產(chǎn)周期和供應(yīng)周期，從而保證企業(yè)運(yùn)行效率和效益的不斷提升。此后，才考慮從關(guān)鍵的流程逐步擴(kuò)展到一般流程及推廣到企業(yè)集團(tuán)所有成員企業(yè)和所有流程。 ? 事實(shí)上，在湯玉祥的眼里，流程再造及其期待的改變已被當(dāng)成戰(zhàn)略問(wèn)題看待。流程再造不只是為了解決管理過(guò)程中的具體問(wèn)題，它是企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模后必須進(jìn)行的工作，是要解決企業(yè)發(fā)展中的問(wèn)題，重點(diǎn)是效益和效率、組織和管理創(chuàng)新問(wèn)題。他認(rèn)為： ? ●流程再造是公司由人治向法治轉(zhuǎn)變過(guò)程中的一個(gè)關(guān)鍵步驟，是長(zhǎng)期、持續(xù)性的工作； ? ●流程再造并不是對(duì)過(guò)去的否定，而是改進(jìn)，是一個(gè)揚(yáng)棄的過(guò)程； ? ●流程再造不僅要對(duì)現(xiàn)在正在執(zhí)行的流程進(jìn)行優(yōu)化，更重要的是要形成自我更新、自我優(yōu)化機(jī)制。 ? 這種一把手視為戰(zhàn)略的流程再造的推進(jìn)，不是由咨詢(xún)公司刻一個(gè)模子然后企業(yè)去套，而是在過(guò)程中模式化。在大方向的指引下，循序漸進(jìn)地改進(jìn)。 ? 要將流程設(shè)計(jì)得簡(jiǎn)單可行，而又合理周密，一個(gè)技巧是充分利用公司現(xiàn)有的各種管理工具。在宇通，已獲認(rèn)證的德國(guó) TS16949質(zhì)量體系被當(dāng)成搭建好的良好基礎(chǔ)和框架，對(duì)流程進(jìn)行管理評(píng)審。而那個(gè)已上線但未充分發(fā)揮效率的 SAP系統(tǒng)，也被當(dāng)成是固化流程成果的工具。 ? 事后的現(xiàn)金流利用和利潤(rùn)率增長(zhǎng)證明，這種做法不僅有利于流程再造，同時(shí)也讓 ERP開(kāi)始更多地發(fā)揮作用。 ? 28定律不必追求完美 ? 在流程再造的過(guò)程中，以往存在的管理問(wèn)題逐步暴露，眾多頻繁出現(xiàn)的小問(wèn)題所聚集起來(lái)的大問(wèn)題表明，改變這種系統(tǒng)性問(wèn)題的惟一途徑是要轉(zhuǎn)變?cè)械牟糠止ぷ鞣椒ê退季S模式，學(xué)會(huì)用新思想、新方法解決問(wèn)題。其中，塑造管理人員尤其是中高層管理人員的工作習(xí)慣更成為流程再造成功的關(guān)鍵。要扭轉(zhuǎn)中高層管理人員當(dāng)時(shí)管人不管事的“泛高層化”不良風(fēng)氣；要讓員工樹(shù)立嚴(yán)格按流程操作意識(shí)，如何讓員工行動(dòng)起來(lái)？宇通采取的措施是：不要追求完美，要在過(guò)程中不斷抓重點(diǎn)。先抓重點(diǎn)，先抓能激勵(lì)人的。同時(shí)兼顧方法 ? 于是，一場(chǎng)“成本有效”的活動(dòng)在流程再造中展開(kāi)，包括市場(chǎng)成本財(cái)務(wù)成本、采購(gòu)成本、機(jī)會(huì)成本、風(fēng)險(xiǎn)成本以及各種管理成本。重中之重則是采購(gòu)與庫(kù)存周期。并通過(guò)這些措施改變員工的思維觀念。 ? 不過(guò)，他們并沒(méi)有指望一步到位。譬如在 ERP的系統(tǒng)中，是完成按 JIT（ 準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)）的方式動(dòng)作，但在流程再造之初，這一準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)的概念沒(méi)出現(xiàn)過(guò)。這些都有利于改變?nèi)说乃季S模式，抓重點(diǎn)，抓 80分。 ? 甚至在庫(kù)存中，他們的觀點(diǎn)是，對(duì)通用的部件、便宜的部件不妨多采購(gòu)庫(kù)存，因?yàn)橥ㄓ貌考菀鬃儸F(xiàn)，便宜的部件即使庫(kù)存多，成本增加得也不多，而這些多出的小成本保證了 80％的部件供應(yīng)，從而使員工有 80％的精力去保證那些 20％的非通用部件和昂貴的容易出問(wèn)題的關(guān)鍵部件。而這種做法，也是在倡導(dǎo)重要性原則和經(jīng)濟(jì)價(jià)值導(dǎo)向。 ? “靠成就激勵(lì)大家，省錢(qián)是重要的，但是更重要的是人心穩(wěn)了，大家對(duì)流程再造的認(rèn)同?！比~照友認(rèn)為，對(duì)少部分人的行為改變可以靠強(qiáng)來(lái)、硬來(lái)。但對(duì)整體人的行為改變，是不可以逼的，只能靠誘導(dǎo)，靠調(diào)動(dòng)積極性。 ? ? 據(jù)鄭州宇通客車(chē)股份有限公司倉(cāng)儲(chǔ)處處長(zhǎng)助理白紀(jì)敏透露，流程再造前，公司高庫(kù)存時(shí)期有 3個(gè)多億，但現(xiàn)在，原材料加半成品倉(cāng)庫(kù)只有 2個(gè)多億，流動(dòng)資金減少了 1億元占用量。 ? 而那些參與流程再造的人幾乎都受到了獎(jiǎng)勵(lì)，以為激勵(lì)。雖然他們有人認(rèn)為流程再造遠(yuǎn)沒(méi)有成功，至少還需要 5年的時(shí)間去改進(jìn)、去固化、去轉(zhuǎn)型，不過(guò)階段性的效果已經(jīng)出來(lái)了。 案例點(diǎn)評(píng) ? “嚴(yán)刑峻法”的作用 ? 中國(guó)自古就有“刑不上大夫”一說(shuō)。從中國(guó)的歷史經(jīng)驗(yàn)上看，這句話似乎造成了人治文化比法治文化要久遠(yuǎn)得多的結(jié)果?，F(xiàn)在看來(lái)，在中國(guó)進(jìn)入改革開(kāi)放之后，有些方面，中國(guó)的企業(yè)、投資者就深受其害?，F(xiàn)實(shí)社會(huì)中，企業(yè)中人治為主的例子也比比皆是。 ? 我們平常說(shuō)的，中國(guó)人喜歡憑感情辦事情，其實(shí)背后就是這樣一種深層文化在發(fā)揮作用。如果中國(guó)要順應(yīng)市場(chǎng)化的潮流的話，恐怕加強(qiáng)法制建設(shè)是一條不得不走的道路。對(duì)于中國(guó)企業(yè)來(lái)說(shuō)，其實(shí)情況也類(lèi)似。 ? 因此，“嚴(yán)刑峻法”不管對(duì)于中國(guó)國(guó)家來(lái)說(shuō)，還是對(duì)于中國(guó)的企業(yè)來(lái)說(shuō)，都具有非?，F(xiàn)實(shí)的意義。在宇通客車(chē)的案例中，正好表現(xiàn)的就是這樣一種“嚴(yán)刑峻法”的作用。 ? 很多年前，就有人提過(guò)，中國(guó)原先的經(jīng)濟(jì)，既不是計(jì)劃經(jīng)濟(jì)，當(dāng)然也不能稱(chēng)之為市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)，而只能稱(chēng)之為“命令型經(jīng)濟(jì)”。在此，也套用一下這句話，中國(guó)的企業(yè)，既不是計(jì)劃型管理，也不是市場(chǎng)化管理，而是命令型的管理。換句話說(shuō)，在中國(guó)太多的企業(yè)當(dāng)中，僅僅是憑借發(fā)布命令的人的個(gè)人能力、經(jīng)驗(yàn)和機(jī)緣巧合，而取得了暫時(shí)的成功。 ? 因此，宇通客車(chē)憑借強(qiáng)勢(shì)推進(jìn)法治規(guī)則，而顯著增強(qiáng)了自身企業(yè)的計(jì)劃科學(xué)性。能取得好的業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)，也就不奇怪了。特別是對(duì)于目前中國(guó)大多數(shù)的制造型企業(yè)來(lái)說(shuō)，還遠(yuǎn)未達(dá)到從生產(chǎn)向服務(wù)轉(zhuǎn)型的地步。這樣的企業(yè)，是有足夠的理由加強(qiáng)“科學(xué)管理”的。宇通客車(chē)作為典型的離散性制造型企業(yè)，品種多而批量小。宇通的車(chē)型有上百個(gè)，多的幾千輛，少的幾十輛，甚至幾輛的也不少，每輛車(chē)涉及的零部件近萬(wàn)個(gè)。這種情況下，宇通當(dāng)然也有足夠的理由來(lái)強(qiáng)化“科學(xué)管理”，來(lái)加強(qiáng)“計(jì)劃管理”，以求做到環(huán)環(huán)相扣。 ? 這里還需要強(qiáng)調(diào)的一點(diǎn)是，憑借法治、計(jì)劃管理等辦法加強(qiáng)了企業(yè)流程的科學(xué)性，固然可以在現(xiàn)在起到價(jià)值增值的作用，但我們不能忘記，計(jì)劃管理始終是不適合未來(lái)市場(chǎng)化發(fā)展潮流的。現(xiàn)在之所以能夠發(fā)揮作用，一是靠它產(chǎn)生的環(huán)環(huán)相扣的供應(yīng)鏈，是大部分制造型企業(yè)生存的基礎(chǔ)（實(shí)際上，制造型企業(yè)即便未來(lái)達(dá)到了要強(qiáng)化服務(wù)或向服務(wù)轉(zhuǎn)型的地步，也同樣需要以環(huán)環(huán)相扣的生產(chǎn)鏈、供應(yīng)鏈作為基礎(chǔ)）；二是因?yàn)楦?jìng)爭(zhēng)對(duì)手們?nèi)匀惶幵谌酥蔚沫h(huán)境之中。如果我們明確地知道，法治化是中國(guó)必然的道路，那么，現(xiàn)在就應(yīng)該開(kāi)始未雨綢繆，這樣才能夠奠定未來(lái)的增長(zhǎng)基礎(chǔ)。 張瑞敏詮釋海爾 : 是流程再造拯救了海爾集團(tuán) ? 1984年 12月 26日，在神秘的黃河溶入大海和最先看到中國(guó)日出的東海岸，海爾誕生了，從那以后，它就在為中國(guó)和世界不停地創(chuàng)造著一個(gè)又一個(gè)奇跡。在今年，海爾就要二十歲了，作為兩次蟬聯(lián)中國(guó)電子信息百?gòu)?qiáng)企業(yè)之首的 “超級(jí)航母 ”，它已經(jīng)成為中國(guó)人的驕傲，中國(guó)因?yàn)橛泻柌攀挂粋€(gè)世界名牌的夢(mèng)漸漸變得清晰起來(lái)。 中國(guó)自主品牌的現(xiàn)狀和未來(lái)，面對(duì)“兩個(gè)一體化 ”，避免 “三個(gè)想當(dāng)然 ” ? 記：在美國(guó)、日本、意大利、法國(guó)等西方發(fā)達(dá)國(guó)家，目前我們都能看到海爾的產(chǎn)品和廣告牌，中國(guó)的品牌走出去終于走出了決定性的一步。你認(rèn)為中國(guó)的自有品牌在世界范圍內(nèi)現(xiàn)在處在一個(gè)什么樣的階段，今后的方向是什么？ ? 張：我認(rèn)為中國(guó)的企業(yè)現(xiàn)在已經(jīng)沒(méi)有任何退路，現(xiàn)在我們面對(duì)的是兩個(gè)“一體化”：一是國(guó)內(nèi)國(guó)外市場(chǎng)一體化，二是國(guó)內(nèi)國(guó)外競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手一體化，這使中國(guó)企業(yè)暴露在經(jīng)濟(jì)全球化的競(jìng)爭(zhēng)當(dāng)中。但有些企業(yè)對(duì)中國(guó)自主品牌的現(xiàn)實(shí)和未來(lái)卻存在三個(gè)想當(dāng)然的認(rèn)識(shí)。 ? 一是，我們的產(chǎn)品在國(guó)際不行，在國(guó)內(nèi)可以，和國(guó)際對(duì)手比起來(lái)不行，但和國(guó)內(nèi)對(duì)手比起來(lái)還可以。而事實(shí)是，你在國(guó)際上碰到的對(duì)手在國(guó)內(nèi)也可以碰到，在國(guó)內(nèi)遇到的對(duì)手在國(guó)際上也可以碰到，像沃爾瑪和家樂(lè)福，通過(guò)全球流通渠道銷(xiāo)售產(chǎn)品，在訂貨時(shí)就決定了哪些是在美國(guó)銷(xiāo)售，哪些是在歐洲銷(xiāo)售，哪些是在中國(guó)銷(xiāo)售。 ? 二是，中國(guó)的企業(yè)現(xiàn)在創(chuàng)名牌還不行，應(yīng)該為世界品牌做代工。我認(rèn)為這不是問(wèn)題的本質(zhì)。中國(guó)企業(yè)，不論你是做品牌還是做代工，都必須具備世界級(jí)的競(jìng)爭(zhēng)力。 ? 比如說(shuō)筆記本電腦，臺(tái)灣企業(yè)不做品牌，它只做代工，但它占有全球份額的 60%，這就是世界級(jí)競(jìng)爭(zhēng)力，這就成了做代工的一個(gè)名牌。其本質(zhì)的就是企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力，體現(xiàn)的是這個(gè)企業(yè)里人的競(jìng)爭(zhēng)力，只能是世界級(jí)員工素質(zhì)的外化。 ? 三是，有人講，既然 WTO了，就不要再講民族品牌了，事實(shí)上是比我們加入 WTO早得多的意大利和法國(guó)等國(guó)家仍在大力扶持本國(guó)的民族工業(yè)。創(chuàng)名牌不能急功近利，也不能一蹴而就。名牌就像是海上的冰山，露出的一角就是大家看到的名牌，但支持它的是水面下的部分，水面下的越大，露出的越大，水面下的很小，露出的就小。 ? 所以，對(duì)中國(guó)企業(yè)而言，無(wú)論是做品牌還是代工，都要做到世界級(jí)競(jìng)爭(zhēng)力。要實(shí)現(xiàn)這一點(diǎn)，必須認(rèn)識(shí)到，現(xiàn)代企業(yè)的三個(gè)維度 ——組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)流程、企業(yè)文化，無(wú)論哪一點(diǎn)，國(guó)內(nèi)企業(yè)與國(guó)外一流企業(yè)相比都有很大差距。當(dāng)然，國(guó)內(nèi)企業(yè)既不能妄自尊大，也不能妄自菲薄。 ? 海爾再造得怎么樣了 —— 海爾已經(jīng)實(shí)現(xiàn)流動(dòng)資金零貸款 ? 記：海爾最令國(guó)內(nèi)外關(guān)注的莫過(guò)于流程再造，現(xiàn)在的情況怎么樣？ ? 張：海爾以市場(chǎng)鏈為紐帶的業(yè)務(wù)流程再造始于1998年 9月 8日，到現(xiàn)在將近 6年了，雖然離我們的目標(biāo)差距還非常大，但從種意義上說(shuō)，幸虧流程再造，否則海爾沒(méi)有今天。比如說(shuō)，我們現(xiàn)在已實(shí)現(xiàn)流動(dòng)資金零貸款。中央宏觀調(diào)控后，銀根緊縮，但我們就通過(guò)五六年的再造做到了流動(dòng)資金零貸款。為什么？我賣(mài)出去的產(chǎn)品一定要現(xiàn)款現(xiàn)貨，但我給供應(yīng)商的付款按慣例有一個(gè)賬期，到期就在網(wǎng)上支付。前提是你的產(chǎn)品必須有競(jìng)爭(zhēng)力，而產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力是人的競(jìng)爭(zhēng)力的體現(xiàn)。 ? ? 記：海爾是怎樣把人的競(jìng)爭(zhēng)力轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)力的？ ? 張：在產(chǎn)品開(kāi)發(fā)方面，在過(guò)去，一個(gè)產(chǎn)品的設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、銷(xiāo)售是割裂和分段的，設(shè)計(jì)人員只管設(shè)計(jì)，不問(wèn)銷(xiāo)售?，F(xiàn)在我們把設(shè)計(jì)人員叫做“型號(hào)經(jīng)理”，不只是名稱(chēng)的變化，關(guān)鍵是讓型號(hào)經(jīng)理對(duì)自己開(kāi)發(fā)的產(chǎn)品一票到底，他的收入是和最后的結(jié)果連在一起的，而且是產(chǎn)品銷(xiāo)售超過(guò)盈虧平衡點(diǎn)之后才有報(bào)酬。所以設(shè)計(jì)人員就要緊緊盯住市場(chǎng)。 ? 如果產(chǎn)品銷(xiāo)售不太好，可能是用戶(hù)還不