【文章內(nèi)容簡介】 加工點(diǎn)是廠長的，那幾個加工點(diǎn)是廠長的，動誰都不行，廠長表面上讓你壓分供方的價，但你真的壓了他親戚供的零部件的價，他肯定會給你小鞋穿！” 　　副總裁梁海山說，物流整合后暴露出來的問題證明了我們進(jìn)行流程再造是對的。如果不通過流程再造優(yōu)化掉那些不合格的分供方，不但企業(yè)要受到巨大損失，更重要的是他們不規(guī)范的操作，利誘賄賂還會敗壞海爾業(yè)務(wù)人員的作風(fēng)，讓一批人倒下去，削弱企業(yè)的凝聚力，進(jìn)而影響到企業(yè)市場競爭力。這是最大的隱憂。 　　優(yōu)化分供方的好處顯而易見，為什么大多數(shù)的企業(yè)做不到呢？ 　　梁海山說：“物流整合能不能進(jìn)行下去，關(guān)鍵看本企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)，我們集團(tuán)的高層領(lǐng)導(dǎo)與分供方?jīng)]有任何瓜葛，也從不干預(yù)我們整合的工作。并且要求我們盡快地實(shí)現(xiàn)整合的目標(biāo)。有集團(tuán)的統(tǒng)一決策，外部再大的困難我們也不怕！” 　　物流整合給海爾帶來的不僅是可以采購到高質(zhì)量的零部件，還給海爾帶來了巨大的經(jīng)濟(jì)效益，僅1999年當(dāng)年降低的采購成本就達(dá)5　億元，到2001年在1999年的基礎(chǔ)上又降了10億元。 　　倉庫是企業(yè)存儲物資的地方，也是企業(yè)的“黑洞”。因?yàn)?，沒有定單，互不通氣的競相對外采購，不僅占壓貨款，造成多少零配件放在倉庫里誰也說不清，而且最后成為無法變現(xiàn)的廢品，慢慢將企業(yè)拖向死亡。海爾物流整合重要的一環(huán)就是“革了倉庫的命”。到海爾設(shè)在開發(fā)區(qū)物流配送中心參觀過的人們，可以看到面積有近一個半足球場大的物流中心，里面僅有不到10個操作人員，此外就是一輛輛無人駕駛的激光導(dǎo)引車、穿梭車在忙碌運(yùn)轉(zhuǎn)。 　　海爾物流中心負(fù)責(zé)人王其林介紹，這個物流中心負(fù)責(zé)整個開發(fā)區(qū)生產(chǎn)基地10大類產(chǎn)品的原材料與成品配送任務(wù)。因?yàn)槠髽I(yè)是按定單生產(chǎn)，原材料只有不到7天的庫存，成品24小時便發(fā)往全國的42個配送中心。海爾物流目前采購的物料品種達(dá)26萬種，在這種復(fù)雜的情況下，到目前為止，呆滯物資降低了90％，倉庫面積減少了88％，原材料庫存資金周轉(zhuǎn)天數(shù)從30天以上降低到不到10天。 　　類似整合也在研發(fā)領(lǐng)域進(jìn)行著。海爾集團(tuán)見習(xí)副總裁、研發(fā)推進(jìn)本部部長喻子達(dá)用通俗的語言描述了技術(shù)整合的含義，“海爾家電用的控制板（就像電腦中的主板），過去各產(chǎn)品本部分散開發(fā)，整個集團(tuán)共有1000多種控制板，通過實(shí)施標(biāo)準(zhǔn)化整合，我們開發(fā)出了許多冰箱、空調(diào)、洗衣機(jī)、冷柜等家電產(chǎn)品通用的模塊，比如節(jié)能技術(shù)的、模糊技術(shù)的、變頻技術(shù)等等。整合以后，整個集團(tuán)只有500多種控制板。” 　　“好處也非常明顯?！庇髯舆_(dá)說，“2000年集團(tuán)采購控制板的費(fèi)用是11億，2001年在產(chǎn)量大幅增加的情況下，費(fèi)用反而降了一個億?！?　　這樣的整合魔力是怎樣實(shí)現(xiàn)的？ 　以前海爾家電用的控制板大多數(shù)由外協(xié)廠開發(fā)制造，海爾只是買來用?，F(xiàn)在，海爾通過整合外部科技資源成立了自己的北京海爾集成電路設(shè)計(jì)有限公司、上海海爾集成電路設(shè)計(jì)有限公司、智能電子有限公司和海永利電子公司，建立開放的平臺，同時把此前為海爾分供方提供芯片的國際化企業(yè)直接整合到自己周圍，成立聯(lián)合實(shí)驗(yàn)室，開發(fā)出擁有自主知識產(chǎn)權(quán)的控制板，避免了過去各個分供方之間互相不通信息的弊端。如過去一款分體壁掛式空調(diào)用控制板由兩個外協(xié)廠提供，這兩個外協(xié)廠提供的控制板性能、指標(biāo)都不一樣，也影響到產(chǎn)品質(zhì)量的一致性?，F(xiàn)在不會了，海爾壁掛式、柜式、窗式、商用一拖多四種空調(diào)產(chǎn)品統(tǒng)一使用自主開發(fā)的控制板，控制板上預(yù)留接口，為生產(chǎn)不同功能的個性化空調(diào)做好準(zhǔn)備。自主開發(fā)后，變頻空調(diào)的控制板成本降低了30％。 　　當(dāng)然，按照面向市場生產(chǎn)的要求，海爾在為降低成本，提升產(chǎn)品質(zhì)量進(jìn)行物流、技術(shù)整合的同時，也在利用整合后形成的新優(yōu)勢，向開發(fā)市場、獲取有價值的定單延伸。美國愛默生公司是全球電機(jī)行業(yè)的領(lǐng)先者。自它成為海爾國際化分供方后，海爾在采用愛默生提供的高質(zhì)量電機(jī)產(chǎn)品的同時，也借用其技術(shù)優(yōu)勢，吸收愛默生參與產(chǎn)品的前端設(shè)計(jì)。海爾目前出口美國的干洗機(jī)，其中的電機(jī)就是愛默生公司根據(jù)美國市場特點(diǎn)專門為海爾設(shè)計(jì)開發(fā)的。愛默生的參與為海爾干洗衣順利進(jìn)入美國市場，滿足客戶需要起了重要作用。 　　談及此事，張瑞敏說，面向全球市場進(jìn)行物流、技術(shù)整合，目的是為了獲得對企業(yè)有價值的定單，不僅僅是為了降價，降價總是有限度的。商流整合：與用戶零距離　　　　以前的海爾只有兩三個產(chǎn)品，實(shí)施多元化戰(zhàn)略之后，產(chǎn)品“忽”的一下冒出來，多得讓人感覺數(shù)不清。 　　由于企業(yè)結(jié)構(gòu)仍是老一套，海爾的產(chǎn)品在市場上布陣也是各自為戰(zhàn)。一家商場家電部，有冰箱、空調(diào)、洗衣機(jī)、彩電等十多個產(chǎn)品，就有十多個產(chǎn)品經(jīng)理，十多個賬號。加上為銷售產(chǎn)品各搞各的推銷活動、產(chǎn)品宣傳，造成資源浪費(fèi)，市場信息失真。 　　1999年底，隨著商流“整合”一聲令下，原先海爾各自為戰(zhàn)的十幾個產(chǎn)品事業(yè)部的銷售人員、近2萬人集合到集團(tuán)副總裁、商流推進(jìn)本部部長周云杰的手下，其中，僅總部管理人員就有600多人，沒有任何一間辦公室可以容納，他們就把辦公桌搬到了一個新落成廠房的一樓，整個一個標(biāo)準(zhǔn)廠房3000多平方米的面積。周云杰戲稱那是“全世界最大的辦公室”。加上全國各地的駐外營銷人員，近2萬人等著他安排工作，周云杰的心情就像一個廚師要同時面對近2萬名等飯吃的顧客。 　　整合的當(dāng)月，市場銷售額出現(xiàn)明顯的下降，非議也隨之而來。周云杰沒有猶豫，繼續(xù)按照集團(tuán)制定的思路大刀闊斧地推進(jìn)整合。1988年大學(xué)畢業(yè)后加盟海爾的經(jīng)歷告訴他，以前海爾的每一項(xiàng)超前決策出臺后都會有陣痛，但實(shí)施的結(jié)果最終都證明巨大的機(jī)遇總是與冒險(xiǎn)并存的。 　　隨著過去一個駐外營銷人員只管一個產(chǎn)品、同一商場同時要和十幾個海爾的營銷人員打交道的情況為一站到位服務(wù)和一票到底流程所取代，也就是說，由一個營銷人員負(fù)責(zé)當(dāng)?shù)睾査械漠a(chǎn)品銷售，海爾收到了降低促銷費(fèi)用，提高效益的效果，商家也嘗到了海爾整合效率提高的甜頭。就這樣，海爾在產(chǎn)品門類仍大幅增加的情況下，全國的銷售人員卻減少了30％，總部管理人員也減少到46人。 　　整合前，集團(tuán)營銷人員多依賴大的批發(fā)商，不愿到市場終端建網(wǎng)絡(luò)。整合后，海爾在全國新建1000多家專賣店，使海爾加盟店、專賣店形成的營銷網(wǎng)絡(luò)增加到2000多家。為打造海爾服務(wù)品牌，海爾規(guī)定