海爾業(yè)務(wù)流程再造案例分析-資料下載頁
2025-05-02 05:56本頁面
【正文】 析意見，并指導(dǎo)這位部長如何干，說得這位干部羞愧地低下了頭。 這是一個(gè)月以來，楊綿綿第三次到洗碗機(jī)事業(yè)部現(xiàn)場指導(dǎo)工作。據(jù)不完全統(tǒng)計(jì)，進(jìn)行流程再造以來，參加張瑞敏和楊綿綿主持的流程再造培訓(xùn)課學(xué)習(xí)的人數(shù)，累計(jì)已接近2萬人次。 當(dāng)然，作為一名企業(yè)家，張瑞敏也知道，僅靠對(duì)職工上培訓(xùn)課，進(jìn)行創(chuàng)新為特征的企業(yè)文化來慢慢轉(zhuǎn)變?nèi)w職工觀念是不夠的，還要靠行動(dòng)。 于是，在搭建市場鏈框架的基礎(chǔ)上，2001年3月海爾又在全集團(tuán)推出了人力資源整合改革，目標(biāo)是使全集團(tuán)的職工人人都成為經(jīng)營者，人人都成為具有創(chuàng)新精神的SBU（戰(zhàn)略事業(yè)單位）。 凡是獨(dú)立運(yùn)作、自負(fù)盈虧的企業(yè)，一般都有三張表———資產(chǎn)負(fù)債表、損益表、現(xiàn)金流量表。海爾推進(jìn)的人力資源改革，對(duì)職工個(gè)人SBU就用一張表體現(xiàn)了這三張表的內(nèi)涵。 張永劭是海爾物流推進(jìn)本部的鋼板采購經(jīng)理，翻開他6月28日的《SBU經(jīng)營效果兌現(xiàn)表》，可以發(fā)現(xiàn)其經(jīng)營收入、經(jīng)營成本及費(fèi)用、經(jīng)營效果以及個(gè)人兌現(xiàn)等項(xiàng)目一目了然，特別是成本及費(fèi)用列的極為詳細(xì)，包括港雜費(fèi)、保險(xiǎn)費(fèi)、倉儲(chǔ)費(fèi)、工資福利費(fèi)、辦公費(fèi)、利息費(fèi)等共16小項(xiàng)。 張永劭介紹道：“別看這張小小的兌現(xiàn)表，它讓我不敢有絲毫松懈。譬如，鋼板進(jìn)港了，我得趕緊聯(lián)系拉貨，因?yàn)橥砝惶炀投嘁惶旄劭谫M(fèi)用。拉進(jìn)物流中心我又得趕緊發(fā)出去，晚發(fā)一天，就要多交一天的倉儲(chǔ)費(fèi)，這都是要我自己來付的。就是已經(jīng)生產(chǎn)出產(chǎn)品了，出了質(zhì)量問題如果是鋼板的錯(cuò)，我也要承擔(dān)材料質(zhì)量損失?！? “最要命的是材料進(jìn)來了，定單取消了，鋼板在物流中心放一個(gè)月，就等于貶值10％，半年就等于貶值50％，放一年，就一分錢不值了。這些損失都需要我來承擔(dān)。碰到這種情況，我得趕緊想辦法，反正得處理掉，越放越貶值！” “去年年底采購了一些彩色鋼板，因?yàn)槎▎稳∠?，積壓在庫中。今年世界杯前，我靈機(jī)一動(dòng)，提出生產(chǎn)足球圖案冰箱的建議，被冰箱事業(yè)部采納了。結(jié)果銷量還不錯(cuò)，最后彩色鋼板全部消化掉了，我總算去掉了心頭一塊大石頭！” 這些都是張瑞敏希望看到的局面，他對(duì)海爾流程再造的目標(biāo)下過這樣的定義，“滿足兩部分人的需求”：對(duì)外滿足用戶個(gè)性化的需求，對(duì)內(nèi)滿足員工體現(xiàn)自身價(jià)值的需求。而通過行動(dòng)，使職工真正從傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)時(shí)代需要有人告訴他“如何正確地做事”，轉(zhuǎn)到新經(jīng)濟(jì)時(shí)代自己“應(yīng)當(dāng)做正確的事”上來是前提。 隨著這個(gè)轉(zhuǎn)變逐步進(jìn)行。人們發(fā)現(xiàn)“你有沒有市場目標(biāo)”、“市場效果如何？”在海爾已成為評(píng)價(jià)一個(gè)部門、一個(gè)干部的“行話”。 傳統(tǒng)企業(yè)管理理論認(rèn)為，一個(gè)企業(yè)對(duì)市場可以有十條八條線，也可以有百八十條線，但要讓每個(gè)員工都對(duì)準(zhǔn)市場做不到。因?yàn)?，目前就是在世界范圍?nèi)恐怕也很難找到哪家企業(yè)能夠去這樣做。因此，在今年春日本舉行的一個(gè)研討會(huì)上，聽了張瑞敏演講談到海爾正在實(shí)施的人人都是SBU的工作思路后，該國一名大公司的社長走到張瑞敏面前說，海爾獨(dú)創(chuàng)的每人一張財(cái)務(wù)報(bào)表的理念，對(duì)傳統(tǒng)管理理論無疑是一次突破。 海爾集團(tuán)目前共有3萬名員工，有人說，等海爾真正實(shí)現(xiàn)了人人都是SBU的那一天，也可以說，海爾就有3萬條線對(duì)準(zhǔn)了市場?？梢韵胂螅@將是怎樣的一個(gè)具有活力的壯觀景象。 再造尚未成功，海爾仍在努力從這個(gè)意義上說，海爾的再造依然任重道遠(yuǎn)。海爾人自己也在說：總覺得這場革命還剛剛開始，總覺得還有那么多新問題出現(xiàn)，需要解決。 的確，流程再造不是從此點(diǎn)開始到彼點(diǎn)結(jié)束的直線，而是永遠(yuǎn)螺旋式上升的閉環(huán)。海爾進(jìn)行流程再造以來，組織結(jié)構(gòu)打破了40次，重建了40次，打破一次，陣痛一次，重建一次，新生一次。今后還要重建多少次，沒有人會(huì)知道?？梢灶A(yù)測的是：變化是絕對(duì)的。 的確，哪有沒問題的企業(yè)，就像世間萬物一樣，只要發(fā)展著，就會(huì)有新問題出現(xiàn)，解決了舊的矛盾，新的矛盾必然產(chǎn)生。只是，海爾人永遠(yuǎn)在前進(jìn)中發(fā)現(xiàn)問題，解決前進(jìn)中的新問題。 采訪結(jié)束時(shí)，張瑞敏說，他十分贊成熊彼特在總結(jié)企業(yè)家的工作特點(diǎn)時(shí)說的一句話“創(chuàng)造性地破壞”。因?yàn)椋J(rèn)為“不去破壞現(xiàn)有的成功，不去破壞現(xiàn)有的平衡，就永遠(yuǎn)不能夠?qū)崿F(xiàn)新的目標(biāo)”！ 又要打破更多的雞蛋，又準(zhǔn)備做更大的蛋卷了。海爾肯定又會(huì)有新的陣痛，但，陣痛之后必定會(huì)有新的重生！(經(jīng)濟(jì)日?qǐng)?bào))市場鏈理念 流程再造就是先要再造人。 市場鏈?zhǔn)侵敢院栁幕蚈EC管理模式為基礎(chǔ)，以定單信息流為中心，帶動(dòng)物流和資金流的運(yùn)行，實(shí)施“三個(gè)零”目標(biāo)的業(yè)務(wù)流程再造。通過市場鏈同步流程的速度和SST的強(qiáng)度，以市場鏈工資激勵(lì)員工將其價(jià)值取向與用戶需求相一致，創(chuàng)新并完成有價(jià)值的定單，構(gòu)筑核心競爭力，不斷創(chuàng)造需求，創(chuàng)造市場。 沒有市場定單的管理者就是不要管理的管理者；沒有市場定單的員工就是不干工作的員工。 端對(duì)端，零距離。 市場鏈決勝在終端。 只有給員工提供個(gè)性化的創(chuàng)新空間，才能滿足外部用戶的個(gè)性化需求。 有了每個(gè)人具體的SBU，不論外部環(huán)境發(fā)生怎樣的變化，我們都能取勝。 在全球微利時(shí)代的激烈競爭中，不挑戰(zhàn)極限就沒有效益，只有挑戰(zhàn)極限才能生存發(fā)展，管理的極限就是“零管理層”。 只有實(shí)現(xiàn)零管理層的目標(biāo)，才能創(chuàng)出微利時(shí)代企業(yè)全球化經(jīng)營的最高效益和更強(qiáng)的市場競爭力。 海爾流程再造的“五要五不要”：要重新開始，不要對(duì)原有流程提高和優(yōu)化；要?jiǎng)?chuàng)造不要布置；要指導(dǎo)，不要控制；要走動(dòng)管理，不要做下開會(huì)；要在試點(diǎn)上創(chuàng)造賣點(diǎn)，不要聽秘書匯報(bào)統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)。 1在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，沒有一個(gè)企業(yè)可以消滅或打倒所有競爭對(duì)手，也沒有一個(gè)企業(yè)可以滿足所有市場上消費(fèi)者的所有需求，所以大家必須聯(lián)合起來。 1任何一個(gè)企業(yè)它都有三張表：資產(chǎn)負(fù)債表、損益表、現(xiàn)金流量表。但如果把這三張表變成一張表，變成每個(gè)人的“SBU經(jīng)營效果兌現(xiàn)表”，企業(yè)有三萬名員工，就有三萬張表，這樣企業(yè)每個(gè)人都必須創(chuàng)新，每個(gè)人都成為一個(gè)公司。整個(gè)企業(yè)就會(huì)非常有力量。16 /
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