海爾業(yè)務(wù)流程再造案例分析(已修改)
2025-05-14 05:56 本頁(yè)面
【正文】 海 爾 再 造 寫在前面的話 海爾是與改革開放一起成長(zhǎng)起來的一個(gè)新興企業(yè)，近20年間，它已經(jīng)由一個(gè)名不見經(jīng)傳的地方小企業(yè)，發(fā)展成為全國(guó)實(shí)力最強(qiáng)、效益最好、知名度最高的家電企業(yè)之一。但是不斷發(fā)展的海爾對(duì)于已經(jīng)取得的成績(jī)并不滿足，從四年前開始，海爾又掀起了一場(chǎng)“革自己的命”的新的革命。這就是業(yè)務(wù)流程再造。海爾為什么要搞業(yè)務(wù)流程再造？什么叫業(yè)務(wù)流程再造？為什么像海爾這樣不斷發(fā)展的企業(yè)還必須搞業(yè)務(wù)流程再造？業(yè)務(wù)流程再造給海爾帶來了什么？它對(duì)其他企業(yè)有哪些借鑒意義？這都是讀者關(guān)心的問題。本報(bào)今天刊登的這篇報(bào)道，將詳細(xì)回答這些問題。 1998年9月8日，海爾集團(tuán)CEO（集團(tuán)首席執(zhí)行官）張瑞敏在集團(tuán)中層干部會(huì)上提出了一個(gè)新概念：“業(yè)務(wù)流程再造”。 于是，從這天開始，一場(chǎng)再造一個(gè)新海爾的革命，在海爾集團(tuán)內(nèi)部開始了！ 業(yè)務(wù)流程再造（BPR），是美國(guó)管理專家邁克爾哈默于1990年提出的。其定義是：對(duì)企業(yè)的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行根本性地再思考和徹底性再設(shè)計(jì)，從而使企業(yè)獲得在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等方面業(yè)績(jī)的戲劇性改善。 怎樣讓石頭漂起來 “石頭怎樣才能在水上漂起來？” 海爾集團(tuán)CEO張瑞敏目光炯炯地看著講臺(tái)下的中層干部們，提出了這樣一個(gè)像是腦筋急轉(zhuǎn)彎的問題。 這是海爾的一次關(guān)于流程再造的高級(jí)經(jīng)理人培訓(xùn)會(huì)上的一幕情景，張瑞敏作為主持人，正在與學(xué)員們互動(dòng)討論。 “把石頭掏空”，有人喊了一句，張瑞敏搖搖頭。 “把石頭放在木板上”，又有人答道，張瑞敏又搖搖頭：“沒有木板?！? “做一塊假石頭”，這個(gè)回答引來一片笑聲，張瑞敏還是搖搖頭：“石頭是真的?！? “速度！”海爾集團(tuán)見習(xí)副總裁喻子達(dá)回答道。 “正確！”張瑞敏臉上露出了笑容：“《孫子兵法》上說：‘激水之疾，至于漂石者，勢(shì)也?！俣葲Q定了石頭能否漂起來。網(wǎng)絡(luò)時(shí)代，速度同樣決定了企業(yè)能否躍上新的高峰！” 這個(gè)細(xì)節(jié)，形象地說明了張瑞敏進(jìn)行企業(yè)業(yè)務(wù)流程再造的初衷之一。 張瑞敏的思路與世界最新的管理理論不謀而合。管理理論的專家們認(rèn)為，企業(yè)再造，一般適用于三類企業(yè)： 第一類是問題叢生的企業(yè)。這類企業(yè)除了利用再造脫胎換骨之外，別無選擇； 第二類是目前業(yè)績(jī)不壞，但卻潛伏著危機(jī)的企業(yè)，企業(yè)再造是其未雨綢繆的良方； 第三類是正處于事業(yè)發(fā)展高峰的企業(yè)。這類企業(yè)將再造企業(yè)看成是大幅度超越競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、構(gòu)建競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的重要途徑。 海爾的流程再造，無疑屬于第三類。 1998年，是海爾從多元化戰(zhàn)略（從經(jīng)營(yíng)冰箱、洗衣機(jī)等白色家電進(jìn)入同時(shí)經(jīng)營(yíng)彩電等黑色家電）轉(zhuǎn)向國(guó)際化戰(zhàn)略的第一年。此前，多元化戰(zhàn)略的實(shí)施，使海爾在1997年亞洲出現(xiàn)金融風(fēng)暴的背景下仍取得了實(shí)現(xiàn)銷售收入首次超過百億元的好成績(jī)；1998年隨著國(guó)際化戰(zhàn)略的實(shí)施，全年銷售收入進(jìn)一步躍升到了162億元。 此外，在海爾產(chǎn)品贏得世界聲譽(yù)的同時(shí)，海爾建立的中央研究院研究開發(fā)水平也達(dá)到了與國(guó)際水平同步。一次，一位外國(guó)經(jīng)銷商向海爾提出設(shè)計(jì)5個(gè)樣品，兩個(gè)月后，再來看樣，海爾卻從5個(gè)擴(kuò)展到了56個(gè)，并且在第二天將他要修改的樣品改好。這位經(jīng)銷商在吃驚的同時(shí)說，我在這里看到了25年前在飛利浦看到的干勁。 這種超強(qiáng)的發(fā)展勢(shì)頭，使人看著海爾與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手逐漸拉開了距離。 就在人們對(duì)海爾健壯的體魄和超常的發(fā)展能力贊美中，素以冷靜著稱的張瑞敏，卻從競(jìng)爭(zhēng)日益激烈的國(guó)際化視角中，認(rèn)識(shí)到了海爾與國(guó)際化大公司之間存在的巨大差距。在德國(guó)寶馬公司考察時(shí)，張瑞敏被流水線上每一輛車都不同、每一輛車都有買主的柔性制造模式深深震撼，同時(shí)也被每12秒鐘下線一輛汽車的速度深深打動(dòng)。張瑞敏一直在思考著一個(gè)現(xiàn)實(shí)而又非常嚴(yán)峻的問題此刻再次強(qiáng)烈地撞擊著他的頭腦：已經(jīng)走向世界的海爾，下一步，靠什么優(yōu)勢(shì)與國(guó)際化大公司競(jìng)爭(zhēng)？ 當(dāng)時(shí)，世界上風(fēng)起云涌的是：隨著網(wǎng)絡(luò)時(shí)代的到來，為增強(qiáng)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力，國(guó)際大型跨國(guó)企業(yè)紛紛開始由純粹的制造業(yè)向服務(wù)業(yè)轉(zhuǎn)型。首當(dāng)其沖的便是世界500強(qiáng)中的老大通用電氣。透過這股激蕩在企業(yè)經(jīng)營(yíng)最前沿的浪潮，張瑞敏敏銳地覺察到了未來企業(yè)的發(fā)展方向：網(wǎng)絡(luò)時(shí)代，客戶滿意度是企業(yè)經(jīng)營(yíng)的第一要素，而服務(wù)型企業(yè)則是贏得客戶滿意度的最佳模式。于是，如何改造企業(yè)，使海爾迅速地向服務(wù)業(yè)轉(zhuǎn)型，也開始在張瑞敏胸中醞釀。 站在這一高度，再來審視企業(yè)。 張瑞敏發(fā)現(xiàn)，海爾與未來企業(yè)發(fā)展方向要求相比仍存在著諸多不相適應(yīng)的問題。按照客戶經(jīng)濟(jì)的原則，擺在企業(yè)經(jīng)營(yíng)第一位的是客戶滿意度、第二是速度、第三是差錯(cuò)率。而海爾盡管已經(jīng)走向世界，但與中國(guó)傳統(tǒng)企業(yè)一樣的組織結(jié)構(gòu)卻使海爾仍很難達(dá)到這三項(xiàng)指標(biāo)的優(yōu)秀指數(shù)。傳統(tǒng)企業(yè)金字塔式的組織結(jié)構(gòu)，使企業(yè)和市場(chǎng)形成了兩座金字塔，企業(yè)基層員工和市場(chǎng)終端，即客戶之間存在由無數(shù)組織結(jié)構(gòu)造成的鴻溝，導(dǎo)致市場(chǎng)信息不能完全正確、迅速傳遞，導(dǎo)致庫(kù)存和不良資產(chǎn)增加，更重要的是，用戶的需求得不到最大限度的滿足。 張瑞敏和海爾的決策層洞察了這個(gè)趨勢(shì)。但在當(dāng)時(shí)，大概沒有多少人認(rèn)識(shí)到這個(gè)中國(guó)企業(yè)普遍存在著的關(guān)系到企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的問題。更重要的是，企業(yè)流程再造意味著要將舊的結(jié)構(gòu)徹底打破，一切從頭做起，一切從零開始，而且沒有成功的把握（國(guó)際上業(yè)務(wù)流程再造成功率僅有20％）。這就好比過懸崖上的鋼絲，在有狼群追來時(shí)，可能大多數(shù)人寧肯冒著摔下山谷的危險(xiǎn)，也要試一試，否則就會(huì)被狼群吃掉。在沒有狼群追來時(shí)，雖然走過鋼絲能欣賞到前面更美的風(fēng)景，但是，因?yàn)橛兴は律焦鹊娘L(fēng)險(xiǎn)，況且又看不到狼群的潛在威脅，可能多數(shù)人不會(huì)去主動(dòng)走鋼絲。這時(shí)，只有能透視到潛在威脅并且志存高遠(yuǎn)、不畏艱險(xiǎn)的人，才知道應(yīng)該而且敢于走過去，在避開潛在危險(xiǎn)的同時(shí)開拓更加廣闊的天地。 張瑞敏和海爾的決策層無疑屬于這樣的人。 到今天，業(yè)務(wù)流程再造已將近四年了，這場(chǎng)革命仍在海爾進(jìn)行著。 打破雞蛋才能做蛋卷 “打破雞蛋才能做蛋卷?！绷鞒淘僭炖碚摰膭?chuàng)立者哈默博士這樣形象地闡釋流程再造。并將其定義為“重新開始”。 海爾的流程再造革命就是一個(gè)為做出美味的蛋卷而把雞蛋打破的
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