海爾業(yè)務(wù)流程再造案例分析-展示頁
2025-05-11 05:56本頁面
【正文】 爾的決策層無疑屬于這樣的人。在沒有狼群追來時，雖然走過鋼絲能欣賞到前面更美的風(fēng)景，但是，因為有摔下山谷的風(fēng)險，況且又看不到狼群的潛在威脅，可能多數(shù)人不會去主動走鋼絲。更重要的是，企業(yè)流程再造意味著要將舊的結(jié)構(gòu)徹底打破，一切從頭做起，一切從零開始，而且沒有成功的把握（國際上業(yè)務(wù)流程再造成功率僅有20％）。 張瑞敏和海爾的決策層洞察了這個趨勢。而海爾盡管已經(jīng)走向世界，但與中國傳統(tǒng)企業(yè)一樣的組織結(jié)構(gòu)卻使海爾仍很難達到這三項指標(biāo)的優(yōu)秀指數(shù)。 張瑞敏發(fā)現(xiàn)，海爾與未來企業(yè)發(fā)展方向要求相比仍存在著諸多不相適應(yīng)的問題。于是，如何改造企業(yè)，使海爾迅速地向服務(wù)業(yè)轉(zhuǎn)型，也開始在張瑞敏胸中醞釀。首當(dāng)其沖的便是世界500強中的老大通用電氣。在德國寶馬公司考察時，張瑞敏被流水線上每一輛車都不同、每一輛車都有買主的柔性制造模式深深震撼，同時也被每12秒鐘下線一輛汽車的速度深深打動。 這種超強的發(fā)展勢頭，使人看著海爾與競爭對手逐漸拉開了距離。一次，一位外國經(jīng)銷商向海爾提出設(shè)計5個樣品，兩個月后，再來看樣，海爾卻從5個擴展到了56個，并且在第二天將他要修改的樣品改好。此前，多元化戰(zhàn)略的實施，使海爾在1997年亞洲出現(xiàn)金融風(fēng)暴的背景下仍取得了實現(xiàn)銷售收入首次超過百億元的好成績；1998年隨著國際化戰(zhàn)略的實施，全年銷售收入進一步躍升到了162億元。 海爾的流程再造，無疑屬于第三類。這類企業(yè)除了利用再造脫胎換骨之外，別無選擇； 第二類是目前業(yè)績不壞，但卻潛伏著危機的企業(yè)，企業(yè)再造是其未雨綢繆的良方； 第三類是正處于事業(yè)發(fā)展高峰的企業(yè)。 張瑞敏的思路與世界最新的管理理論不謀而合?！俣葲Q定了石頭能否漂起來。” “速度！”海爾集團見習(xí)副總裁喻子達回答道。 “把石頭放在木板上”，又有人答道，張瑞敏又搖搖頭：“沒有木板。 這是海爾的一次關(guān)于流程再造的高級經(jīng)理人培訓(xùn)會上的一幕情景，張瑞敏作為主持人，正在與學(xué)員們互動討論。其定義是：對企業(yè)的業(yè)務(wù)流程進行根本性地再思考和徹底性再設(shè)計，從而使企業(yè)獲得在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等方面業(yè)績的戲劇性改善。 于是，從這天開始，一場再造一個新海爾的革命，在海爾集團內(nèi)部開始了！ 業(yè)務(wù)流程再造（BPR），是美國管理專家邁克爾本報今天刊登的這篇報道，將詳細(xì)回答這些問題。這就是業(yè)務(wù)流程再造。海 爾 再 造 寫在前面的話 海爾是與改革開放一起成長起來的一個新興企業(yè)，近20年間，它已經(jīng)由一個名不見經(jīng)傳的地方小企業(yè)，發(fā)展成為全國實力最強、效益最好、知名度最高的家電企業(yè)之一。但是不斷發(fā)展的海爾對于已經(jīng)取得的成績并不滿足，從四年前開始，海爾又掀起了一場“革自己的命”的新的革命。海爾為什么要搞業(yè)務(wù)流程再造？什么叫業(yè)務(wù)流程再造？為什么像海爾這樣不斷發(fā)展的企業(yè)還必須搞業(yè)務(wù)流程再造？業(yè)務(wù)流程再造給海爾帶來了什么？它對其他企業(yè)有哪些借鑒意義？這都是讀者關(guān)心的問題。 1998年9月8日，海爾集團CEO（集團首席執(zhí)行官）張瑞敏在集團中層干部會上提出了一個新概念：“業(yè)務(wù)流程再造”。哈默于1990年提出的。 怎樣讓石頭漂起來 “石頭怎樣才能在水上漂起來？” 海爾集團CEO張瑞敏目光炯炯地看著講臺下的中層干部們，提出了這樣一個像是腦筋急轉(zhuǎn)彎的問題。 “把石頭掏空”，有人喊了一句，張瑞敏搖搖頭。” “做一塊假石頭”，這個回答引來一片笑聲，張瑞敏還是搖搖頭：“石頭是真的。 “正確！”張瑞敏臉上露出了笑容：“《孫子兵法》上說：‘激水之疾，至于漂石者，勢也。網(wǎng)絡(luò)時代，速度同樣決定了企業(yè)能否躍上新的高峰！” 這個細(xì)節(jié)，形象地說明了張瑞敏進行企業(yè)業(yè)務(wù)流程再造的初衷之一。管理理論的專家們認(rèn)為，企業(yè)再造，一般適用于三類企業(yè)： 第一類是問題叢生的企業(yè)。這類企業(yè)將再造企業(yè)看成是大幅度超越競爭對手、構(gòu)建競爭優(yōu)勢的重要途徑。 1998年，是海爾從多元化戰(zhàn)略（從經(jīng)營冰箱、洗衣機等白色家電進入同時經(jīng)營彩電等黑色家電）轉(zhuǎn)向國際化戰(zhàn)略的第一年。 此外，在海爾產(chǎn)品贏得世界聲譽的同時，海爾建立的中央研究院研究開發(fā)水平也達到了與國際水平同步。這位經(jīng)銷商在吃驚的同時說，我在這里看到了25年前在飛利浦看到的干勁。 就在人們對海爾健壯的體魄和超常的發(fā)展能力贊美中，素以冷靜著稱的張瑞敏，卻從競爭日益激烈的國際化視角中，認(rèn)識到了海爾與國際化大公司之間存在的巨大差距。張瑞敏一直在思考著一個現(xiàn)實而又非常嚴(yán)峻的問題此刻再次強烈地撞擊著他的頭腦：已經(jīng)走向世界的海爾，下一步，靠什么優(yōu)勢與國際化大公司競爭？ 當(dāng)時，世界上風(fēng)起云涌的是：隨著網(wǎng)絡(luò)時代的到來，為增強企業(yè)的競爭力，國際大型跨國企業(yè)紛紛開始由純粹的制造業(yè)向服務(wù)業(yè)轉(zhuǎn)型。透過這股激蕩在企業(yè)經(jīng)營最前沿的浪潮，張瑞敏敏銳地覺察到了未來企業(yè)的發(fā)展方向：網(wǎng)絡(luò)時代，客戶滿意度是企業(yè)經(jīng)營的第一要素，而服務(wù)型企業(yè)則是贏得客戶滿意度的最佳模式。 站在這一高度，再來審視企業(yè)。按照客戶經(jīng)濟的原則，擺在企業(yè)經(jīng)營第一位的是客戶滿意度、第二是速度、第三是差錯率。傳統(tǒng)企業(yè)金字塔式的組織結(jié)構(gòu)，使企業(yè)和市場形成了兩座金字塔，企業(yè)基層員工和市場終端，即客戶之間存在由無數(shù)組織結(jié)構(gòu)造成的鴻溝，導(dǎo)致市場信息不能完全正確、迅速傳遞，導(dǎo)致庫存和不良資產(chǎn)增加，更重要的是，用戶的需求得不到最大限度的滿足。但在當(dāng)時，大概沒有多少人認(rèn)識到這個中國企業(yè)普遍存在著的關(guān)系到企業(yè)核心競爭力的問題。這就好比過懸崖上的鋼絲，在有狼群追來時，可能大多數(shù)人寧肯冒著摔下山谷的危險，也要試一試，否則就會被狼群吃掉。這時，只有能透視到潛在威脅并且志存高遠(yuǎn)、不畏艱險的人，才知道應(yīng)該而且敢于走過去，在避開潛在危險的同時開拓更加廣闊的天地。 到今天，業(yè)務(wù)流程再造已將近四年了，這場革命仍在海爾進行著?！绷鞒淘僭炖碚摰膭?chuàng)立者哈默博士這樣形象地闡釋流程再造。 海爾的流程再造革命就是一個為做出美味的蛋卷而把雞蛋打破的過程。通俗地講就是企業(yè)生產(chǎn)首先要從市場獲得定單。沒有定單，人、財、物就要停滯。 海
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