海爾業(yè)務(wù)流程再造案例分析-文庫吧資料
2025-05-08 05:56本頁面
【正文】 員就有600多人，沒有任何一間辦公室可以容納，他們就把辦公桌搬到了一個新落成廠房的一樓，整個一個標(biāo)準(zhǔn)廠房3000多平方米的面積。一家商場家電部，有冰箱、空調(diào)、洗衣機(jī)、彩電等十多個產(chǎn)品，就有十多個產(chǎn)品經(jīng)理，十多個賬號。商流整合：與用戶零距離 以前的海爾只有兩三個產(chǎn)品，實施多元化戰(zhàn)略之后，產(chǎn)品“忽”的一下冒出來，多得讓人感覺數(shù)不清。愛默生的參與為海爾干洗衣順利進(jìn)入美國市場，滿足客戶需要起了重要作用。自它成為海爾國際化分供方后，海爾在采用愛默生提供的高質(zhì)量電機(jī)產(chǎn)品的同時，也借用其技術(shù)優(yōu)勢，吸收愛默生參與產(chǎn)品的前端設(shè)計。 當(dāng)然，按照面向市場生產(chǎn)的要求，海爾在為降低成本，提升產(chǎn)品質(zhì)量進(jìn)行物流、技術(shù)整合的同時，也在利用整合后形成的新優(yōu)勢，向開發(fā)市場、獲取有價值的定單延伸?，F(xiàn)在不會了，海爾壁掛式、柜式、窗式、商用一拖多四種空調(diào)產(chǎn)品統(tǒng)一使用自主開發(fā)的控制板，控制板上預(yù)留接口，為生產(chǎn)不同功能的個性化空調(diào)做好準(zhǔn)備?，F(xiàn)在，海爾通過整合外部科技資源成立了自己的北京海爾集成電路設(shè)計有限公司、上海海爾集成電路設(shè)計有限公司、智能電子有限公司和海永利電子公司，建立開放的平臺，同時把此前為海爾分供方提供芯片的國際化企業(yè)直接整合到自己周圍，成立聯(lián)合實驗室，開發(fā)出擁有自主知識產(chǎn)權(quán)的控制板，避免了過去各個分供方之間互相不通信息的弊端?！庇髯舆_(dá)說，“2000年集團(tuán)采購控制板的費(fèi)用是11億，2001年在產(chǎn)量大幅增加的情況下，費(fèi)用反而降了一個億。整合以后，整個集團(tuán)只有500多種控制板。 類似整合也在研發(fā)領(lǐng)域進(jìn)行著。因為企業(yè)是按定單生產(chǎn)，原材料只有不到7天的庫存，成品24小時便發(fā)往全國的42個配送中心。到海爾設(shè)在開發(fā)區(qū)物流配送中心參觀過的人們，可以看到面積有近一個半足球場大的物流中心，里面僅有不到10個操作人員，此外就是一輛輛無人駕駛的激光導(dǎo)引車、穿梭車在忙碌運(yùn)轉(zhuǎn)。因為，沒有定單，互不通氣的競相對外采購，不僅占壓貨款，造成多少零配件放在倉庫里誰也說不清，而且最后成為無法變現(xiàn)的廢品，慢慢將企業(yè)拖向死亡。有集團(tuán)的統(tǒng)一決策，外部再大的困難我們也不怕！” 物流整合給海爾帶來的不僅是可以采購到高質(zhì)量的零部件，還給海爾帶來了巨大的經(jīng)濟(jì)效益，僅1999年當(dāng)年降低的采購成本就達(dá)5 億元，到2001年在1999年的基礎(chǔ)上又降了10億元。 優(yōu)化分供方的好處顯而易見，為什么大多數(shù)的企業(yè)做不到呢？ 梁海山說：“物流整合能不能進(jìn)行下去，關(guān)鍵看本企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)，我們集團(tuán)的高層領(lǐng)導(dǎo)與分供方?jīng)]有任何瓜葛，也從不干預(yù)我們整合的工作。如果不通過流程再造優(yōu)化掉那些不合格的分供方，不但企業(yè)要受到巨大損失，更重要的是他們不規(guī)范的操作，利誘賄賂還會敗壞海爾業(yè)務(wù)人員的作風(fēng)，讓一批人倒下去，削弱企業(yè)的凝聚力，進(jìn)而影響到企業(yè)市場競爭力。幾乎所有的海爾網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化員都接到過這樣的電話：“小心點(diǎn)，敢砍掉我這個點(diǎn)，就卸掉你的腿！”“有人出2萬元買你一個指頭，手下留情點(diǎn)！”…… 憶起當(dāng)初物流整合，海爾物流推進(jìn)本部網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化中心副總經(jīng)理周明潔一臉欲說還休的表情：“哪一個負(fù)責(zé)分供方優(yōu)化的海爾業(yè)務(wù)人員沒有被威脅恐嚇的經(jīng)歷？”他又說，“但是，面對威脅恐嚇，我們堅信只要我們按照集團(tuán)制定的‘標(biāo)準(zhǔn)透明、分段操作’的要求去操作，心底無私，任何威脅都不能使我們屈服”。隨著海爾物流改革消息的傳出，一些供貨能力較差的外協(xié)廠知道一旦被淘汰后就等于斷了財路。三年來，海爾的分供方從2200多家優(yōu)化到不到900家，％，其中，世界500強(qiáng)企業(yè)有50家。吸收有國際化供貨經(jīng)驗的大企業(yè)為分供方，淘汰不合格的分供方。但是，隨著企業(yè)產(chǎn)品的不斷提高和用戶的變化，這種多頭采購，多家小分供方同供一種原材料的技術(shù)實力和質(zhì)量保證體系，已難以與飛速發(fā)展的海爾相適應(yīng)，影響到海爾響應(yīng)市場的速度和質(zhì)量一致性，影響到企業(yè)的整體效益。 物流整合：開發(fā)“第三利潤源” 當(dāng)年從一家集體小廠發(fā)展起來的海爾集團(tuán)，到1998年隨著經(jīng)營規(guī)模的壯大走向世界時，集團(tuán)內(nèi)各產(chǎn)品事業(yè)部各自采購原材料分供方也已多達(dá)2200多家。為此，他在總體規(guī)劃設(shè)計海爾流程再造革命的同時，也制定了分步實施的方案。張瑞敏也是這樣。 “成功的創(chuàng)新者都是保守的。用海爾職工自己的話來說，就是人人都有一個市場，人人都面對一個市場。服務(wù)有效，按合同索酬；服務(wù)無效或效果不好，對方可以索賠。 最重要的一點(diǎn)，再造后推動企業(yè)整個流程旋轉(zhuǎn)的主動力已不再是過去的行政指令，而是相互間平等的買賣關(guān)系、服務(wù)關(guān)系和契約關(guān)系，通過這些關(guān)系把外部市場定單轉(zhuǎn)變成一系列內(nèi)部的市場定單，形成以定單為中心、上下工序和崗位之間相互咬合、自行調(diào)節(jié)運(yùn)行的業(yè)務(wù)鏈。旋轉(zhuǎn)之間，將全球用戶資源、全球供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)、全球人才“網(wǎng)絡(luò)”進(jìn)來，輸入用戶的不滿，輸出讓用戶滿意的服務(wù)與產(chǎn)品。 在這個直接面對市場，統(tǒng)一的物流、商流、資金流體系下，海爾原來的職能管理部門就不再具有管理職能，而成為支持流程。目前海爾所有的產(chǎn)品均是現(xiàn)款現(xiàn)貨，在價格戰(zhàn)大行其道的今天，敢實行現(xiàn)款現(xiàn)貨并做到現(xiàn)款現(xiàn)貨，海爾絕對是中國家電企業(yè)唯一一家。其中，零部件倉庫存放面積就減少了32萬平方米，相當(dāng)于43個足球場面積；每年減少倉庫租賃費(fèi)5200多萬元。產(chǎn)品下線后再由JIT分撥，即快速地送到客戶手中，實現(xiàn)JIT定單加速流。 物流（物流本部）利用全球供應(yīng)鏈資源搭建全球采購配送網(wǎng)絡(luò)。過去各事業(yè)部都是各自在市場上做營銷，造成營銷費(fèi)用急劇上升；客戶來談生意，要分別與冰箱、洗衣機(jī)、彩電部門談，加上程序復(fù)雜，客戶意見很大。目的就是通過整合，使海爾同步業(yè)務(wù)流程中各產(chǎn)品本部從原來分散的負(fù)責(zé)采購、制造、銷售過程轉(zhuǎn)變?yōu)榻y(tǒng)一面向市場客戶的生產(chǎn)、開發(fā)產(chǎn)品過程，通過生產(chǎn)、開發(fā)出能滿足消費(fèi)者即時與潛在的需求的賣點(diǎn)商品，創(chuàng)造有價值的定單。 按照張瑞敏的設(shè)計，這個業(yè)務(wù)流程分為主流程、支持流程和流程基礎(chǔ)三個部分。有了定單，人、財、物才能流動起來，而且是計算機(jī)網(wǎng)絡(luò)管理下的同步流動。目標(biāo)是以定單信息流為中心帶動物流、資金流、市場鏈的業(yè)務(wù)流程。并將其定義為“重新開始”。 打破雞蛋才能做蛋卷 “打破雞蛋才能做蛋卷。 張瑞敏和海
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