【正文】 成熟產(chǎn)品 新增長點(diǎn)副總裁A副總裁B副總裁C副總裁D建立全員的 SUB經(jīng)營機(jī)制34觀念的再造q 一切推倒重來：再造意味著一切從頭開始，一切從零開始 , 重新設(shè)計(jì)q 對過去再思考：過去成功的經(jīng)驗(yàn)是今日成功的絆腳石q 緊盯市場跟著迅速變化的市場而變化：改變 “ 對上級負(fù)責(zé) ” 的傳統(tǒng)模式，形成人人 “ 對市場負(fù)責(zé) ” 的觀念q 目標(biāo)的思考：一切 “ 以創(chuàng)造有價(jià)值的定單 ” 為目標(biāo) , 構(gòu)筑核心競爭力q 對 “ 領(lǐng)導(dǎo) ” 的挑戰(zhàn) : 變 “ 管理 ” 為 “ 經(jīng)營 ”q 變崗位為市場，變職能為流程管理q 變企業(yè)利潤最大化為顧客至上q 每個部門、每個員工都面向市場 ,下道工序就是市場，從市場獲得報(bào)酬q 顧客的抱怨是企業(yè)的最好的禮物q 流程再造歸根結(jié)底是 “ 造人 ”知識的再造q 以前從未思考過，沒有成熟的經(jīng)驗(yàn)q 流程再造：變職能為流程，以流程為導(dǎo)向，以定單信息流為中心q 對整條鏈負(fù)責(zé)：對外 “ 一站到位 ” 、對內(nèi) “ 一票到底 ”q 將原來人為割裂的流程打通，使整個流程更暢通，效率更高業(yè)務(wù)流程再造首先是人的再造35? 2023年以前海爾人的觀念：人人都管事，事事有人管? 2023年以后：人人都經(jīng)營，事事都創(chuàng)新2023－ 2023年 海爾發(fā)展主題速度 * 創(chuàng)新 * SBUq 組織機(jī)構(gòu)的再造q把直線職能型的垂直業(yè)務(wù)流程結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變成水平型的流程網(wǎng)絡(luò)型結(jié)構(gòu)q先造人，每個人對流程的全權(quán)負(fù)責(zé)，每個人經(jīng)營自我創(chuàng)造用戶資源創(chuàng)造用戶價(jià)值創(chuàng)造用戶忠誠度業(yè)務(wù)流程再造首先是人的再造36SBU： S－ B－ U3A：價(jià)－利－量?價(jià)（平均單價(jià)）：存在的價(jià)值，就是要成為全球具有競爭力的第一品牌?利（利潤）：對品牌帶來的效益，也應(yīng)當(dāng)是全世界第一水平 ?量（銷量）：市場開發(fā)的能力，就是要全世界第一水平，至少份額 10% SBU的 3A評價(jià)37我們獲得什么? 減去 43個足球場大的倉庫：平均每年少付出過千萬的租賃費(fèi)用，最主要的是消除了倉庫里貨搞不清、貨已呆滯的潛在虧損問題。海爾 總裁本部長在海爾四個副總裁各自扛上一個新領(lǐng)域發(fā)展的具體指標(biāo)，和其它本部長一起考核。最終是為獲取核心競爭力，即持續(xù)獲取用戶資源的超常能力。?以 10/10原則做指導(dǎo)，每月 1號集團(tuán)中層干部考評會，對干部進(jìn)行表揚(yáng)批評講評。采購經(jīng)理 SBU損益表型號經(jīng)理 SBU損益表32— 每個員工成為 SBU(經(jīng)營者 )創(chuàng)造用戶忠誠度 將企業(yè)的一張財(cái)務(wù)報(bào)表轉(zhuǎn)化為三萬張財(cái)務(wù)報(bào)表，讓每一個員工成為一個公司，成為一個 SBU，有了每個員工的創(chuàng)新，才能滿足用戶的個性化需求。 海爾物流鋼板采購經(jīng)理張永劭實(shí)行SBU損益表后，僅港雜費(fèi)一項(xiàng)一年就為企業(yè)節(jié)約 160多萬元。Unit31采購員與采購經(jīng)理的區(qū)別是什么？建立 SBU的經(jīng)營機(jī)制 SBU經(jīng)營效果兌現(xiàn)表：在其資源存折中反映報(bào)表變成每人每天的經(jīng)營效果；員工的預(yù)算到結(jié)果保持一致；每個人的收入與自己的業(yè)績掛鉤。StrategicalB:市場報(bào)酬： 與自己創(chuàng)造的增值部分掛鉤，并能夠?qū)κ袌瞿繕?biāo)的再提高產(chǎn)生作用力。市場定單： 在創(chuàng)新的空間創(chuàng)造有價(jià)值的定單，滾動訂單和定單都符合市場目標(biāo)的要求。流程再造前（設(shè)備處）：維修越多 !報(bào)酬越多 !事業(yè)部長車間分廠職能部門維修工設(shè)備科設(shè)備處反饋執(zhí)行需求審核會簽 批準(zhǔn)分解分解 效果：海爾設(shè)備事業(yè)部進(jìn)行流程再造后，在支持范圍增加三倍，維修人員減少 20%的情況下，設(shè)備停機(jī)時(shí)下降 90%。?本部長和事業(yè)部長變上下級關(guān)系為相互的市場關(guān)系，定單是以市場競爭力進(jìn)行競標(biāo)。6個級別，減少為目前的兩個層次，?由 前廠 長生產(chǎn)廠長生產(chǎn)調(diào)度車間主任生產(chǎn)線長工 人現(xiàn) 框架OEC供應(yīng)鏈結(jié)算 客戶付款內(nèi)部結(jié)算全球客戶資源定單信息流物流資金流定單獲取定單采購CRMSRM管理流程業(yè)務(wù)報(bào)告戰(zhàn)略計(jì)劃 內(nèi)部審計(jì) 流程優(yōu)化及 IT管理TQM全面質(zhì)量管理TPM全面生產(chǎn)管理HRM人力資源ECM企業(yè)文化TBM全面預(yù)算管理海爾集團(tuán)市場鏈同步流程圖28冰箱二廠組織結(jié)構(gòu)對比以 由被動執(zhí)行的工作責(zé)任心轉(zhuǎn)變?yōu)橹鲃觿?chuàng)新的責(zé)任心。?海爾的國際化首先要求員工具有國際化企業(yè)經(jīng)營所需要的創(chuàng)新力和責(zé)任心，這就需要從企業(yè)機(jī)制上尋找動力源，從企業(yè)發(fā)展源頭上找活力。?分工和專業(yè)化帶來的單位業(yè)務(wù)信息交流不完全、不流暢和交流遲緩已成為各大型企業(yè)的通病 ?？蚣躉EC供應(yīng)鏈結(jié)算 客戶付款內(nèi)部結(jié)算全球客戶資源定單信息流物流資金流定單獲取定單采購CRMSRM管理流程業(yè)務(wù)報(bào)告戰(zhàn)略計(jì)劃內(nèi)部審計(jì) 流程優(yōu)化及 IT管理TQM全面質(zhì)量管理 TPM全面生產(chǎn)管理 HRM人力資源ECM企業(yè)文化TBM全面預(yù)算管理25 “ 大企業(yè)病 ” ，全面提升管理效率是新經(jīng)濟(jì)條件下海爾國際化經(jīng)營的需要 ?傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)所造就的業(yè)務(wù)流程已無法適應(yīng)當(dāng)今市場的變化和個性化的消費(fèi)需求 。 海爾計(jì)算機(jī)信息系、 OEC管理是實(shí)施市場鏈的基礎(chǔ) 。以項(xiàng)目小組為主，易于攻關(guān)，但與職能重復(fù)矛盾太大。使流程不再被割裂，并使組織簡化，向零管理層努力。新經(jīng)濟(jì)，海爾應(yīng)對的措施24 企業(yè)的基礎(chǔ)是企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)，而建筑在分工理論上的直線職能式的組織結(jié)構(gòu)已不適應(yīng)信息化時(shí)代的要求。打價(jià)格戰(zhàn)打價(jià)值戰(zhàn)個性需求單一產(chǎn)品個性產(chǎn)品產(chǎn)品研制產(chǎn)品研制產(chǎn)品成熟、高利潤第一代衰退的同時(shí)，第二代新品系列跟上新經(jīng)濟(jì)時(shí)代，企業(yè)面臨的挑戰(zhàn)23拆墻論：拆掉 “ 企業(yè)與員工之間的墻，與分供方之間的墻；與客戶之間的墻 ”尋求到最佳的外包 尋求到最佳的競合伙伴增值 增值雙贏互換市場資源全球用戶海爾 合作伙伴過去分供方用戶零部件 成品 現(xiàn)在 互聯(lián)網(wǎng) 用戶國際化分供方 (愛默生愛立信 …)海爾海爾提前參與設(shè)計(jì)雙贏需求信息 滿足用戶需求的產(chǎn)品企業(yè)競合三要素：基礎(chǔ)：優(yōu)勢互補(bǔ)方式：資源互換結(jié)果：雙贏發(fā)展海爾進(jìn)行流程再造，把分供方從 2200多家優(yōu)化到 720家，可參與前端設(shè)計(jì)的國際化分供方占 82%。什么是業(yè)務(wù)流程再造106個關(guān)鍵要素p 業(yè)務(wù)流程：需求，上下游的流程和產(chǎn)品p 組織結(jié)構(gòu)：對以需求為導(dǎo)向和驅(qū)動的市場化流程進(jìn)行定位和支持p 評價(jià)：每個階段的關(guān)鍵的績效指標(biāo)p 持續(xù)改善：按照評價(jià)結(jié)果推進(jìn)改善，使用戶的需求可視化，并建立市場化的流程p 技術(shù)：支持這種市場化流程的關(guān)鍵技術(shù)和架構(gòu)p 文化：基本的認(rèn)同感和在組織中存在的價(jià)值Source: AMR Research企業(yè)能力模型的關(guān)鍵要素11卓越業(yè)務(wù)－周期12如何選擇需要再造的流程?不完整的工作流程?核心工作流程，對全局工作都有影響?高附加值的工作流程?提供客戶服務(wù)的工作流程?屬于瓶頸的工作流程?跨功能或跨組織的工作流程13業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)的原則?以過程管理代替職能管理，取消非增值的管理環(huán)節(jié)?以事前管理代替事后監(jiān)督，減少不必要的審核、檢查和控制活動?取消不必要的信息處理環(huán)節(jié)，消除冗余信息集?用協(xié)同處理的并行過程代替串行和反饋控制的管理過程?充分利用信息技術(shù)14定義業(yè)務(wù)流程的步