【正文】 爾市場(chǎng)鏈的主流程：就是把原來(lái)各事業(yè)部的財(cái)務(wù)、采購(gòu)、銷售業(yè)務(wù)全部分離出來(lái)，同時(shí)建立海外推進(jìn)本部、商流推進(jìn)本部、物流推進(jìn)本部、資金流推進(jìn)本部，再將企業(yè)內(nèi)部原先分散、各自對(duì)外的各種資源整合為全集團(tuán)統(tǒng)一創(chuàng)品牌服務(wù)的營(yíng)銷（商流）、采購(gòu)（物流）、結(jié)算（資金流）體系，使整個(gè)企業(yè)變成一個(gè)環(huán)環(huán)相扣、運(yùn)行有序的鏈條。 　　商流（商流本部、海外推進(jìn)本部）搭建全球的營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)，從全球的用戶資源中獲取定單。商流推進(jìn)本部和海外推進(jìn)本部成立后統(tǒng)一品牌銷售、出口，方便了海內(nèi)外的客戶，也收到了很好的市場(chǎng)效果。主要任務(wù)是通過(guò)JIT（即時(shí)）采購(gòu)、JIT配送（配件輸送到工位上）。整合前，各事業(yè)部都是自己采購(gòu)，物流本部成立后實(shí)行集團(tuán)統(tǒng)一采購(gòu)，直接效果是降低了集團(tuán)對(duì)外采購(gòu)成本，間接效果是擇優(yōu)采購(gòu)帶來(lái)了零部件產(chǎn)品質(zhì)量的整體提高，庫(kù)存的減少。 　　資金流（資金流推進(jìn)本部）通過(guò)整合，解決原先各單位都是自己對(duì)著銀行、分供方、商業(yè)形成的擅自對(duì)外擔(dān)保等問(wèn)題，重點(diǎn)是通過(guò)建立資金流的現(xiàn)款現(xiàn)貨閘口來(lái)最終實(shí)現(xiàn)“零壞帳”目標(biāo)，解決困擾企業(yè)多年，也是目前中國(guó)多數(shù)企業(yè)無(wú)法解決的應(yīng)收帳款管理問(wèn)題。 　　原有的制造系統(tǒng)則改組為產(chǎn)品事業(yè)部，主要任務(wù)是按照定單質(zhì)量、成本、交貨期三要素要求，生產(chǎn)出滿足消費(fèi)者需求的產(chǎn)品。 　　通俗講，海爾的業(yè)務(wù)流程模型圖就是“三個(gè)大圈（主流程）六個(gè)小圈（支持流程）兩塊基石”。只要真正做到這些，企業(yè)獲利就是必然的。每個(gè)流程、每個(gè)工序、每個(gè)人的收入來(lái)自于自己服務(wù)的市場(chǎng)和對(duì)象。這樣做的結(jié)果，就使企業(yè)的每一個(gè)人都有了自己的顧客，每一個(gè)人都與市場(chǎng)保持零距離。 　　在外人看來(lái)，這樣的業(yè)務(wù)流程再造無(wú)疑是一次沒(méi)有絕對(duì)成功把握的冒險(xiǎn)?！泵绹?guó)管理大師杜拉克說(shuō)到企業(yè)家的創(chuàng)新精神時(shí)這樣說(shuō)。他愿為抓住機(jī)遇而敢于冒險(xiǎn)，但決不冒進(jìn)。在其運(yùn)籌帷幄下，海爾流程再造已從第一階段整合內(nèi)部資源建立市場(chǎng)鏈框架，也就是把企業(yè)所有資源集中起來(lái)搭建一個(gè)品牌，進(jìn)入到第二階段整合外部資源，在已經(jīng)搭建的市場(chǎng)鏈框架上獲取有價(jià)值定單又進(jìn)入到目前第三階段，整合人力資源，使每個(gè)人成為具有企業(yè)家精神的創(chuàng)新主體，創(chuàng)造定單的更高價(jià)值。 　　客觀說(shuō)，當(dāng)一個(gè)企業(yè)還處于發(fā)展中、不具備規(guī)模時(shí)，是沒(méi)有“本錢”和“資格”向那些具有實(shí)力的國(guó)際化分供方招手的，只能在“張家莊”“李家鎮(zhèn)”的供貨點(diǎn)上先發(fā)展起來(lái)。因此，物流改革作為海爾流程再造的重要一環(huán)，在再造時(shí)，首先按優(yōu)勝劣汰的原則，借助網(wǎng)絡(luò)在全球范圍內(nèi)對(duì)原有的分供方進(jìn)行了優(yōu)化淘汰。 　　1999年，33歲的梁海山被海爾集團(tuán)委以組建物流推進(jìn)本部的重任。 　　“請(qǐng)神容易送神難”。于是，個(gè)別外協(xié)廠不擇手段的威脅、利誘、恐嚇、誹謗也隨之而來(lái)。周明潔說(shuō)：“還有一點(diǎn)讓我們有底氣的，就是我們對(duì)分供方進(jìn)行優(yōu)化時(shí)沒(méi)有別的廠家工作人員的那些顧慮————有個(gè)廠子的業(yè)務(wù)員就對(duì)我說(shuō)，在我們廠，這幾個(gè)加工點(diǎn)是廠長(zhǎng)的，那幾個(gè)加工點(diǎn)是廠長(zhǎng)的，動(dòng)誰(shuí)都不行，廠長(zhǎng)表面上讓你壓分供方的價(jià)，但你真的壓了他親戚供的零部件的價(jià)，他肯定會(huì)給你小鞋穿！” 　　副總裁梁海山說(shuō)，物流整合后暴露出來(lái)的問(wèn)題證明了我們進(jìn)行流程再造是對(duì)的。這是最大的隱憂。并且要求我們盡快地實(shí)現(xiàn)整合的目標(biāo)。 　　倉(cāng)庫(kù)是企業(yè)存儲(chǔ)物資的地方，也是企業(yè)的“黑洞”。海爾物流整合重要的一環(huán)就是“革了倉(cāng)庫(kù)的命”。 　　海爾物流中心負(fù)責(zé)人王其林介紹，這個(gè)物流中心負(fù)責(zé)整個(gè)開(kāi)發(fā)區(qū)生產(chǎn)基地10大類產(chǎn)品的原材料與成品配送任務(wù)。海爾物流目前采購(gòu)的物料品種達(dá)26萬(wàn)種，在這種復(fù)雜的情況下，到目前為止，呆滯物資降低了90％，倉(cāng)庫(kù)面積減少了88％，原材料庫(kù)存資金周轉(zhuǎn)天數(shù)從30天以上降低到不到10天。海爾集團(tuán)見(jiàn)習(xí)副總裁、研發(fā)推進(jìn)本部部長(zhǎng)喻子達(dá)用通俗的語(yǔ)言描述了技術(shù)整合的含義，“海爾家電用的控制板（就像電腦中的主板），過(guò)去各產(chǎn)品本部分散開(kāi)發(fā)，整個(gè)集團(tuán)共有1000多種控制板，通過(guò)實(shí)施標(biāo)準(zhǔn)化整合，我們開(kāi)發(fā)出了許多冰箱、空調(diào)、洗衣機(jī)、冷柜等家電產(chǎn)品通用的模塊，比如節(jié)能技術(shù)的、模糊技術(shù)的、變頻技術(shù)等等?！?　　“好處也非常明顯。” 　　這樣的整合魔力是怎樣實(shí)現(xiàn)的？ 　以前海爾家電用的控制板大多數(shù)由外協(xié)廠開(kāi)發(fā)制造，海爾只是買來(lái)用。如過(guò)去一款分體壁掛式空調(diào)用控制板由兩個(gè)外協(xié)廠提供，這兩個(gè)外協(xié)廠提供的控制板性能、指標(biāo)都不一樣，也影響到產(chǎn)品質(zhì)量的一致性。自主開(kāi)發(fā)后，變頻空調(diào)的控制板成本降低了30％。美國(guó)愛(ài)默生公司是全球電機(jī)行業(yè)的領(lǐng)先者。海爾目前出口美國(guó)的干洗機(jī)，其中的電機(jī)就是愛(ài)默生公司根據(jù)美國(guó)市場(chǎng)特點(diǎn)專門為海爾設(shè)計(jì)開(kāi)發(fā)的。 　　談及此事，張瑞敏說(shuō)，面向全球市場(chǎng)進(jìn)行物流、技術(shù)整合，目的是為了獲得對(duì)企業(yè)有價(jià)值的定單，不僅僅是為了降價(jià)，降價(jià)總是有限度的。 　　由于企業(yè)結(jié)構(gòu)仍是老一套，海爾的產(chǎn)品在市場(chǎng)上布陣也是各自為戰(zhàn)。加上為銷售產(chǎn)品各搞各的推銷活動(dòng)、產(chǎn)品宣傳，造成資源浪費(fèi)，市場(chǎng)信息失真。周云杰戲稱那是“全世界最大的辦公室”。 　　整合的當(dāng)月，市場(chǎng)銷售額出現(xiàn)明顯的下降，非議也隨之而來(lái)。1988年大學(xué)畢業(yè)后加盟海爾的經(jīng)歷告訴他，以前海爾的每一項(xiàng)超前決策出臺(tái)后都會(huì)有陣痛，但實(shí)施的結(jié)果最終都證明巨大的機(jī)遇總是與冒險(xiǎn)并存的。就這樣，海爾在產(chǎn)品門類仍大幅增加的情況下，全國(guó)的銷售人員卻減少了30％，總部管理人員也減少到46人。整合后，海爾在全國(guó)新建1000多家專賣店，使海爾加盟店、專賣店形成的營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)增加到2000多家。 　　海爾建立的新?tīng)I(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)，目標(biāo)除了降低營(yíng)銷成本，統(tǒng)一品牌服務(wù)外，更在于通過(guò)這個(gè)網(wǎng)絡(luò)直接從市場(chǎng)獲取用戶的忠誠(chéng)度、有價(jià)值的定單，做到現(xiàn)款現(xiàn)貨?！?　　這就要求市場(chǎng)經(jīng)理深入市場(chǎng)終端，幫助商家發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，解決問(wèn)題，了解用戶需求，創(chuàng)造適合消費(fèi)需求的產(chǎn)品。 　　去年美國(guó)海爾貿(mào)易公司總裁邁克爾從美國(guó)發(fā)來(lái)急電：海爾小冰箱銷售太快，已出現(xiàn)缺貨，趕快發(fā)貨。 　　海爾集團(tuán)常務(wù)副總裁、海外推進(jìn)本部部長(zhǎng)柴永森認(rèn)為：按海爾整合前的要求，做完這些工作后也可算完成了任務(wù)，因?yàn)槔麧?rùn)目標(biāo)已經(jīng)實(shí)現(xiàn)。按照這個(gè)目標(biāo)，柴永森想得更深：用戶為什么會(huì)如此喜歡海爾的小冰箱？ 　　于是，他派出人員調(diào)查，結(jié)果是：同其它品牌小冰箱不同的是，海爾小冰箱頂部像個(gè)小桌面，購(gòu)買小冰箱