海爾業(yè)務流程再造案例分析-在線瀏覽
2025-06-19 05:56本頁面
【正文】 爾市場鏈的主流程：就是把原來各事業(yè)部的財務、采購、銷售業(yè)務全部分離出來，同時建立海外推進本部、商流推進本部、物流推進本部、資金流推進本部，再將企業(yè)內(nèi)部原先分散、各自對外的各種資源整合為全集團統(tǒng)一創(chuàng)品牌服務的營銷（商流）、采購（物流）、結算（資金流）體系，使整個企業(yè)變成一個環(huán)環(huán)相扣、運行有序的鏈條。 商流（商流本部、海外推進本部）搭建全球的營銷網(wǎng)絡，從全球的用戶資源中獲取定單。商流推進本部和海外推進本部成立后統(tǒng)一品牌銷售、出口，方便了海內(nèi)外的客戶，也收到了很好的市場效果。主要任務是通過JIT（即時）采購、JIT配送（配件輸送到工位上）。整合前，各事業(yè)部都是自己采購，物流本部成立后實行集團統(tǒng)一采購，直接效果是降低了集團對外采購成本，間接效果是擇優(yōu)采購帶來了零部件產(chǎn)品質(zhì)量的整體提高，庫存的減少。 資金流（資金流推進本部）通過整合，解決原先各單位都是自己對著銀行、分供方、商業(yè)形成的擅自對外擔保等問題，重點是通過建立資金流的現(xiàn)款現(xiàn)貨閘口來最終實現(xiàn)“零壞帳”目標，解決困擾企業(yè)多年，也是目前中國多數(shù)企業(yè)無法解決的應收帳款管理問題。 原有的制造系統(tǒng)則改組為產(chǎn)品事業(yè)部，主要任務是按照定單質(zhì)量、成本、交貨期三要素要求，生產(chǎn)出滿足消費者需求的產(chǎn)品。 通俗講，海爾的業(yè)務流程模型圖就是“三個大圈（主流程）六個小圈（支持流程）兩塊基石”。只要真正做到這些，企業(yè)獲利就是必然的。每個流程、每個工序、每個人的收入來自于自己服務的市場和對象。這樣做的結果，就使企業(yè)的每一個人都有了自己的顧客，每一個人都與市場保持零距離。 在外人看來，這樣的業(yè)務流程再造無疑是一次沒有絕對成功把握的冒險。”美國管理大師杜拉克說到企業(yè)家的創(chuàng)新精神時這樣說。他愿為抓住機遇而敢于冒險，但決不冒進。在其運籌帷幄下，海爾流程再造已從第一階段整合內(nèi)部資源建立市場鏈框架，也就是把企業(yè)所有資源集中起來搭建一個品牌，進入到第二階段整合外部資源，在已經(jīng)搭建的市場鏈框架上獲取有價值定單又進入到目前第三階段，整合人力資源，使每個人成為具有企業(yè)家精神的創(chuàng)新主體，創(chuàng)造定單的更高價值。 客觀說，當一個企業(yè)還處于發(fā)展中、不具備規(guī)模時，是沒有“本錢”和“資格”向那些具有實力的國際化分供方招手的，只能在“張家莊”“李家鎮(zhèn)”的供貨點上先發(fā)展起來。因此，物流改革作為海爾流程再造的重要一環(huán)，在再造時，首先按優(yōu)勝劣汰的原則，借助網(wǎng)絡在全球范圍內(nèi)對原有的分供方進行了優(yōu)化淘汰。 1999年，33歲的梁海山被海爾集團委以組建物流推進本部的重任。 “請神容易送神難”。于是，個別外協(xié)廠不擇手段的威脅、利誘、恐嚇、誹謗也隨之而來。周明潔說：“還有一點讓我們有底氣的，就是我們對分供方進行優(yōu)化時沒有別的廠家工作人員的那些顧慮————有個廠子的業(yè)務員就對我說，在我們廠，這幾個加工點是廠長的，那幾個加工點是廠長的，動誰都不行，廠長表面上讓你壓分供方的價，但你真的壓了他親戚供的零部件的價，他肯定會給你小鞋穿！” 副總裁梁海山說，物流整合后暴露出來的問題證明了我們進行流程再造是對的。這是最大的隱憂。并且要求我們盡快地實現(xiàn)整合的目標。 倉庫是企業(yè)存儲物資的地方，也是企業(yè)的“黑洞”。海爾物流整合重要的一環(huán)就是“革了倉庫的命”。 海爾物流中心負責人王其林介紹，這個物流中心負責整個開發(fā)區(qū)生產(chǎn)基地10大類產(chǎn)品的原材料與成品配送任務。海爾物流目前采購的物料品種達26萬種，在這種復雜的情況下，到目前為止，呆滯物資降低了90％，倉庫面積減少了88％，原材料庫存資金周轉天數(shù)從30天以上降低到不到10天。海爾集團見習副總裁、研發(fā)推進本部部長喻子達用通俗的語言描述了技術整合的含義，“海爾家電用的控制板（就像電腦中的主板），過去各產(chǎn)品本部分散開發(fā)，整個集團共有1000多種控制板，通過實施標準化整合，我們開發(fā)出了許多冰箱、空調(diào)、洗衣機、冷柜等家電產(chǎn)品通用的模塊，比如節(jié)能技術的、模糊技術的、變頻技術等等。” “好處也非常明顯?！? 這樣的整合魔力是怎樣實現(xiàn)的？ 以前海爾家電用的控制板大多數(shù)由外協(xié)廠開發(fā)制造，海爾只是買來用。如過去一款分體壁掛式空調(diào)用控制板由兩個外協(xié)廠提供，這兩個外協(xié)廠提供的控制板性能、指標都不一樣，也影響到產(chǎn)品質(zhì)量的一致性。自主開發(fā)后，變頻空調(diào)的控制板成本降低了30％。美國愛默生公司是全球電機行業(yè)的領先者。海爾目前出口美國的干洗機，其中的電機就是愛默生公司根據(jù)美國市場特點專門為海爾設計開發(fā)的。 談及此事，張瑞敏說，面向全球市場進行物流、技術整合，目的是為了獲得對企業(yè)有價值的定單，不僅僅是為了降價，降價總是有限度的。 由于企業(yè)結構仍是老一套，海爾的產(chǎn)品在市場上布陣也是各自為戰(zhàn)。加上為銷售產(chǎn)品各搞各的推銷活動、產(chǎn)品宣傳，造成資源浪費，市場信息失真。周云杰戲稱那是“全世界最大的辦公室”。 整合的當月，市場銷售額出現(xiàn)明顯的下降，非議也隨之而來。1988年大學畢業(yè)后加盟海爾的經(jīng)歷告訴他，以前海爾的每一項超前決策出臺后都會有陣痛，但實施的結果最終都證明巨大的機遇總是與冒險并存的。就這樣，海爾在產(chǎn)品門類仍大幅增加的情況下，全國的銷售人員卻減少了30％，總部管理人員也減少到46人。整合后，海爾在全國新建1000多家專賣店，使海爾加盟店、專賣店形成的營銷網(wǎng)絡增加到2000多家。 海爾建立的新營銷網(wǎng)絡，目標除了降低營銷成本，統(tǒng)一品牌服務外，更在于通過這個網(wǎng)絡直接從市場獲取用戶的忠誠度、有價值的定單，做到現(xiàn)款現(xiàn)貨?！? 這就要求市場經(jīng)理深入市場終端，幫助商家發(fā)現(xiàn)問題，解決問題，了解用戶需求，創(chuàng)造適合消費需求的產(chǎn)品。 去年美國海爾貿(mào)易公司總裁邁克爾從美國發(fā)來急電：海爾小冰箱銷售太快，已出現(xiàn)缺貨，趕快發(fā)貨。 海爾集團常務副總裁、海外推進本部部長柴永森認為：按海爾整合前的要求，做完這些工作后也可算完成了任務，因為利潤目標已經(jīng)實現(xiàn)。按照這個目標，柴永森想得更深：用戶為什么會如此喜歡海爾的小冰箱？ 于是，他派出人員調(diào)查，結果是：同其它品牌小冰箱不同的是，海爾小冰箱頂部像個小桌面，購買小冰箱
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