上海浦發(fā)業(yè)務(wù)流程再造成功案例-在線瀏覽
2025-03-25 21:30本頁面
【正文】 ”提回業(yè)務(wù)處理系統(tǒng)如期在試點(diǎn)杭州分行成功上線的目標(biāo)！ ”如此詳實(shí)而熱情的語言洋溢在浦發(fā)的表揚(yáng)信中。 IT Plan：如何實(shí)現(xiàn) “把銀行建在網(wǎng)上 ” “運(yùn)營流程再造項(xiàng)目必須從業(yè)務(wù)集中入手，只有改變傳統(tǒng)分行業(yè)務(wù)分散、后臺作用微弱的模式，才能從根本上改變我行的核心競 爭力。 ” 上海浦東發(fā)展銀行產(chǎn)品開發(fā)部總經(jīng)理蔣瞳 在 WTO 的巨大機(jī)遇與金融市場競爭不斷白熱化的挑戰(zhàn)下，浦發(fā)已很早意識到新技術(shù)對整體業(yè)務(wù)能力提升的重要性與關(guān)鍵所在。該行于 1999年在上海證券交易所正式掛牌上市。 商業(yè)背景 原有的 “大前臺＋小后臺 ”模式已不能滿足浦發(fā)業(yè)務(wù)發(fā)展的需要；在拓展業(yè)務(wù)之后，浦發(fā)該如何快速向新開分行提供并支持完整業(yè)務(wù)處理，并且使這一成本降到最低，也是原有模式無法解決的問題。 收益 ? 有效控制運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn) ? 提高運(yùn)營效率 ? 分支機(jī)構(gòu)向銷售模式轉(zhuǎn)型 ? 客戶服務(wù)水平得到提升 ? 完善規(guī)范營銷流程 景。浦發(fā)的總行、直屬分支行及營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)共有 7000 多名員工。 首先，原有的 “大前臺＋小后臺 ”的模式已不能滿足浦發(fā)業(yè)務(wù)擴(kuò)張的需要。 不管是 “把銀行建在網(wǎng)上 ”，還是提高競爭力的擴(kuò)張需求，浦發(fā)的業(yè)務(wù)集中改造都勢在必行。沒有這一步，其他一切都將是空談。據(jù)統(tǒng)計(jì)， 2021 年初，浦發(fā)營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)數(shù)達(dá)到 328 個，一線運(yùn)營人員 3386 人；點(diǎn)多面廣，很難確實(shí)地把運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)控制做到位；網(wǎng)點(diǎn)一線運(yùn)營人員忙于瑣碎的事務(wù)處理，對 營銷拓展的支持力度不夠。 ”浦發(fā)內(nèi)部人員坦言，這種模式的直接弊端是人員多、效率低，人員培訓(xùn)成本也比較高。 ” 同樣，傳統(tǒng)分散的分行模式，容易使浦發(fā)各個分行各自為政 ——各分行的營銷工作缺乏統(tǒng)一整合的流程控制，無法對計(jì)劃和任務(wù)執(zhí)行加以有效管理和指導(dǎo)；同時，客戶信息和重要客戶資料往往成為客戶經(jīng)理個人的資源，而不是全行共享的資產(chǎn)；而且客戶資料和與銀行的交易信息分散在各系統(tǒng)中沒有有效整合，客戶經(jīng)理和管理者無法快速有效地掌握產(chǎn)品與客戶信息。因此，對公業(yè)務(wù)集中對于浦發(fā)來說，是一項(xiàng)觸及本質(zhì)的轉(zhuǎn)變。并不是跟著感覺走，而是經(jīng)過嚴(yán)格評估之后才作出的審慎選擇。 ” 浦發(fā)業(yè)務(wù)集中后的架構(gòu)， 轉(zhuǎn)變?yōu)?“網(wǎng)點(diǎn)的小前臺 +總行運(yùn)營中心及城市處理分中心的大后臺 ”模式， 前臺通過影像流技術(shù)實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)票據(jù)和客戶檔案的電子化，中間由大工
環(huán)評公示相關(guān)推薦
鄂ICP備17016276號-1