企業(yè)業(yè)務(wù)流程管理的成功案例-在線瀏覽
2025-06-28 23:14本頁(yè)面
【正文】 和流程構(gòu)成了企業(yè)的商業(yè)模式。戰(zhàn)略和商業(yè)模式的變化會(huì)導(dǎo)致流程和組織的變化。圖14 流程的價(jià)值定位圖15 戰(zhàn)略與流程的關(guān)系圖正因?yàn)榱鞒淘?C(Customer、Competition、Change)商業(yè)環(huán)境下越來越凸現(xiàn)其作為企業(yè)生存和發(fā)展的根本價(jià)值，是公司的重要資源和核心財(cái)富之一，因此，勢(shì)必需要對(duì)流程進(jìn)行持續(xù)的管理與提升，達(dá)到與戰(zhàn)略和商業(yè)發(fā)展同步。因?yàn)椋簯?zhàn)略和商業(yè)模式不穩(wěn)定。比流程更重要，成敗的背后是個(gè)人。而在企業(yè)規(guī)模發(fā)展和壯大過程中，則普遍存在管理困境。管理層級(jí)多，需要的協(xié)調(diào)多，垂直權(quán)力達(dá)不到的地方或權(quán)力交界的地方總是出問題。相互聯(lián)系并非一目了然，更多是間接的、滯后的、不易感知的。就事論事，導(dǎo)致問題重復(fù)發(fā)生和不斷忙于救火。原因在于我們看待企業(yè)運(yùn)作的視角不夠準(zhǔn)確。沉醉于權(quán)力結(jié)構(gòu)模式的優(yōu)越感中，脫離了讓業(yè)務(wù)更暢通的根本目的，而在事件的背后總有權(quán)力碰撞的影子。不同的人對(duì)同一流程的認(rèn)識(shí)可能完全不同，難以達(dá)成共識(shí)(范圍、角色、活動(dòng))和相互支持。通過流程建設(shè)可以將管理平臺(tái)逐漸從依靠經(jīng)驗(yàn)、權(quán)力轉(zhuǎn)移到依靠體系、制度。提升流程水平，使之與戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)發(fā)展同步或超前引導(dǎo)，如圖16所示。通過流程建設(shè)打通公司的流程價(jià)值鏈，建立圍繞客戶需求的端到端的流程。流程是企業(yè)管理體系的關(guān)鍵模塊，隨著企業(yè)的成長(zhǎng)，需要不斷提升流程成熟度，把例外變成例行、把經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)總結(jié)到流程中去，支持企業(yè)做大做強(qiáng)。綜上所述，實(shí)施流程管理的根本目的，是簡(jiǎn)化與完善公司的業(yè)務(wù)流程體系，使之更敏捷地響應(yīng)顧客需求，擴(kuò)大例行管理，減少例外管理，提高效率，堵塞漏洞。從方法論上來看，這些工作與BPR 的一些方法論有異曲同工之處。流程管理方法論是一種循環(huán)的、可持續(xù)的方法論，這一點(diǎn)也很好地符合了流程管理持續(xù)性的要求。圖17 流程管理的方法論模型圖 流程化管理的組織結(jié)構(gòu) 流程型組織組織要想實(shí)現(xiàn)以顧客為中心的宗旨，在變革的環(huán)境中成長(zhǎng)，在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中獲勝，必須開展組織形態(tài)的創(chuàng)新，跳出狹隘的對(duì)單個(gè)業(yè)務(wù)、產(chǎn)品、部門的思路，不再僅僅從職能的角度去看待組織，而是應(yīng)用分析工具—— 流程，從流程角度去分析作為一個(gè)投入—產(chǎn)出系統(tǒng)的組織。因而通過優(yōu)化流程來優(yōu)化組織形態(tài)是一種可行途徑。流程型組織是以流程為核心的扁平化組織。從管理層次、管理幅度來講，流程型組織的管理幅度寬，管理層次少，呈現(xiàn)“扁平化”趨勢(shì)。從專業(yè)化程度來講，其流程橫貫不同部門，流程團(tuán)隊(duì)是由不同專業(yè)的人組成，團(tuán)隊(duì)中的專業(yè)化分工明確，團(tuán)隊(duì)與團(tuán)隊(duì)之間沒有明顯的專業(yè)化區(qū)別。從集權(quán)程度來講，流程型組織是一種既分權(quán)又集權(quán)的方式。經(jīng)過流程型組織改造，組織借助數(shù)據(jù)庫(kù)、遠(yuǎn)程通信網(wǎng)絡(luò)以及標(biāo)準(zhǔn)處理系統(tǒng)等信息技術(shù)，可以在保持分權(quán)的靈活優(yōu)勢(shì)的同時(shí)，獲得集權(quán)結(jié)構(gòu)的規(guī)模效應(yīng)。從制度化程度來講，流程型組織強(qiáng)調(diào)對(duì)流程的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)的監(jiān)控，過程記錄和書面報(bào)告的要求比較高。組織以客戶為導(dǎo)向，績(jī)效主要關(guān)注整體輸出。圖18 流程型組織的基本模型 傳統(tǒng)組織VS流程型組織像IBM等大公司已經(jīng)將流程管理作為公司業(yè)績(jī)提升項(xiàng)目的核心主題。傳統(tǒng)的企業(yè)管理模式注重的是組織結(jié)構(gòu)和管理的角色，對(duì)流程漠不關(guān)心，因此，表現(xiàn)為以職能為中心的組織形式。在這種新的管理模式下，人們將工作在團(tuán)隊(duì)中，而非原來的職能部門中，他們將向最終的結(jié)果負(fù)責(zé)，而非向上司或活動(dòng)負(fù)責(zé)。慢慢地，進(jìn)行流程管理的企業(yè)最終將轉(zhuǎn)變成流程型組織，這種組織將更好地圍繞流程進(jìn)行管理并更好地以客戶為中心進(jìn)行服務(wù)。表11 傳統(tǒng)組織和流程型組織的對(duì)比 傳 統(tǒng) 組 織流程型組織組織軸心職能流程工作單位部門團(tuán)隊(duì)工作描述狹窄廣闊衡量標(biāo)準(zhǔn)狹窄由始至終焦點(diǎn)上司客戶報(bào)酬基于活動(dòng)基于結(jié)果管理者角色監(jiān)工導(dǎo)師關(guān)鍵任務(wù)部門經(jīng)理流程負(fù)責(zé)人變化沖突導(dǎo)向合作導(dǎo)向 流程型組織的產(chǎn)生流程型組織的產(chǎn)生不是偶然的，促使它產(chǎn)生的驅(qū)動(dòng)力來自于三個(gè)方面：第一個(gè)方面是組織外部的環(huán)境發(fā)生了變化，全球經(jīng)濟(jì)一體化，技術(shù)更新快，顧客需求多樣化，這些外部的變化都推動(dòng)著組織的改變；第二個(gè)方面是組織內(nèi)部的驅(qū)動(dòng)力，機(jī)構(gòu)臃腫，部門之間互相推諉，存在“部門墻”，顧客等待時(shí)間長(zhǎng)，服務(wù)質(zhì)量差；第三個(gè)方面是管理理論的發(fā)展，流程再造、價(jià)值鏈、核心競(jìng)爭(zhēng)力等理論為流程型組織的誕生提供了豐厚的理論滋養(yǎng)。第一，要想達(dá)到組織生存、發(fā)展和壯大的目的，需要樹立組織獨(dú)特的核心競(jìng)爭(zhēng)力，就必須找出為組織創(chuàng)造核心競(jìng)爭(zhēng)力的核心流程。第三，必須設(shè)定負(fù)責(zé)流程全程運(yùn)轉(zhuǎn)的流程團(tuán)隊(duì)，使顧客可以享受到“一站式”的全面服務(wù)。由此，我們可以從理論上推斷出建立一個(gè)流程型組織的步驟：界定核心流程、優(yōu)化流程、建立流程團(tuán)隊(duì)、完善考評(píng)體系。完善的績(jī)效考評(píng)制度是對(duì)組織成員進(jìn)行獎(jiǎng)懲的依據(jù)，是引導(dǎo)和指示員工行為的標(biāo)尺。對(duì)于符合新組織文化和結(jié)構(gòu)功能要求的行為，考評(píng)體系是一種正激勵(lì)，有助于鞏固正確行為。1. 建立流程型組織應(yīng)注意的問題流程型組織能夠有效地幫助組織樹立協(xié)作精神，持續(xù)改進(jìn)流程，提高顧客滿意度。只有具備這一條件，企業(yè)才有可能重組企業(yè)的業(yè)務(wù)流程，建立以顧客為中心的流程型組織。利用IT手段建立信息共享平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)信息從以往的縱向傳播轉(zhuǎn)向縱橫向的結(jié)合傳播，以信息為動(dòng)力實(shí)現(xiàn)企業(yè)資源的整合。必須樹立具有個(gè)性的管理思想，打破以往條塊分割的職能管理思想，實(shí)現(xiàn)整體流程的再造和管理。企業(yè)在流程再造的過程中，必須追求企業(yè)整體流程最優(yōu)化，而不是要求每個(gè)環(huán)節(jié)都是最優(yōu)的。企業(yè)應(yīng)該充分調(diào)動(dòng)員工的積極性支持企業(yè)的變革。但是最好的辦法是吸納全體組織成員參與變革，以獲得大多數(shù)人的支持，減少抵制，使員工自覺地改變工作方式、行為規(guī)范和價(jià)值觀。反之，一個(gè)憂患意識(shí)很強(qiáng)的組織，其變革方式往往是主動(dòng)思變式、民主式等。 業(yè)務(wù)流程VS企業(yè)組織結(jié)構(gòu) 究竟應(yīng)該以業(yè)務(wù)流程為主導(dǎo)還是仍以組織結(jié)構(gòu)為中心1. 以組織結(jié)構(gòu)為中心所面臨的主要問題傳統(tǒng)的勞動(dòng)分工理論將企業(yè)管理劃分為一個(gè)個(gè)職能部門，業(yè)務(wù)流程被分割成各種簡(jiǎn)單的任務(wù)，并根據(jù)任務(wù)組成各個(gè)職能管理部門，經(jīng)理們將精力集中于本部門個(gè)別任務(wù)效率的提高上，而忽視了企業(yè)整體目標(biāo)，對(duì)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和快速變化的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境無法形成有效支撐。它強(qiáng)調(diào)整體和全局最優(yōu)而不是單個(gè)環(huán)節(jié)或作業(yè)任務(wù)的最優(yōu)。3. 業(yè)務(wù)流程與企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的相關(guān)性因?yàn)樵趥鹘y(tǒng)的以職能組織為中心的管理模式下，組織的存在反映了企業(yè)天生對(duì)控制、權(quán)力的需要和追求，如果沒有組織，控制和權(quán)力就失去了最為有效的載體。比如在國(guó)有企業(yè)，哪怕機(jī)構(gòu)重疊、人浮于事、效率低下是人所共知的事實(shí)，大家都在組織的庇護(hù)下相安無事，混一點(diǎn)糊口的工資。而流程隱蔽在臃腫的組織結(jié)構(gòu)背后，流程運(yùn)作復(fù)雜、效率低下、顧客抱怨等問題層出不窮。當(dāng)把企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)分解到各個(gè)
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