【正文】 為海爾業(yè)務(wù)流程再造和新流程觀念的確立提供了指導(dǎo)思想。而流程型結(jié)構(gòu)則強調(diào)以完整、連貫的整合型業(yè)務(wù)流程代替那種被各職能部門劃分的、難以管理協(xié)調(diào)的破碎型業(yè)務(wù)流程，每一個流程都有直接的“顧客”(內(nèi)部顧客和外部顧客)，為顧客提供最直接的服務(wù)。以市場鏈為紐帶的業(yè)務(wù)流程再造的內(nèi)涵海爾的“市場鏈”主要是指以海爾文化和OEC管理模式為基礎(chǔ)，把市場中的利益調(diào)節(jié)機制引入企業(yè)內(nèi)部，在集團的宏觀調(diào)控下，把企業(yè)內(nèi)部的上下流程、上下工序和崗位之間的業(yè)務(wù)關(guān)系由原來的單純行政機制轉(zhuǎn)變成平等的買賣關(guān)系、服務(wù)關(guān)系和契約關(guān)系，通過這些關(guān)系把外部市場訂單轉(zhuǎn)變成一系列內(nèi)部的市場訂單，形成以訂單為中心、上下工序和崗位之間相互咬和、自行調(diào)節(jié)運行的業(yè)務(wù)鏈。服務(wù)的有效，按合同可以索酬；服務(wù)的效果不好，對方可以索賠。這樣，技術(shù)裝備本部是產(chǎn)品事業(yè)部的服務(wù)提供者，產(chǎn)品事業(yè)部是設(shè)備的使用者，也就是技術(shù)裝備本部的市場。不僅如此，如果技術(shù)裝備本部的服務(wù)做得不好，事業(yè)部索賠的同時，其可使用社會上的設(shè)備管理服務(wù)，這樣技術(shù)裝備本部必須提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)才有市場。“業(yè)務(wù)流程再造”是指從根本上對原來的業(yè)務(wù)流程做徹底地重新設(shè)計，把直線職能型的結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變成平行的流程網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)，優(yōu)化管理資源和市場資源配置，實現(xiàn)組織結(jié)構(gòu)的扁平化、信息化和網(wǎng)絡(luò)化，從結(jié)構(gòu)層次上提高企業(yè)管理系統(tǒng)的效率和柔性。流程的工作方式是針對“顧客”的要求“主動做”，而不是“待向上級請示后再做”，從而快速滿足顧客的個性化要求。主要特征體現(xiàn)在：(1)以SST為手段。所謂利益相關(guān)的第三方是指海爾集團法律中心成立的內(nèi)部仲裁庭，它負責(zé)市場鏈運作過程中上下流程、上下工序的責(zé)任界定和契約糾紛，為市場鏈把脈問診，確保流程高效運作。(2)以“訂單”為憑據(jù)。(3)以企業(yè)文化和OEC管理為平臺，價值分配市場化。海爾業(yè)務(wù)流程再造模式中蘊含的管理創(chuàng)新隨著知識經(jīng)濟和經(jīng)濟全球化浪潮的到來，人們的需求日益表現(xiàn)出個性化、多樣化特征，市場競爭日趨激烈，面對復(fù)雜多變的外部環(huán)境，海爾的以市場鏈為紐帶的業(yè)務(wù)流程再造模式為企業(yè)界實施管理創(chuàng)新、積極應(yīng)對市場挑戰(zhàn)、促進企業(yè)可持續(xù)發(fā)展提供了一種嶄新的觀察視角和可供借鑒的思路。海爾業(yè)務(wù)流程再造模式中蘊含的管理創(chuàng)新具體體現(xiàn)在以下幾個方面。海爾的管理創(chuàng)新首先來源于觀念的創(chuàng)新，其觀念創(chuàng)新之處在于索賠觀念、跳閘觀念和負債經(jīng)營的觀念。通過負債經(jīng)營觀念的確立，把資產(chǎn)負債表落實到每一個崗位和流程，如果哪一個崗位和流程既沒有獲得索酬，又沒有被索賠，這就“閘”出了問題，并由利益相關(guān)的第三方(獨立于當(dāng)事者雙方并與當(dāng)事者利益相關(guān)的仲裁中心)制約并解決問題，這就是跳閘。通過市場鏈機制激發(fā)了員工的創(chuàng)造性和責(zé)任心。在海爾的“市場惟一不變的法則就是永遠在變”的觀念下，其組織結(jié)構(gòu)必然隨著其戰(zhàn)略目標(biāo)的轉(zhuǎn)移和市場環(huán)境的變化而不斷創(chuàng)新。真正面向顧客的流程型網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)帶來了企業(yè)整個系統(tǒng)功能的創(chuàng)新。管理集成創(chuàng)新。從管理體系上看，把分屬于不同業(yè)務(wù)流程的先進管理技術(shù)通過市場鏈集成起來，形成一個完整、系統(tǒng)的管理體系，把市場的壓力通過相互咬合業(yè)務(wù)流程無差異地傳遞給每一個崗位，使信息的流動貨幣化，加快了信息溝通和反饋的速度，全面激活了流程的活力，進而在以O(shè)EC管理法為核心的管理基礎(chǔ)平臺上，把核心流程與支持流程集成起來，形成了一個最大限度的、共享企業(yè)資源的管理集成平臺。海爾的價值分配機制是以用戶滿意為標(biāo)準(zhǔn)的價值分配方式，它既不是傳統(tǒng)意義上的按勞分配方式，也不是按資分配方式，而是一種按結(jié)果分配，這種結(jié)果就是市場認可和用戶滿意。海爾提出并實施的全員市場工資分配方式是建立在健全完善的管理制度上的，特別是OEC管理平臺、海爾文化平臺、基于市場鏈的業(yè)務(wù)流程再造平臺。海爾的這種價值分配機制是激勵機制領(lǐng)域內(nèi)的一次深刻的革命，是觀念創(chuàng)新機制、價值創(chuàng)造機制、價值評價機制有效運作的根本保證?？扑乖凇镀髽I(yè)的性質(zhì)》和《交易成本問題》兩篇文章中指出，交換經(jīng)濟條件下企業(yè)之所以產(chǎn)生是為了節(jié)約交易費用，企業(yè)與市場是替代性制度安排。企業(yè)最顯著的特點是價格的替代物，這樣就有兩種制度來協(xié)調(diào)和配置資源：在企業(yè)外部，價格運動指揮生產(chǎn)，它通過一系列市場交易來協(xié)調(diào)；在企業(yè)內(nèi)部，市場交易被取消，市場交易的復(fù)雜結(jié)構(gòu)由廠商內(nèi)部的協(xié)調(diào)來代替，由它來指揮生產(chǎn)。威廉姆森教授對等級結(jié)構(gòu)組織缺陷的研究告訴我們：不同性質(zhì)的組織原諒失誤的程度是不同的——家庭組織具有很強的、原諒失誤的傾向，而市場體制則是“鐵面無情”的，它從不“寬容”失誤，一旦失誤必然遭受懲罰(即付出代價)。而市場體制是不會聽從任何解釋的，成本上升就意味著利潤減少，未被兼并的S只能通過超常的努力改善現(xiàn)狀。古爾德納的“互惠規(guī)范”不難發(fā)現(xiàn)，與獨立企業(yè)之間的關(guān)系相比，大企業(yè)內(nèi)部的各部門之間相互包庇和相互維護的傾向更為嚴(yán)重。海爾實施的以“市場鏈”為紐帶的業(yè)務(wù)流程再造管理創(chuàng)新模式與上述經(jīng)濟學(xué)家的思想不謀而合，其根本的目的旨在徹底解決“大企業(yè)病”問題，促進企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展?；谝允袌鲦湠榧~帶的業(yè)務(wù)流程再造模式所確立的新流程觀念(即直接面對“顧客”的、具有高度經(jīng)營決策權(quán)的完整業(yè)務(wù)流程)大大降低了企業(yè)內(nèi)部的交易費用，提高了經(jīng)營效率和響應(yīng)市場的速度。在OEC管理平臺上，通過SST手段，核心流程(產(chǎn)品本部和推進本部)和支持流程(職能中心)之間職責(zé)明確，運轉(zhuǎn)協(xié)調(diào)，信息溝通渠道暢通，信息反饋和決策速度大大提高，有效地解決了決策者信息不充分或被信息“蒙蔽”的問題，提高了企業(yè)的管理效率和響應(yīng)市場的速度。近年來，在互聯(lián)網(wǎng)思維的沖擊下，傳統(tǒng)以硬件為主的家電企業(yè)紛紛投身到互聯(lián)網(wǎng)變革的浪潮中。2016年5月29日，在北京召開的中國電子商務(wù)大會上，海爾服務(wù)正式發(fā)布了最新的互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型成果：海爾家電移動互聯(lián)服務(wù)平臺及兩個入口“海爾服務(wù)”。升級智能服務(wù)，完善互聯(lián)網(wǎng)布局。但從整個家電產(chǎn)業(yè)來看，家電服務(wù)整體上還處于互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型的初級階段，依賴得還是傳統(tǒng)的家電售后服務(wù)網(wǎng)絡(luò)、體系和人才隊伍。這也是海爾服務(wù)在此次大會上發(fā)布“海爾服務(wù)”微信服務(wù)號和APP的根本原因。同時，這一創(chuàng)新意味著用戶、服務(wù)兵、海爾之間的零距離交互橋梁已徹底打通。而對行業(yè)來說，海爾服務(wù)則開啟了家電產(chǎn)業(yè)全面互聯(lián)網(wǎng)化的新節(jié)奏，讓家電服務(wù)真正向智能服務(wù)轉(zhuǎn)型，直接影響了整個家電產(chǎn)業(yè)在互聯(lián)網(wǎng)時代的布局。隨著家電產(chǎn)業(yè)的持續(xù)升級，家電服務(wù)正成為實現(xiàn)用戶最佳體驗的重要工具。一季度，家庭服務(wù)、保健服務(wù)、%、%%。在本次電商大會上，海爾家電產(chǎn)業(yè)集團副總裁任賢全表示，移動互聯(lián)網(wǎng)時代，海爾服務(wù)要用“連接、分享、流動、認知”的互聯(lián)網(wǎng)思維去構(gòu)筑一個互聯(lián)互通、零距離交互的服務(wù)生態(tài)。換句話說，在海爾的服務(wù)生態(tài)平臺中，將會有更多的用戶、服務(wù)兵以及攸關(guān)方進入，圍繞用戶“家生活解決方案”構(gòu)筑一個更大的服務(wù)生態(tài)圈。踐行“三化”戰(zhàn)略 推動服務(wù)升級迭代。而能夠在規(guī)模之上實現(xiàn)服務(wù)創(chuàng)新，踐行海爾“三化”轉(zhuǎn)型的戰(zhàn)略探索可以說是背后的根本動力。按照海爾集團的發(fā)展思路，傳統(tǒng)封閉的制造企業(yè)要轉(zhuǎn)變成一個開放并聯(lián)的平臺型企業(yè)。而面對用戶日趨多樣化的個性化需求，這樣的平臺化服務(wù)體系也將滿足用戶個性化服務(wù)需求，實現(xiàn)全流程用戶最佳體驗的升級。正如任賢全在會上所說，海爾正從制造產(chǎn)品變成孵化創(chuàng)客的大平臺。未來海爾服務(wù)的10萬服務(wù)兵以及所有的用戶的角色定位將發(fā)生根本上的變化，他們不僅僅是消費者更是生產(chǎn)者和服務(wù)者，也將在此平臺上真正實現(xiàn)共創(chuàng)共贏。在“三化”戰(zhàn)略的指導(dǎo)下，海爾服務(wù)得以實現(xiàn)用戶、服務(wù)兵以及企業(yè)之間的零距離交互，并借此通過開放平臺和創(chuàng)業(yè)機制實現(xiàn)攸關(guān)方的共贏增值，而這也僅僅是海爾打造互聯(lián)網(wǎng)時代新服務(wù)平臺的又一次大膽嘗試。面對21世紀(jì)經(jīng)濟全球化和知識經(jīng)濟帶來的各種機遇和挑戰(zhàn)，企業(yè)如何在激烈的國際競爭中贏得優(yōu)勢，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，海爾以市場鏈為紐帶的業(yè)務(wù)流程再造模式和“三化”戰(zhàn)略為之提供了一種全新的戰(zhàn)略方向和經(jīng)營觀念，也為企業(yè)界深人探討研究這一課題、樹立價值創(chuàng)造型企業(yè)的經(jīng)營理念開拓了值得借鑒的嶄新思路。海爾從1999年開始實施的市場鏈與業(yè)務(wù)流程再造模式在理論和實際上都有很好的說服力和代表性。第一個五年中，海爾主要實現(xiàn)組織結(jié)構(gòu)的再造，改變傳統(tǒng)企業(yè)金字塔式的直線職能結(jié)構(gòu)為扁平化、信息化和網(wǎng)絡(luò)化的市場鏈流程，以訂單信息流為中心帶動物流、資金流的運動，加快了與用戶零距離、產(chǎn)品零庫存和零運營資本“三個零”目標(biāo)的實現(xiàn)。業(yè)務(wù)流程再造的對象是企業(yè)的流程，出發(fā)點是顧客的需求和面向顧客。只有對價值鏈的各個環(huán)節(jié)實行有效管理的企業(yè)才有可能真正獲得市場上的競爭優(yōu)勢。海爾通過強化對客戶有價值的業(yè)務(wù)流程、強化企業(yè)風(fēng)險管理、優(yōu)化成本、縮短工作完成時間，提高工作效率，實現(xiàn)了從職能管理到面向業(yè)務(wù)流程管理的轉(zhuǎn)變、注重了整體最優(yōu)、建立了扁平化組織、充分發(fā)揮了每個人在整個流程中的作用、面向客戶供應(yīng)商整合了企業(yè)業(yè)務(wù)流程、利用信息技術(shù)手段協(xié)調(diào)分散與集中的矛盾?，F(xiàn)在，海爾過渡到市場鏈管理模式，這種模式已經(jīng)被列入歐盟商學(xué)院的管理