【正文】 展問題。三． 以市場鏈為紐帶的大企業(yè)管理流程再造模式內(nèi)含與特征 “以市場鏈為紐帶的大企業(yè)管理流程再造模式”內(nèi)含主要是指以索酬（S）、索賠（S）和跳閘（T）為手段，以流程再造為核心，以訂單為紐帶，重新整合管理資源與市場資源，在OEC管理平臺上形成每一個人（流程）都有自已的顧客、每一個人（流程）都與市場零距離、每一個人（流程）的收入都由市場來支付的管理運(yùn)營模式。以追求顧客滿意度最大化為標(biāo)準(zhǔn)的員工績效考核機(jī)制實(shí)質(zhì)是解決員工創(chuàng)新活力問題。如何進(jìn)一步提高效率和工作目標(biāo)是管理者的事情，員工只需要執(zhí)行就可以了。這樣就不能及時響應(yīng)快速變化的市場需求。它的主要思想是根據(jù)國際化的運(yùn)做和海爾員工的實(shí)際情況,要全面提高員工的素質(zhì)，最大限度地發(fā)揮每一個人的工作潛力和責(zé)任心，必須使每個人都成為一個市場主體,以O(shè)EC管理為平臺,通過市場鏈把每個員工自己的目標(biāo)和企業(yè)的目標(biāo)有機(jī)地結(jié)合起來。員工市場鏈激勵機(jī)制經(jīng)歷了二個發(fā)展階段，第一階段如下圖1所示：市 場 SST 主項(xiàng)目標(biāo)目 標(biāo)個 人效果酬勞 創(chuàng)新 控制 輔項(xiàng)目標(biāo)三E卡 上圖所示的整合集成機(jī)制的特征可以用一句話來表達(dá)：即每一個人都有一個市場，每一個人都與市場零距離，每一個人的收入都由市場來支付。那么如何更進(jìn)一步地使每個人的長處和知識都得到發(fā)揮呢？海爾提出了負(fù)債經(jīng)營的理論：每一個人的工作都要或多或少地占用企業(yè)的資源，因此可以把企業(yè)將你管轄范圍內(nèi)的所有資源提供給你作為你的負(fù)債，你必須通過經(jīng)營使資源增值。負(fù)債經(jīng)營的思路可以用下圖表示（如圖2所示）。因此企業(yè)組織結(jié)構(gòu)能否追隨經(jīng)營戰(zhàn)略和適應(yīng)市場變化的需求對于企業(yè)的生存發(fā)展具有重大的戰(zhàn)略意義。海爾的組織結(jié)構(gòu)是隨著戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)移和市場環(huán)境的變化而創(chuàng)新的。其中流程型網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)是一種對傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)徹底的創(chuàng)新，達(dá)到世界大企業(yè)組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新的尖端水平。如圖圖4所示：表一：流程再造以前的組織機(jī)構(gòu)圖… …勞人保銷售公司資材處法律辦財務(wù)處…空調(diào)事業(yè)部…冰箱事業(yè)部…… 空調(diào)電子本部冰箱電工本部… … 表二：流程再造后的組織機(jī)構(gòu)圖核心流程支持流程… …產(chǎn)品事業(yè)部產(chǎn)品事業(yè)部產(chǎn)品事業(yè)部… 法律中心人力資源發(fā)展中心規(guī)劃發(fā)展中心技術(shù)中心… …物流推進(jìn)本部商流推進(jìn)本部推進(jìn)本部產(chǎn)品本部海爾集團(tuán)職能中心本 部職能中心海爾集團(tuán) 1999年8月12日，海爾集團(tuán)根據(jù)國際化發(fā)展思路對機(jī)構(gòu)進(jìn)行戰(zhàn)略性調(diào)整，對原有的職能結(jié)構(gòu)和事業(yè)部（圖5所示）進(jìn)行了重新設(shè)計,把原來的職能型的結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變成流程型網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu),垂直業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變成水平業(yè)務(wù)流程,形成首尾相接和完整連貫的新的業(yè)務(wù)流程。D）、全面預(yù)防維修（TPM）、人力資源、資金流經(jīng)過整合形成集團(tuán)的支持流程體系。D)全面質(zhì)量管理(TQC)全面預(yù)防維修(TPM) 人力資源開發(fā)　 企業(yè)文化資金流 信息流市場資源分供方售前服務(wù)－售中服務(wù)－售后服務(wù)物流國內(nèi)商流(商流推進(jìn)本部)采購－即時系統(tǒng)－制造出口開拓－三位一體本土化－國際名牌(JIT)國外商流(海外推進(jìn)本部)事業(yè)部圖5：金字塔式直線職能性重垂直業(yè)務(wù)流程結(jié)構(gòu) 圖6 基于市場鏈的流程型網(wǎng)支持流程與核心流程之間的關(guān)系：支持流程必須要向核心流程提供信息、服務(wù)和有效的指導(dǎo)，核心流程才能在外部市場上取得更好的銷售成績，才能據(jù)此付費(fèi)給支持流程，兩個流程之間的關(guān)系是相互支持、相互制約、互為市場的關(guān)系。 流程型網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)是“業(yè)務(wù)流程再造”的結(jié)果，90年初在世界范圍掀起一場流程再造的革命，雖然理論界和企業(yè)界對其的研究傾注了大量的人力和財力，但再造更多的還是停留在理論的研究上，還缺少有說服力的成功經(jīng)驗(yàn)和模式，海爾集團(tuán)成功地提出并實(shí)施了SST管理集成模式，實(shí)現(xiàn)了“企業(yè)再造”由理論走向現(xiàn)實(shí)的飛躍，成為一場真正的管理革命。海爾在流程化的基礎(chǔ)上，通過SST為手段，用市場鏈把各流程有效的咬合起來，結(jié)構(gòu)的創(chuàng)新必然帶來企業(yè)系統(tǒng)功能的創(chuàng)新，海爾的實(shí)踐證明，流程后企業(yè)達(dá)到三個效果，即顧客零距離、資金零占用，質(zhì)量零缺陷，使海爾的經(jīng)營進(jìn)入更高的層次上，達(dá)到前所未有的好的效果。例如，企業(yè)可以外購零配件而不是自制，或者將服務(wù)承包出去而不是擁有一個服務(wù)組織。海爾集團(tuán)在1999年分別成立了物流本部和商流本部就是為了最大限度地整合市場資源，大幅度降低運(yùn)營成本，取得整合的集成效益。如下圖7所示渠道價值鏈業(yè)務(wù)單元價值鏈分供方價值鏈 SST SST業(yè)務(wù)單元價值鏈買方價值鏈業(yè)務(wù)單元價值鏈 圖7. 業(yè)務(wù)流程縱向整合市場鏈?zhǔn)疽鈭D①物流與分供方的整合機(jī)制物流在經(jīng)營中通常被稱為“第三利潤源泉”，物流能力對企業(yè)發(fā)展至關(guān)重要。物流整合開始后，第一步就是整合采購，將集團(tuán)的所有事業(yè)部的物資集中采購，通過規(guī)模優(yōu)勢，納入國際化的供應(yīng)商，在全球范圍內(nèi)采購質(zhì)優(yōu)價廉的零部件，既降低產(chǎn)品成本提高了產(chǎn)品的競爭力，又保持了產(chǎn)品質(zhì)量的一致性。同時在內(nèi)部實(shí)施了ERP管理系統(tǒng)，通過以ERP為后臺的B2B網(wǎng)上采購與網(wǎng)上招標(biāo)、網(wǎng)上支付，實(shí)現(xiàn)了集團(tuán)內(nèi)部生產(chǎn)、庫存、銷售、財務(wù)、人力資源與外部供應(yīng)商和分銷商信息的共享與共同計劃，最大限度地縮短了采購周期，經(jīng)過機(jī)構(gòu)的調(diào)整與業(yè)務(wù)流程的創(chuàng)新與電子手段的整合，停機(jī)時間降低了65%。在生產(chǎn)物資配送方面，實(shí)施JIT送料，加快了庫存資金的周轉(zhuǎn)速度，減少了呆滯物資。1999年9月15日國際化的海爾物流中心啟用，物流中心擁有9160個庫位，采用世界最為先進(jìn)的SAPP/3U資源管理集成系統(tǒng)，實(shí)行“JIT”生產(chǎn)模式管理。為海爾產(chǎn)品的國際市場競爭力打下堅實(shí)的基礎(chǔ)。從產(chǎn)品到商品的流動過程即為商流，包括售前、售中、售后三部分, 商流由海外推進(jìn)本部和國內(nèi)推進(jìn)本部二大部分構(gòu)成。下面首先主要介紹海外商流的整合機(jī)制。整合前,各進(jìn)出口公司同產(chǎn)品事業(yè)部是一家,訂單執(zhí)行沒有規(guī)范的標(biāo)準(zhǔn),而且各部有各部的“土辦法”。因此整合后，沒有因同產(chǎn)品事業(yè)部的關(guān)系改變而影響了訂單的執(zhí)行，反而由于流程清楚、責(zé)任到位和標(biāo)準(zhǔn)明確，大大提高了訂單的執(zhí)行效率。整合前，各進(jìn)出口公司獨(dú)立對外，由于各公司同國際接軌的程度不一致，而且整合后的人員多是剛剛接觸外貿(mào)業(yè)務(wù)不久，沒有經(jīng)驗(yàn)，為了規(guī)范統(tǒng)一的操作標(biāo)準(zhǔn)，提高一次準(zhǔn)確率，提高洽談成功率，整合商務(wù)平臺，即統(tǒng)一對外洽談的貿(mào)易平臺，指導(dǎo)海外投資的建廠平臺，整合集團(tuán)資源的產(chǎn)品平臺、企業(yè)介紹平臺等，上述平臺的推行和使用不但提高了內(nèi)部效率，而且提升了海爾集團(tuán)的國際形象，提高了市場效果。三是推出市場鏈整合機(jī)制。因此整合初期，海外推進(jìn)本部內(nèi)外均采用了市場鏈的激勵辦法，對外同各產(chǎn)品事業(yè)部簽訂采購合同以明確責(zé)任，同時用SST的機(jī)制明確索酬、索賠和跳閘標(biāo)準(zhǔn)，每天根據(jù)計劃和實(shí)際情況的差距，通知工廠的SS結(jié)果，同時跳閘，不但使問題及時發(fā)現(xiàn)，而且大大提高了工廠備貨的積極性。 海爾商流在內(nèi)部業(yè)務(wù)流程整合的基礎(chǔ)上，形成了海爾能滿足用戶個性化需求的開發(fā)設(shè)計系統(tǒng)、柔性制造系統(tǒng)、能使信息增值的電子商務(wù)平臺，提出了基于電子商務(wù)平臺的“商家設(shè)計，海爾制造”的與市場零距離的營銷模式，最大限度地整合了企業(yè)外部市場資源。這種全新的營銷模式引起了與會商家的極大興趣，這些家電經(jīng)銷商在現(xiàn)場會上變成了家電產(chǎn)品的設(shè)計者，它們根據(jù)本地區(qū)消費(fèi)者的習(xí)慣與特點(diǎn)提出了許多個性化的設(shè)計方案，對這些個性化的設(shè)計要求，海爾均以簽約的方式進(jìn)行確認(rèn)，僅半天時間，海爾集團(tuán)就與商家簽定了218萬臺（套）各類海爾家電產(chǎn)品的定制協(xié)議。 海爾的這種“商家設(shè)計、海爾制造”的營銷模式實(shí)質(zhì)上就是海爾商流充分整合營銷渠道的市場優(yōu)勢和了解顧客的優(yōu)勢，把渠道的這種優(yōu)勢通過市場鏈的整合無差異的傳遞到海爾，實(shí)現(xiàn)海爾與市場的零距離銷售。海爾利用“一名兩網(wǎng)”（名牌、配送網(wǎng)絡(luò)、支付網(wǎng)絡(luò)“的優(yōu)勢開展的B2C業(yè)務(wù)，一期推出13個門類456種產(chǎn)品在網(wǎng)上直接銷售，除此之外，在海爾的網(wǎng)站上最大特色就是面對用戶的四大模塊：個性化定制、產(chǎn)品智能導(dǎo)購、新產(chǎn)品在線預(yù)定、用戶設(shè)計建議，這些模塊為用戶提供了獨(dú)到的信息服務(wù)，并使網(wǎng)站真正成為海爾與用戶保持零距離的平臺。這時，東北事業(yè)部的海爾彩電‘80’系列占事業(yè)部總庫存的46%，成為十分突出的負(fù)債產(chǎn)品，面對這種情況，那么東北事業(yè)部是如何采取措施整合銷售渠道,使得五月份彩銷售額完成計劃的111%的呢？ 面對彩電市場嚴(yán)峻的形勢，東北事業(yè)部強(qiáng)化市場鏈索賠咬合機(jī)制，并將抓現(xiàn)場的管理作為實(shí)施咬合機(jī)制的突破口，使區(qū)域經(jīng)理和產(chǎn)品經(jīng)理在相互咬合的過程中明確各自的工作職責(zé)和目標(biāo)，從而達(dá)到提升現(xiàn)場零售的效果。4月27日，雖說是月初，哈爾濱道里區(qū)的區(qū)域經(jīng)理馬開玉并沒有放松對商場的走動，為了貫徹昨天晚上日清中關(guān)于產(chǎn)品經(jīng)理和區(qū)域經(jīng)理相互咬合索賠的決議，他抱著試著看的想法想從對產(chǎn)品的索賠中抓出市場效果。根據(jù)事先準(zhǔn)備,他在彩電展柜前首先詢問直銷員一些產(chǎn)品知識方面的情況，發(fā)現(xiàn)直銷員對新品了解的很少，詳細(xì)查問之后，才知問題根源在于產(chǎn)品經(jīng)理的培訓(xùn)，產(chǎn)品經(jīng)理雖然有對直銷員的培訓(xùn)，但卻流于形式，簡單的敷衍了事，針對性不強(qiáng)，直銷員并沒有真正掌握產(chǎn)品的知識。按規(guī)定，被索賠一方若不在12小時之內(nèi)整改到位，區(qū)域經(jīng)理有權(quán)繼續(xù)索賠，為此彩電產(chǎn)品經(jīng)理在被接到索賠通知的當(dāng)天便組織彩電直銷員進(jìn)行整改培訓(xùn)。 經(jīng)過近半個月的整改，秋林商廈的現(xiàn)場整改取得十分顯著的效果。隨后，整個東北事業(yè)部全面推廣。四．以市場鏈為紐帶的大企業(yè)業(yè)務(wù)流程再造模式運(yùn)作平臺1． 海爾企業(yè)文化：形成以創(chuàng)新為靈魂的企業(yè)文化。從1998年8月開始通過不斷地培訓(xùn)、溝通，使全體管理者和員工接受和認(rèn)同觀念創(chuàng)新是先導(dǎo)，戰(zhàn)略創(chuàng)新是方向，組織創(chuàng)新是保障，技術(shù)創(chuàng)新是手段，市場創(chuàng)新是目的的創(chuàng)新體系。通常人們都這樣認(rèn)為，只要正常出工，不管工作的質(zhì)量如何，企業(yè)都應(yīng)該發(fā)工資，而在海爾的市場鏈模式下，員工的報酬完全來源于市場，只有你的工作被市場認(rèn)可和接受，才能獲得報酬，如果用戶不滿意，不旦拿不到報酬，而且還要被用戶索賠，進(jìn)一步的講，每一個員工在企業(yè)工作都要占用企業(yè)的資源，給你占用多少資源相當(dāng)于你有多少負(fù)債，那么在外部市場效應(yīng)內(nèi)部化后，每一個員工都應(yīng)該追求達(dá)到最好的效益，如果達(dá)不到，就等于浪費(fèi)了企業(yè)給你的資源，當(dāng)然就應(yīng)該自己掏錢索賠，這就是負(fù)債經(jīng)營的觀念，無論是崗位也好，流程也好，如果即沒有達(dá)到索酬，也沒有被用戶索賠，那么第三方就出來閘出問題來，這就是跳閘，即形成這樣一種觀念，每一個人都有一個市場，都一個人都與市場零距離，每一個人的收入都由市場來支付。同時，索賠的觀念、跳閘的觀念和負(fù)債經(jīng)營的觀念，使海爾成為一個“賽馬場”，每個員工都要通過“賽跑”來看是否有能力，來體現(xiàn)和追求自己的價值，從而達(dá)到經(jīng)營自我、不斷地挑戰(zhàn)自我、戰(zhàn)勝滿足感、實(shí)現(xiàn)不斷地超越自我的境界，催生著海爾永遠(yuǎn)處在創(chuàng)新的軌道上。第二步把集團(tuán)原來的職能管理資源進(jìn)行整合，如人力資源開發(fā)、技術(shù)質(zhì)量管理、信息管理、設(shè)備管理等職能管理部門全部從各個事業(yè)本部分離出來，成立獨(dú)立經(jīng)營的服務(wù)公司。D）、人力資源等支持流程體系。支持流程之間、核心流程之間、支持流程與核心流程之間通過SST契約，形成一個始終充滿活力的滿足個性化需求的“永動機(jī)”，如下圖8所示：來自市場的信息鏈條3信息流資金流人力信息法律安保技術(shù)設(shè)備分供方顧客至上商流、海外推進(jìn)本部產(chǎn)品事業(yè)部物流推進(jìn)本部物流鏈條1鏈條2動力輪（來自市場的需求、信息等）資金流OEC管理海爾文化備注： 圖8. 海爾集團(tuán)市場鏈“鏈動”示意圖、產(chǎn)品事業(yè)部、物流通過鏈條1相互咬合—核心流程、職能中心之間分別通過鏈條2和鏈條3咬合—支持流程、鏈條鏈條3的鏈動，將動力輪（市場需求）的動力傳給各部門、公司；各部門公司將接到的動力轉(zhuǎn)化成“滿足顧客滿意“的力量，通過SST鏈條的作用，這些動力整合成為集團(tuán)滿足顧客滿意率最大化的發(fā)展動力整合后的商流從市場獲得信息就是訂單,傳遞給產(chǎn)品本部轉(zhuǎn)化成生產(chǎn)訂單,產(chǎn)品本部根據(jù)生產(chǎn)訂單計算所需采購的信息，然后傳遞給物流本部，進(jìn)而轉(zhuǎn)化成采購訂單，這樣就形成一個以訂單為紐帶的市場契約關(guān)系。如果這些公司的服務(wù)達(dá)不到被服務(wù)部門的要求就將被被服務(wù)部門索賠。資金流與物流1． 應(yīng)付閘口：執(zhí)行三個月付款原則，帳目清晰，執(zhí)行日付款規(guī)定，降低材料價格。3． 稅收閘口：降低企業(yè)整體稅負(fù)率，爭取政策，減少資金流出，依法納稅4． 資金閘口：保證合理的生產(chǎn)經(jīng)營資金需要，降低資金使用成本5． 其它：培訓(xùn)、咨詢、會計核算、財務(wù)分析、會計監(jiān)督等代理，每對清一戶向物流索酬。%作為資金流的索酬。3．項(xiàng)發(fā)票業(yè)務(wù)員提供不及時、資金問題導(dǎo)致稅款交納不及時，物流按標(biāo)準(zhǔn)向資金流索賠。5．代理不按照標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行，物流向資金流索賠日收款失控、虧損材料定價、瞀外付款、超合理儲備付款、不規(guī)范發(fā)票、不符合集團(tuán)