宇通集團流程再造案例--別指望一次把流程做完美(編輯修改稿)
2025-02-26 09:48 本頁面
【文章內(nèi)容簡介】 ? ● 轉(zhuǎn)變固有的不利于企業(yè)發(fā)展的思維模式和組織習(xí)慣； ? ● 優(yōu)化和固定工作流程； ? ● 加快授權(quán)體系的建設(shè)和優(yōu)化； ? ● 加強和優(yōu)化績效考核。 ? 過去壞的的習(xí)慣、壞的流程將被徹底否定，按照新的授權(quán)、文件、規(guī)定來實施，哪怕先暫時固化，固化形成習(xí)慣以后，再形成統(tǒng)一的成熟的業(yè)務(wù)流程。 把復(fù)雜的系統(tǒng)簡單化 ? 這是一個復(fù)雜的系統(tǒng)，在早期的 ERP中，十個模塊被實施，包括銷售、技術(shù)、生產(chǎn)、財務(wù)、倉儲管理、項目管理模塊等。當(dāng)2023年 6月 15日流程再造項目工作小組啟動時，需求計劃小組、供應(yīng)周期小組、生產(chǎn)周期小組三個項目組成立。 ? 三個項目組都會涉及 ERP的十個模塊，對接如何進行？更何況改變員工的工作流程習(xí)慣遠比調(diào)試計算機困難得多。 ? 不過，這是從西方的 ERP和 BPR（ 流程再造）實施的思維，宇通并沒有鉆入這個復(fù)雜的胡同，他們認為，中國企業(yè)的很多轉(zhuǎn)型與流程再造和國外是相反的。國外是很發(fā)達了，很有組織了，太官僚主義了，他們的流程再造是簡化管理。但中國企業(yè)所需要的是從沒有到有。 ? 現(xiàn)在，流程再造一切從實際出發(fā)，模塊被切割成供給和需求兩大塊。通過割裂開來，其頭并進。 ? 開始時宇通主要從一些關(guān)鍵流程著手，如對公司的產(chǎn)供銷流程進行優(yōu)化和改善，延長需求計劃的下達周期，縮短生產(chǎn)周期和供應(yīng)周期，從而保證企業(yè)運行效率和效益的不斷提升。此后，才考慮從關(guān)鍵的流程逐步擴展到一般流程及推廣到企業(yè)集團所有成員企業(yè)和所有流程。 ? 這種再造是整個企業(yè)從文化到組織，再到考核的全方位的企業(yè)轉(zhuǎn)型。事實上，在湯玉祥的眼里，流程再造及其期待的改變已被當(dāng)成戰(zhàn)略問題看待。流程再造不只是為了解決管理過程中的具體問題，它是企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模后必須進行的工作，是要解決企業(yè)發(fā)展中的問題，重點是效益和效率、組織和管理創(chuàng)新問題。他認為： ? ●流程再造是公司由人治向法治轉(zhuǎn)變過程中的一個關(guān)鍵步驟，是長期、持續(xù)性的工作； ? ●流程再造并不是對過去的否定，而是改進，是一個揚棄的過程； ? ●流程再造不僅要對現(xiàn)在正在執(zhí)行的流程進行優(yōu)化，更重要的是要形成自我更新、自我優(yōu)化機制。 ? 這種一把手視為戰(zhàn)略的流程再造的推進，不是由咨詢公司刻一個模子然后企業(yè)去套，而是在過程中模式化。在大方向的指引下，循序漸進地改進。 ? 要將流程設(shè)計得簡單可行，而又合理周密，一個技巧是充分利用公司現(xiàn)有的各種管理工具。在宇通，已獲認證的德國 TS16949質(zhì)量體系被當(dāng)成搭建好的良好基礎(chǔ)和框架，對流程進行管理評審。 ? 而那個已上線但未充分發(fā)揮效率的 SAP系統(tǒng)，也
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