【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 入計(jì)算機(jī)顧客聯(lián)系前臺(tái)后臺(tái)是否是否是否二、流程圖的運(yùn)用 (二 )流程圖實(shí)例及運(yùn)用四 生產(chǎn)運(yùn)作流程的分析與改進(jìn)汽車維修的信息 流程圖顧客敘述汽車毛病并提出修理要求顧客層管理層記錄顧客敘述及要求確定修理類別并列入待修任務(wù)中汽車問題診斷提供配件與顧客交流修理情況并思考如何修理路試結(jié)果修理費(fèi)賬單如顧客由問題，向顧客解釋技工層得到診斷報(bào)告要求領(lǐng)配件如還有其它問題，提出問題路試結(jié)果必要時(shí)再作一些修理工作顧客回答有關(guān)修理問題，必要時(shí)由顧客決策交付修理單和支票二、流程圖的運(yùn)用(二 )流程分析改進(jìn)的其它工具 _——1 、 6W2H分析法四 生產(chǎn)運(yùn)作流程的分析與改進(jìn)6W2H方法一覽表工作著眼點(diǎn) 為什么 (Why)? 對(duì)策目的 What 做什么？為什么要做？能不能不做？明確工作性質(zhì)和內(nèi)容場(chǎng)所 Where 在什么地方做？為何要在那里做？有沒有更好的地點(diǎn)？ 明確合理的作業(yè)場(chǎng)所及作業(yè)單位時(shí)間 When 什么時(shí)候做？為什么要在那時(shí)做？其他時(shí)間不行嗎？明確合理的作業(yè)時(shí)間人 Who 誰在做？為什么要他做？有沒有更合適的人選？明確對(duì)任職人員的要求手段 How 怎樣做？為什么要那樣做？有沒有其他方法？明確工作程序和要求費(fèi)用 How much 花費(fèi)多少錢？為什么要那么多？有沒有遺漏？ 選取最經(jīng)濟(jì)的方法與誰聯(lián)系 With Who與誰做？和誰聯(lián)系？為什么與他聯(lián)系？與誰聯(lián)系更合適？明確與其他工作的聯(lián)系，即工作的交接點(diǎn)二、流程圖的運(yùn)用(二 )流程分析改進(jìn)的其它工具2. 工作改進(jìn) 5技巧四 生產(chǎn)運(yùn)作流程的分析與改進(jìn)工作改進(jìn) 5技巧一覽表技巧 意義 效果取消 取消所有不必要的工作 根本改觀合并 合并必要的工作（注意分工適應(yīng)性）減少輔助時(shí)間和工作環(huán)節(jié)簡(jiǎn)化 簡(jiǎn)化必要的工作 提高工作效率重排 重排作業(yè)程序 使作業(yè)順序更加流暢有序交叉 平行交叉作業(yè) 縮短作業(yè)周期二、流程圖的運(yùn)用(二 )流程分析改進(jìn)的其它工具3. VA/NVA分析161。 一個(gè)流程的各項(xiàng)活動(dòng)分為三類：1) 增值活動(dòng) (value added,VA)2) 非增值活動(dòng) (non value added,NVA)3) 浪費(fèi) (waste)161。 waste—— 要去除的對(duì)象161。 NVA—— 越少越好，重點(diǎn)改進(jìn)的對(duì)象161。 VA—— 也有可能改進(jìn)161。 VA/NVA分析 —— 可以用來幫助找出改進(jìn)的重點(diǎn)四 生產(chǎn)運(yùn)作流程的分析與改進(jìn)二、流程圖的運(yùn)用(二 )流程分析改進(jìn)的其它工具3. VA/NVA分析161。 VA/NVA圖四 生產(chǎn)運(yùn)作流程的分析與改進(jìn)l 清楚地表示出增值活動(dòng)在一個(gè)流程的全部活動(dòng)中所占的比重，從而在此基礎(chǔ)上制定出切實(shí)可行的改進(jìn)目標(biāo)。12 3456 78VANVA 時(shí)間VA/NVA圖二、流程圖的運(yùn)用(二 )流程分析改進(jìn)的其它工具4. 因果圖 和 相關(guān)圖161。 尋找存在問題的原因161。 “QC 七種工具 ” “ 對(duì)癥 ” 才能 “ 下藥 ”四 生產(chǎn)運(yùn)作流程的分析與改進(jìn)二、流程圖的運(yùn)用(二 )流程分析改進(jìn)的其它工具因果圖四 生產(chǎn)運(yùn)作流程的分析與改進(jìn)主干線中原因大原因某個(gè)質(zhì)量問題小原因因果分析圖人 機(jī) 料法 環(huán) 測(cè)二、流程圖的運(yùn)用(二 )流程分析改進(jìn)的其它工具相關(guān)圖四 生產(chǎn)運(yùn)作流程的分析與改進(jìn)溫度硬度 Y=a+bx散布圖是用來分析兩個(gè)非確定性變量之間相關(guān)關(guān)系的方法。五 業(yè)務(wù)流程重構(gòu)161。 一）什么是 BPR161。 二） BPR的出發(fā)點(diǎn) —— 對(duì)勞動(dòng)分工論的反思161。 三） BPR的具體方法161。 四）信息技術(shù)在 BPR的重要作用161。 五）從業(yè)務(wù)流程重構(gòu)到企業(yè)重構(gòu)一）什么是 BPR161。 業(yè)務(wù)流程重構(gòu) (business process reengineering, BPR)是 20世紀(jì) 90年代由美國(guó) MIT教授哈默 (Hammer)和 CSC管理顧問公司董事長(zhǎng)錢皮 (Champy)提出來的，其基本思想是必須徹底改變傳統(tǒng)的業(yè)務(wù)流程。161。 BPR的定義 ——“ 為了飛躍性地改善成本、質(zhì)量、服務(wù)、速度等現(xiàn)代企業(yè)的主要運(yùn)營(yíng)基準(zhǔn)，對(duì)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行根本性的重新思考并徹底改革。 ”161。 BPR的出發(fā)點(diǎn) —— 對(duì)勞動(dòng)分工論的反思五 業(yè)務(wù)流程重構(gòu)二、 BPR的具體方法1. 流程圖 —— 普遍使用的方法 .(把握現(xiàn)狀 )2. 將數(shù)項(xiàng)工作任務(wù)組合、合并為一3. 給予職工決策拍板的權(quán)利4. 業(yè)務(wù)流程的各個(gè)步驟按其自然順序進(jìn)行5. 為同一工作任務(wù)設(shè)置若干種進(jìn)行方式6. 工作任務(wù)超越組織的界限7. 盡量減少檢查、控制、調(diào)整等管理工作161。 結(jié)合企業(yè)的具體情況五 業(yè)務(wù)流程重構(gòu)三、信息技術(shù)在 BPR的作用161。 BPR強(qiáng)調(diào) —— 如何利用信息技術(shù)打破舊方式，做一些到目前為止還沒有做過的事情，實(shí)現(xiàn)一個(gè)全新的目標(biāo)。1. 信息技術(shù)的真正威力不在于能夠改進(jìn)就過程，而在于能夠借助其力量擯棄舊規(guī)則，創(chuàng)造新的工作方式，即能夠進(jìn)行 “重構(gòu) ”。 如美國(guó)通用汽車公司2. 利用信息技術(shù)打破企業(yè)原有工作模式中不合理的舊規(guī)則，也是 BPR的一個(gè)重要內(nèi)容五 業(yè)務(wù)流程重構(gòu)四、從業(yè)務(wù)流程重構(gòu)到企業(yè)重構(gòu)重組類型161。 根據(jù)流程范圍和重組特征，可將 BPR分為以下三類：（ 1）功能內(nèi)的 BPR。通常是指對(duì)職能內(nèi)部的流程進(jìn)行重組。在舊體制下，各職能管理機(jī)構(gòu)重疊、中間層次多，而這些中間管理層一般只執(zhí)行一些非創(chuàng)造性的統(tǒng)計(jì)、匯總、填表等工作，計(jì)算機(jī)完全可以取代這些業(yè)務(wù)而將中間層取消，使每項(xiàng)職能從頭至尾只有一個(gè)職能機(jī)構(gòu)管理，做到機(jī)構(gòu)不重疊、業(yè)務(wù)不重復(fù)。重組類型161。 （ 2）功能間的 BPR。是指在企業(yè)范圍內(nèi)，跨越多個(gè)職能部門邊界的業(yè)務(wù)流程重組。例如北京第一機(jī)床廠進(jìn)行的新產(chǎn)品開發(fā)機(jī)構(gòu)重組，以開發(fā)某一新產(chǎn)品為 目標(biāo) ， 組織 集設(shè)計(jì)、工藝 、生產(chǎn)、供應(yīng)、檢驗(yàn)人員為一體的承包組，打破部門的界限，實(shí)行 團(tuán)隊(duì) 管理，以及將設(shè)計(jì)、工藝、生產(chǎn)制造并行交叉的作業(yè)管理等。 類型 3161。 （ 3）組織間的 BPR。這是指發(fā)生在兩個(gè)以上企業(yè)之間的業(yè)務(wù)重組。供應(yīng)鏈管理就是這方面的例子。如通用 汽車 公司（GM）與 SATURN轎車配件供應(yīng)商之間的購(gòu)銷協(xié)作關(guān)系就是企業(yè)間 BPR的典型例子。 GM公司采用共享數(shù)據(jù)庫、 EDI等信息技術(shù)，將公司的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)與配件供應(yīng)商的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)連接起來。配件供應(yīng)商通過 GM的數(shù)據(jù)庫了解其生產(chǎn)進(jìn)度，擬定自己的生產(chǎn)計(jì)劃、 采購(gòu) 計(jì)劃和發(fā)貨計(jì)劃，同時(shí)通過計(jì)算機(jī)將發(fā)貨信息傳給 GM公司。 GM的收貨員在掃描條形碼確認(rèn)收到貨物的同時(shí)，通過 EDI自動(dòng)向供應(yīng)商付款。這樣，使 GM與其零部件供應(yīng)商的運(yùn)轉(zhuǎn)像一個(gè)公司似的，實(shí)現(xiàn)了對(duì)整個(gè)供應(yīng)鏈的有效管理，縮短了生產(chǎn)周期、銷售周期和定貨周期，減少了非生產(chǎn)性 成本 ，簡(jiǎn)化了工作流程。BPR原則161。 （ 1）組織結(jié)構(gòu)應(yīng)該以產(chǎn)出為中心，而不是以任務(wù)為中心。這條原則是說應(yīng)該由一個(gè)人或一個(gè)小組來完成流程中的所有步驟。圍繞目標(biāo)或產(chǎn)出而不是單個(gè)任務(wù)來設(shè)計(jì)人員的工作。161。 （ 2）讓那些需要得到流程產(chǎn)出的人自己執(zhí)行流程。過去由于專業(yè)化精密分工，企業(yè)的各個(gè)專業(yè)化部門只做一項(xiàng)工作，同時(shí)又是其它部門的顧客。當(dāng)與流程關(guān)系最密切的人自己可以完成流程時(shí)，大大消除了原有各工作組之間的摩擦，從而減少了管理費(fèi)用，但是這并不意味著要取消所有的專業(yè)部門的專業(yè)職能。 BPR原則161。 （ 3）將信息處理工作納入產(chǎn)生這些信息的實(shí)際工作中去。這是由于伴隨著 IT的運(yùn)用和員工素質(zhì)的提高，信息處理工作完全可以由低層組織的員工自己完成。161。 （ 4）將各地分散的資源視為一體。有了數(shù)據(jù)庫，遠(yuǎn)程通信網(wǎng)絡(luò)以及標(biāo)準(zhǔn)處理系統(tǒng)，企業(yè)完全可以在保持靈活服務(wù)的同時(shí)，進(jìn)行集中管理，獲得規(guī)模效益。161。 （ 5）將并行工作聯(lián)系起來，而不是僅僅聯(lián)系他們的產(chǎn)出。存在著兩種形式的并行，一種是各獨(dú)立單位從事相同的工作；另一種是各獨(dú)立單位從事不同的工作，而這些工作最終必須組合到一起。新產(chǎn)品的開發(fā)就屬于后一種的典型。并行的好處在于將研究開發(fā)工作分割成一個(gè)個(gè)任務(wù)，同時(shí)進(jìn)行，可以縮短開發(fā)周期。但是傳統(tǒng)的并行流程缺乏各部門間的協(xié)作，因此，在組裝和測(cè)試階段往往就會(huì)暴露出各種問題，從而延誤了新產(chǎn)品的上市?，F(xiàn)在配合各項(xiàng)信息技術(shù)，如網(wǎng)絡(luò)通信、共享數(shù)據(jù)庫和遠(yuǎn)程會(huì)議，企業(yè)可以協(xié)調(diào)并行的各獨(dú)立團(tuán)體的活動(dòng)，而不是在最后才進(jìn)行簡(jiǎn)單的組合，這樣可以縮短產(chǎn)品開發(fā)周期，減少不必要的浪費(fèi)。 BPR原則161。 （ 6）使決策點(diǎn)位于工作執(zhí)行的地方，在業(yè)務(wù)流程中建立控制程序。在大多數(shù)企業(yè)中，執(zhí)行者、監(jiān)控者和決策者是嚴(yán)格分開的。這是基于一種傳