【文章內容簡介】 產品 B 3000個 產品 C 4000個 60 二、同一產品的生產總量做分批次生產安排 日期 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 計 劃 產品 A 產品 A 500個 500個 產品 B 產品 B 1000個 1000個 產品 C 產品 C 2023個 2023個 61 二、同一產品的生產總量做每日都生產的安排 日期 1 2 3 4 計 劃 A A A 50個 50個 50個 B B B 100個 100個 100個 C C C 200個 200個 200個 62 日程計劃的擬定要點 在確認①作業(yè)本身需要多少時間？②各作業(yè)必須在何日開始？在何日完工？這兩項基本條件后，其要點是： 能力的保證； 對緊急生產量及作業(yè)的對策； 對計劃變更的考慮及貫徹； 日程計劃實施部門的工作計劃； 與銷售、研發(fā) /生技、資材等相關職能部門的合作。 63 基準日程 —日程計劃的標準 一、基準日程的目的 基準日程是為使作業(yè)能按預定日完成，應該要在何時開工、何時進行、何時完工的一種標準。這是一種日程標準。標準地確定自訂貨至加工，最終成品形成為止所需的工作日數(shù)。 64 二、基準日程的構成 基準日程 加工日程 寬裕 輔助 主體作業(yè)時間 輔助 寬裕 65 基準日程表 作業(yè)日期 8/28 8/30 9/1 9/4 9/7 9/8 所需天數(shù) （ 2天） （ 2天） （ 3天） （ 3天） （ 1天） 制程 設計 采購 加工 裝配 檢驗試車 次序號 〈 5〉 〈 4〉 〈 3〉 〈 2〉 〈 1〉 〈 0〉 基準日程 11天前 9天前 7天前 4天前 1天前 基準日 開始日 完工日 66 生產異常對策 所謂的生產異常，是指因訂單變更、交期變更及制造異常、機械故障等因素造成產品品質、數(shù)量、交期脫離原先計劃預定等現(xiàn)象。 67 生產異常的掌握 ①建立異常情況及時呈報機制； ②由生產實績與計劃預定對比以了解掌握； ③設定異常水準以判斷是否異常； ④運用目視管理以迅速獲得異常信息； ⑤設定異常表單以利異常報告機制運作； ⑥會議檢討，以使異常問題凸顯； ⑦定期對生產資訊進行統(tǒng)計、分析，以期發(fā)現(xiàn)潛在的異常。 68 生產異常的反應 ①訂單內容不明確或訂單內容變更應及時反應或修正； ②交期安排或排期異常應以聯(lián)絡單等及時反饋至銷售或生產管理部門； ③生產指令變更應以生產變更通知及時提出修正； ④生產中的異常已影響品質、品質或達成率時，應立即發(fā)出異常報告； ⑤其他異常，如故障、待料等，可能造成不良后果時，應立即發(fā)出生產異常報告。 69 生產進度異常因應對策表 異常項目 異常現(xiàn)象 因應對策 計劃不當 (應排未排 ) 影響生產及交貨 /通知相關部門 應生產未生產 影響生產進度 3天具體反應 應完成未完成 應入庫未入庫 影響出貨 補生產 (尾數(shù) ) 影響出貨 70 交期延誤的原因探討 接單管理不良，緊急訂單多； 產品技術性變更頻繁； 物料計劃不良； 制程品質控制不良； 設備維護保養(yǎng)欠缺； 排程不佳； 能力、負荷失調。 71 交期延誤的改善原則 加強產銷配合； 完善設計 /技術變更規(guī)范； 妥善的制程安排； 完善物料控制； 完善品管制度； 建立及實施生產績效管理制度。 72 交期延誤的改善對策 一、銷售部門的改善對策 源自銷售部門的原因 ⑴頻頻變更訂單 /計劃； ⑵答應客戶的交期隨意，期限極為緊迫； ⑶無法把握市場需求，無法訂立明確的銷售預定計劃； ⑷臨時增加或急需即刻完成的訂單多； ⑸有時銷售主管直接干涉生管運作，直接在現(xiàn)場指示作業(yè)。 73 改善對策 ⑴用全局性、綜合性的觀點指導工作； ⑵銷售職能運作改善： ◇定期召開產銷協(xié)調會議，促進產銷一體化； ◇生管應定期編制現(xiàn)有的訂貨余額表、主要工程進度狀況表、余力表及基準日程表提供給銷售部門，以便于銷售部門決定最適當?shù)慕回浫掌冢? ◇加強銷售部門人員的培訓，提高工作技能和業(yè)務能力； ◇銷售部門應編制 3~6個月的需求預測表，為中期生產計劃提供參考； ◇對客戶在中途提出訂單更改要求，要有明確記錄，并讓客戶確認。 74 二、研發(fā) /設計部門的改善對策 源自研發(fā) /設計部門的原因 ⑴出圖計劃拖后，后序工作的安排也跟著延遲； ⑵圖紙不齊全，使材料 /零件的準備存在缺失，影響交期； ⑶突然更改修訂設計，導致生產混亂； ⑷小量試制尚未完成，即開始批量投產。 75 改善對策 ⑴編制設計工作的進度管理表，透過會議或日常督導進行進度控制； ⑵質或量的內部能力不足時，應尋求其他途徑； ⑶當無法如期提供正式 /齊全的設計圖紙 /資料時，可預先編制初期制程需要的圖紙 /資料，以便先準備材料等，防止制程延遲； ⑷盡量避免中途對設計圖紙 /資料的更改、修訂； ⑸推進設計的標準化，共用零件的標準化、規(guī)格化，減少設計的工作量； ⑹設計工作的分工，職責清晰、明確。 76 三、采購部門的改善對策 源自采購部門的原因 ⑴所采購的材料 /零件，滯后入庫； ⑵材料品質不良 /不均，加工麻煩； ⑶物料計劃不完善，需要的物料不夠，不需要的物料庫存一大堆； ⑷外協(xié)的產品品質不良率高，數(shù)量不足。 77 改善對策 ⑴進一步加強采購、外協(xié)管理，采用 ABC分析，實行重點管理方式； ⑵以統(tǒng)計方法調查供應商、外協(xié)廠商不良品發(fā)生狀況，確定重點管制廠家； ⑶對重點管理對象，采取具體有效地措施加以改善。 78 四、生產部門的改善對策 源自生產部門的原因 ⑴工序、負荷計劃的不完備； ⑵工序作業(yè)者和現(xiàn)場督導者之間，產生對立或溝通協(xié)調不暢，現(xiàn)場督導著管理能力不足； ⑶工序間負荷與能力不平衡，中間半成品積壓； ⑷報告制度、日報系統(tǒng)不完善，因而無法掌握作業(yè)現(xiàn)場的實況； ⑸人員管理不到位，紀律性差，缺勤率高； ⑹工藝不成熟，品質管理欠缺，不良品多，致使進度落后； ⑺設備 /工具管理不良，致使效率降低； ⑻作業(yè)的組織、配置不當； 79 改善對策 ⑴合理作業(yè)配置，謀求提高現(xiàn)場督導者的管理能力； ⑵確定外協(xié) /外包政策； ⑶謀求縮短生產周期； ⑷加強崗位 /工序作業(yè)的規(guī)范化，制訂作業(yè)指導書，確保作業(yè)品質； ⑸加強教育訓練，提高溝通能力及增強溝通技巧，提高作業(yè)者的工作意愿。 80 交期作業(yè)及管制重點 管制項目 作業(yè)及管制重點 交期設定 “產能負荷分析 ”、 “出貨日程表 ”及客戶需求定訂 “交期 ”。 “排程原則 ”及 “產能負荷分析 ”編制 “生產計劃 ”確定 “交期 ”。 ,排定 “交期 ”. 交期變更 “交期變更聯(lián)絡單 ”通知相關部門 。 “交期預定表 ”,并發(fā)出 “進度修訂通知 ”調整 “生產計劃 ”. 生產異常 ,采取相應的對策 。 “交期 ”的責任部門 ,向生管部門呈報 “延誤報告 ”,以便生管同銷售協(xié)調“交期 ”的修正 . 81 生產績效評估、分析指標 =產出量247。投入量 ①原材料生產力 =生產量247。原材料使用量 ②設備生產力 =生產量247。設備運轉時間 ③勞動生產力 =生產量247。從業(yè)人員數(shù) =計劃工數(shù)247。實質實際工數(shù) ①計劃工數(shù) =計劃生產量單位產品標準工時 ②實質實際工數(shù) =實際工數(shù)－ (非責任 )除外工數(shù) 82 =有效作業(yè)時間247。實際總工作時間 ①實際總工作時間 =上班時間－實際休息時間 ②有效作業(yè)時間 =直接作業(yè)時間 有效率的把握 : 作業(yè)者 /機械在加工產品 。 開會、安排、商量、搬運等 。 返工、機械修理等 . 83 =實際生產量247。標準生產量 =成品重量247。材料使用量 =良品數(shù)247。檢查數(shù) 生產數(shù)量 =預定生產數(shù) (1+不良率 ) 84 生產績效評估體系表 見附頁 85 采購活動 選擇、考核供應商 評定供應商的業(yè)績 洽談合同 比較價格、質量和服務水平 尋找產品與服務的供應來源 制定采購活動時間安排 評價所購買的產品、服務的價值 預測價格與服務 確定具體收貨方式 86 采購的重要性 采購在企業(yè)中占據(jù)著非常重要的地位，因為購進的零部件和輔助材料一般要占到最終產品銷售價值的 40%~60%。這意味著，在獲得物料方面所做的點滴成本節(jié)約對利潤產生的影響，要大于企業(yè)其他成本 —銷售領域內相同數(shù)量的節(jié)約給利潤帶來的影響。 87 采購杠桿原理 當前值 銷售額 價格 勞務費和工資 一般管理費用 采購 ＋ 17% ＋ 5% － 50% － 20% － 8% 銷售額 100 117 105 100 100 100 購入的商品和服務 60 70 60 60 60 55 勞務費和工資 10 12 10 5 10 10 一般管理費用 25 25 25 25 20 25 利潤 5 10 10 10 10 10 單位：百萬元 88 采購資產回報率 資產回報率同樣也能說明采購的重要性 。除了提高利潤外，采購價格的降低還會降低企業(yè)資產的基數(shù)，同樣會使得資產回報率增長的幅