【文章內(nèi)容簡介】 材料半成品工位 4 工位 5成品12528615812515812552計劃策略分析矩陣材料通用性 +BOM分析材料專用用性 BOM分析+流量ABC分析提前期寬裕量 +提前期寬裕量 MTSPTSMT0PTOMT0PTOMTSPTS1） B/C類客戶：交期延長 or價格杠桿2） A類客戶：內(nèi)部成本 /績效補(bǔ)償a) 改善生產(chǎn)系統(tǒng)，縮短生產(chǎn)周期b) 改善供應(yīng)鏈，縮短采購 /供應(yīng)周期產(chǎn)品規(guī)格通用化替代：1）內(nèi)部技術(shù)規(guī)范與協(xié)調(diào)2）外部客戶技術(shù)協(xié)調(diào)MTO：按單生產(chǎn)MTS：按庫存生產(chǎn)PTO：按單采購PTS：按庫存采購（ OLTPLT）53計劃策略脫困路徑之一：DesignforManufacture/Cost? 標(biāo)準(zhǔn)化、通用化、系列化– 變量消減工程（ VRP,VarietyReductionProgram）消減零件、材料的變化量，從而減少材料費(fèi)、人工費(fèi)、加工費(fèi)、采購費(fèi)、設(shè)計費(fèi)，等– 工程師： PDM（產(chǎn)品 /工藝設(shè)計數(shù)據(jù)庫）– 采購員：采購目錄數(shù)據(jù)庫? 跨職能 /項(xiàng)目管理模式：銷售、產(chǎn)品、工藝、采購、生產(chǎn)? 供應(yīng)商早期介入54低產(chǎn)量低標(biāo)準(zhǔn)化一樣一件多品種較低產(chǎn)量大批量高標(biāo)準(zhǔn)化大宗產(chǎn)品少數(shù)主要產(chǎn)品較高的產(chǎn)量工藝混雜的流動(單件生產(chǎn) )間斷的順序流動(成批生產(chǎn) )連接的順序流動(流動裝配線 )連續(xù)工藝流動中大型設(shè)備時裝機(jī)械電子化工材料產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、產(chǎn)品壽命周期不可行區(qū)不可行區(qū)工藝流程結(jié)構(gòu)壽命周期階段主要的應(yīng)用領(lǐng)域：55計劃策略脫困路徑之二：—— 流程與時間的改善? 短期策略：– 訂單評審手段（市場細(xì)分 +客戶定位 +利潤導(dǎo)向）– 產(chǎn)品加工移動方式的調(diào)整– 成本核算與績效管理的引導(dǎo)（外部杠桿 +內(nèi)部杠桿）– 計劃方法與工具的有效應(yīng)用（ MRP+JIT+APS+…… ）? 中長期策略? 瓶頸的突破（供應(yīng)商、工藝、產(chǎn)能、質(zhì)量、運(yùn)輸）? 工業(yè)工程、精益生產(chǎn)改善? 供應(yīng)鏈改善5657經(jīng)營規(guī)劃生產(chǎn)預(yù)算主生產(chǎn)計劃詳細(xì)的工作排程產(chǎn)品決策需求預(yù)測和訂單內(nèi)部生產(chǎn)能力人 機(jī)外購物料 庫存控制外部生產(chǎn)能力 (轉(zhuǎn)包 )研究和開發(fā)市場研究需求1月 2月 3月 4月工廠運(yùn)營計劃的基本流程與構(gòu)架 58年度銷售預(yù)測計劃年度物料需求計劃年度設(shè)備需求計劃 年度人員需求計劃月度主生產(chǎn)計劃相關(guān)變化應(yīng)對方案周 日 生產(chǎn)計劃生產(chǎn)線（車間）投放順序 /派工 /進(jìn)度跟蹤 /調(diào)整對協(xié)配廠 /供應(yīng)商的具體供貨指令年度計劃月度計劃周排程現(xiàn)場調(diào)度?月訂單預(yù)告?能力平衡?庫存策略?真實(shí)訂單確認(rèn)?生產(chǎn)任務(wù)單?交期安排生產(chǎn)預(yù)算預(yù)告供應(yīng)商 /外協(xié)廠月度采購供應(yīng)計劃銷售部 計劃部 物流部財務(wù)資源準(zhǔn)備制造資源準(zhǔn)備使用制造資源使用制造資源59企業(yè)中常見的計劃體系問題? 一些生產(chǎn)企業(yè)有：年度級計劃、周 /日級排程計劃、以及和現(xiàn)場調(diào)度；卻沒有或忽視月度級計劃? 給出的理由：– 生產(chǎn)周期長（大于 1個月，如中大型設(shè)備制造）– 生產(chǎn)周期短（小于 1周，如快速消費(fèi)品）? 后果：– 只有劉備和張飛，沒有諸葛亮– 具體分析：60（年度）綜合生產(chǎn)計劃 (Annual)AggregatePlan—— 生產(chǎn)預(yù)算 (ProductionBudget)? 綜合生產(chǎn)計劃 ，對企業(yè)一段時間內(nèi)資源和需求之間的平衡所做的概括性設(shè)想，對產(chǎn)出內(nèi)容、產(chǎn)出量、勞動力水平、庫存等問題所做的決策性描述? 綜合計劃不具體制定每一種產(chǎn)品詳細(xì)的生產(chǎn)數(shù)量、生產(chǎn)時間和車間及人員的任務(wù)– 產(chǎn)品 根據(jù)需求、加工、人員和設(shè)備的相似性，將產(chǎn)品分幾系列，以系列為單位來制定計劃– 時間 使用的時間是月，或雙月，或季度等– 人員 根據(jù)產(chǎn)品系列將人員分組，及需求變化給人員需求帶來的變化，決定加班或擴(kuò)大聘用等基本方針等? 轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)預(yù)算61（年度）綜合生產(chǎn)經(jīng)營計劃的目標(biāo)? 成本最小 /利潤最大? 滿足顧客要求? 庫存控制? 生產(chǎn)的穩(wěn)定性? 人員水平變動控制? 設(shè)備、設(shè)施的充分利用? 成本管理62（產(chǎn)品系列）年度生產(chǎn)計劃的三種基本策略123456789101112 月份約當(dāng)產(chǎn)量1）跟隨策略生產(chǎn)、采購、人力資源、質(zhì)量運(yùn)行不穩(wěn)定，料工費(fèi)不易達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)成本，影響毛利率 。但市場風(fēng)險低，庫存周轉(zhuǎn)率高 .2）均衡策略生產(chǎn)、采購、人力資源、質(zhì)量運(yùn)行穩(wěn)定，料工費(fèi)易于控制到標(biāo)準(zhǔn)成本，毛利率較好 。但市場風(fēng)險高，庫存周轉(zhuǎn)率低 .雙月 /季度平臺混合策略6364銷售和生產(chǎn)計劃 SOP生產(chǎn)安排 物料計劃 (MRP) 供應(yīng)計劃執(zhí)行 執(zhí)行粗能力計劃 RCCP能力計劃 (CRP) 主生產(chǎn)計劃 (MPS)銷售預(yù)測運(yùn)輸計劃運(yùn)輸行程安排執(zhí)行分銷計劃 (DRP) 庫存控制（月度）生產(chǎn)計劃體系與流程651）產(chǎn) 銷 計劃會SOP（ Sales Operation Planning) – 公司級（一級）的產(chǎn)銷溝通協(xié)調(diào)– 需求計劃 MDS（訂單 + 預(yù)測 +周轉(zhuǎn) + 新品投放）的確認(rèn)，細(xì)化到產(chǎn)品規(guī)格– 主要問題與瓶頸的分析– 生產(chǎn)經(jīng)營預(yù)算的具體執(zhí)行：– 總經(jīng)理 /副總經(jīng)理， CEO/COO – 銷售總監(jiān)、大客戶經(jīng)理– 生產(chǎn)廠長 /經(jīng)理– 計劃、采購、物流經(jīng)理– 項(xiàng)目總監(jiān) /經(jīng)理、財務(wù)總監(jiān) /經(jīng)理66產(chǎn)銷計劃 SOP的難點(diǎn)與重點(diǎn)—— 需求預(yù)測的確認(rèn)與調(diào)整，減少偏差獲得數(shù)據(jù)真實(shí)來源（例如：大客戶出貨信息）減少 “牛鞭 ”失真效應(yīng)定義產(chǎn)品生命周期引入 增長 成熟 衰退針對不同壽命周期階段確定不同預(yù)測方法引入 增長 （成熟 衰退）風(fēng)險 指數(shù) （ 時序、 因果）總結(jié)規(guī)律周期 季節(jié) 趨勢 保底67時間顧客消費(fèi)量時間零售商訂貨量時間分銷商訂貨量時間供應(yīng)商生產(chǎn)計劃68產(chǎn)品周期的影響銷售預(yù)測必須定期做調(diào)整，以保持其預(yù)測價值。不同生命階段的產(chǎn)品不可能保持同一銷量。商業(yè)周期：從復(fù)蘇到高潮到衰退到蕭條 , 周而復(fù)始。產(chǎn)品生命周期：任何成功的產(chǎn)品都有 導(dǎo)入期、成長期、成熟期和衰退期 4個階段。復(fù)蘇 高潮 衰退蕭條復(fù)蘇導(dǎo)入期 成長期成熟期 衰退期69風(fēng)險 應(yīng)對規(guī)劃 —— 產(chǎn)品導(dǎo)入期*回避 （回避風(fēng)險指改變項(xiàng)目計劃）*轉(zhuǎn)嫁 （指將風(fēng)險的后果和應(yīng)負(fù)的責(zé)任轉(zhuǎn)移到第三方）*減輕 （指設(shè)法把風(fēng)險及其后果降低到可接受的臨界值以下）*接受 （應(yīng)變計劃，后備權(quán)變計劃，應(yīng)急儲備計劃）70發(fā)生的頻率高低可能數(shù)量少 多悲觀最可能的加權(quán)平均 =（樂觀數(shù) (O)+4x最可能數(shù) (ML)+悲觀數(shù) (P)）6貝塔分析樂觀71決策樹新建或新建或改造改造生產(chǎn)線生產(chǎn)線新建新建生產(chǎn)線生產(chǎn)線改造改造生產(chǎn)線生產(chǎn)線決策選擇決策選擇 $49弱弱強(qiáng)強(qiáng)弱弱強(qiáng)強(qiáng)期望值期望值 41。 5期望值期望值 49投入投入 $ 120投入投入 $ 5065%20035%9065%12035%6035%1065%7035%3065%8072指數(shù)平滑預(yù)測法 —— 快速成長期一種復(fù)雜的加權(quán)移動平均法，只需要很少的歷史數(shù)據(jù)Ft=Ft1+α (At1Ft1)新的預(yù)測 =上期預(yù)測 +α (上期實(shí)際需求 上期預(yù)測值 )很抽象，還是再看看范例吧！73范例 在 1月份，光明汽車銷售公司預(yù)計 2月份凱美瑞轎車的需求為 142輛。實(shí)際需求為 153輛。用指數(shù)平滑法， α= ，來預(yù)測 3月份需求。新一期預(yù)測 (3月份需求 )=142+*(153142)=(輛 )即 3月份對凱美瑞轎車的需求約為 144輛。α如何取值？ 1： 4： 174時間序列預(yù)測 —— 成熟期 衰退期? 樸素法– 最簡單的預(yù)測方法：假定下一期的需求與最近的一期相同– 效益 /費(fèi)用比最高，也是其它復(fù)雜預(yù)測方法的出發(fā)點(diǎn)? 移動平均法– 用最近的一組數(shù)據(jù)值進(jìn)行預(yù)測，前提是不同時期的需求相當(dāng)穩(wěn)定? 趨勢外推法– 找出一系列歷史數(shù)據(jù)的趨勢線并外推于將來75數(shù)據(jù)的季節(jié)波動? 時間序列預(yù)測方法主要找出時間序列數(shù)據(jù)的趨勢? 有時，有必要對趨勢線進(jìn)行季節(jié)性調(diào)整? 以每月，或每季統(tǒng)計數(shù)據(jù)更容易找出季節(jié)變動形式? 季節(jié)指數(shù)用來描述這種變動形式? 可以用于幾種常見的預(yù)測方法中762）主 生 產(chǎn) 計 劃 會MPS（ Master Production Schedule) – 工廠級（二級）的跨部門溝通協(xié)調(diào)– 圍繞產(chǎn)銷計劃 SOP的要求，進(jìn)行兩大能力的平衡粗生產(chǎn)能力 RCCP + 關(guān)鍵物料能力平衡– 主生產(chǎn)計劃 MPS的確認(rèn)，細(xì)化到產(chǎn)品規(guī)格– 主要問題與瓶頸的對策 – 對生產(chǎn)能力計劃 CRP、物料需求計劃 MRP、庫存控制計劃等，提出關(guān)鍵要求：– 生產(chǎn)廠長 /計劃經(jīng)理– 銷售計劃 /訂單主管– 采購、物流經(jīng)理 /主管– 生產(chǎn)經(jīng)理 /主管– 設(shè)備經(jīng)理 /主管、工藝、質(zhì)量經(jīng)理 /主管、項(xiàng)目主管– 工廠人力資源經(jīng)理 /主管77三方面的作用：月度生產(chǎn)管理和資源準(zhǔn)備始終有計劃作為指導(dǎo)長中短期計劃銜接與過渡（年 月 周 /日）增大計劃的靈活性、提高生產(chǎn)組織的應(yīng)變能力7879808182? 人員能力– 數(shù)量– 實(shí)際工作時間、出勤率– 技術(shù)水平? 設(shè)備能力– 設(shè)備和生產(chǎn)作業(yè)空間的數(shù)量– 水平– 開動率– 完好率? 管理能力– 經(jīng)驗(yàn)的成熟程度– 管理方法、水平和工作態(tài)度三種能力的總和83? 生產(chǎn)能力分三類– 設(shè)計能力– 驗(yàn)收能力（工藝標(biāo)準(zhǔn)能力）– 實(shí)際能力? 其它影響因素 原材料供應(yīng)和勞動力因素等綜合設(shè)備能力原材料供應(yīng)勞動力做計劃前 ，84作業(yè)／工時／產(chǎn)能分析圖周期工時／產(chǎn)能標(biāo)準(zhǔn)工時／產(chǎn)能最適當(dāng)工時／產(chǎn)能實(shí)際生產(chǎn)工時／產(chǎn)能地地工時／產(chǎn)能851）人工生產(chǎn)效率指標(biāo)86人工效率與經(jīng)驗(yàn)曲線（熟練度）? 一般 手工操作（工位或生產(chǎn)線）熟練度標(biāo)準(zhǔn)如下 ﹕作業(yè)經(jīng)驗(yàn)時間 效率熟練度1個月 50%2個月 70%3個月 90%4個月或以上 100%87人工負(fù)荷需求案例某車間 6月份在冊操作工為 48人，當(dāng)月人工綜合效率為 90% ；該車間為 1班制， 8小時， 23個工作日 /月。以下為 7月份的生產(chǎn)計劃表，請問該車間 7月份的用工策略如何安排？882）綜合設(shè)備效率（ OEE）89綜 合 設(shè) 備 效 率 (OEE)例題：假設(shè)有一工廠某設(shè)備生產(chǎn)線為工作時間為 8： 00— 17：00，其中用餐、休息時間為 1小時（可以停機(jī)），在上線和收工之前的開會、點(diǎn)檢、清掃需費(fèi)時 30分鐘，因突發(fā)故障而停機(jī)時間為 20分鐘，而且每天平均換型2次，每次 15分鐘，每天平均更換刀具 1次，費(fèi)時 10分鐘；生產(chǎn)線生產(chǎn)節(jié)拍為 ，當(dāng)月的日均生產(chǎn)數(shù)量為 750個產(chǎn)品，其中日不合格品平均為 50個。請計算其當(dāng)月綜合設(shè)備效率。90? 開動率 =綜 合 設(shè) 備 效 率 (OEE)=? 操作效率 = =? 質(zhì)量效率 = =? OEE=91負(fù)荷分析的注意要點(diǎn)人力負(fù)荷應(yīng)注意有無對員工技能的特殊要求設(shè)備負(fù)荷應(yīng)注意有無大小機(jī)臺或其他特殊要求產(chǎn)品負(fù)荷著重在于了解是否超過每一產(chǎn)品單產(chǎn)的瓶頸92產(chǎn)能負(fù)荷分析表93產(chǎn)能負(fù)荷圖最大產(chǎn)能12467891112131415161718192021222325262728293010020030040050060070080090010001100（陰影部分為作業(yè)中的工作量）日期工時 余力 負(fù)荷正常產(chǎn)能94月度產(chǎn)品負(fù)荷計劃（范例）95月度負(fù)荷計算表（范例）96? 改變庫存水平? 改變勞動力數(shù)量? 通過工作時間改變生產(chǎn)率（加班 /綜合工時制）? 轉(zhuǎn)包? 彈性工作制97? 主動影響需求? 高峰需求時期的延遲交貨? 不同季節(jié)產(chǎn)品混合生產(chǎn)984） 物料需求計劃 (MRP)?