供應鏈管理第五講供應鏈運作的協(xié)調(diào)管理(編輯修改稿)
2025-02-09 09:06 本頁面
【文章內(nèi)容簡介】 利益最大化的目標不一致 ，是造成“雙重邊際效應”的根本原因 ?解決：實現(xiàn)供應鏈的 協(xié)調(diào) 是解決雙重邊際效應的關鍵，如回購 ? 基于分布式的供應商供應模式 ? 零部件的 供應商 分別根據(jù)制造商的要求， 各自 將原材料和零部件送往制造商的生產(chǎn)線或裝配線的供貨模式 ? 供應商們在地理上坐落在不同區(qū)域，彼此之間沒有聯(lián)系 ? 基于分布式的供應商供應模式存在的問題 ? 供應商投資巨大 ? 后期管理成本高 ? 導致供應方和需求方之間緊張的矛盾關系 ? 供應商各自為政而導致的 嚴重缺料 的現(xiàn)象 ? 對 加工 裝配式制造商，其上游供應商很多且分布很廣時常見的一種分散運作現(xiàn)象 ? 基于 分布式 的供應商供應模式 供應商 分別根據(jù)制造商的要求， 各自 將原材料和零部件送往制造商的生產(chǎn)線或裝配線的供貨模式 ， 零部件 供應商各自不串謀為制造商供貨 ，彼此無聯(lián)系 ? 產(chǎn)生 的問題 投資 巨大而且后期運營管理成本非常高 ，易致供需的緊張矛盾關系 料 ? 措施 ? 就近設廠或委托第三方 （四）物料齊套比率差現(xiàn)象 案例分析 本田公司與其供應商的合作伙伴關系 ?位于俄亥俄州的本田美國公司，強調(diào)與供應商之間的長期戰(zhàn)略合作伙伴關系。本田公司總成本的大約 80%都是用在向供應商的采購上，這在全球范圍是最高的。因為它選擇離制造廠近的供應源，所以與供應商能建立更加緊密的合作關系，能更好地保證 JIT供貨。制造廠庫存的平均周轉周期不到 3小時。 1982年， 27個美國供應商為本田美國公司提供價值 1400萬美元的零部件，而到了 1990年， 有 175個美國的供應商為它提供超過 22億美元的零部件。大多數(shù)供應商與它的總裝廠距離不超過 150哩。在俄亥俄州 生產(chǎn)的汽車的零部件本地率達到90%（ 1997年），只有少數(shù)的零部件來自日本。 強有力的本地化供應商 的支持是本田公司成功的原因之一。 緩解物料齊套比率差的方法 ? 基于 集配中心 的運作模式 ? 集配中心負責制造裝配廠商所需原材料等物料集中統(tǒng)一采購、運輸并中轉入庫 ? 集配中心負責把小批量的轉運聚集成具有大批量的整合運輸（拆箱、拼箱業(yè)務） ? 集配中心負責將集中采購入庫的原材料、零部件等根據(jù)制造裝配廠商的需求計劃進行揀選、組裝并準時配送到生產(chǎn)線的各個工位 ? 伯靈頓全球（ BAX GLOBAL）、 UPS 等第三方物流集配商專注與提供集配中心服務 緩解物料齊套比率差的方法（續(xù)） ? 基于集配中心的供應鏈協(xié)同運作模式 供應商 Supplier 供應商 Supplier 供應商 Supplier 制造商 Manufacturer 庫存信息 補貨實現(xiàn) 庫存信息 補貨實現(xiàn) 庫存信息 補貨實現(xiàn) JIT 集配中心 Supply hub 案例分享 戴爾的物料保姆 ? 承擔戴爾中國客戶中心大部分物流工作的波靈頓公司（ BAX）原本是家美國公司， 2023年 11月被德國鐵路收購。德國鐵路是歐洲最大的鐵路公司、第一大內(nèi)陸運輸公司，也是全球第二大空運和第三大海運公司 。 ? 戴 爾引入 BAX形式上看是增添了一個中間環(huán)節(jié)，實則是一次專業(yè)分工。戴爾這樣全球采購的跨國企業(yè)的日常運營對物流的要求，有倉儲、通關、全球暢通的立體運輸網(wǎng)絡等，這些都不是戴爾和供應商擅長的，交給專業(yè)廠商去做是追求效率上的回報。 走進 BAX廈門公司的庫房，寬闊的倉庫中幾個工人開著叉車在搬運貨物，加上其他工作人員和保安也就十來個人。公司總經(jīng)理黃澍錚說，這個倉庫是專門為戴爾量身定做的，倉庫分為 兩層 ，沒有一部電梯，高達 6層貨架在國內(nèi)數(shù)一數(shù)二，倉庫內(nèi)還辟有3000多平米 的空調(diào)庫房。走出庫房時，記者經(jīng)歷了一次類似機場的 安檢 ，總經(jīng)理也未能豁免。 “ 庫房里存放著數(shù)億美元的貨品，安全面前人人平等。 ” 黃澍錚介紹說，通常， 戴爾會以兩小時為周期向BAX發(fā)來訂單 。 以此為 起點， BAX必須在一個半小時內(nèi)完成 ： 下載訂單數(shù)據(jù)，電子報關，在多達近萬個貨位中，按照訂單的種類和數(shù)量拿物，清點核實，重新包裝，放到停放在倉庫門口的卡車，經(jīng)過 20分鐘的車程后，直接開到戴爾生產(chǎn)線的入口 。 剩余半小時還要留給戴爾。 ?BAX凌晨三四點 鐘會將上個工作日內(nèi)戴爾 購買清單 、BAX接到供應商 的發(fā)貨清單 和 現(xiàn)有庫存情況發(fā)給相應的供應商。 借助 BAX自己的物流管理平臺， 供應商可以隨時查看其在 BAX的庫存狀況，而戴爾的采購人員則可以看到全部庫存情況 。戴爾要求相關數(shù)據(jù) 每半個小時給戴爾生產(chǎn)線發(fā)一次 ， 每天給戴爾采購人員發(fā)兩次 。 這套系統(tǒng)還與廈門海關相連，以便海關監(jiān)管 ，海關則在 BAX設有終端，每次先打印出門條，相當于電子報關，再每周集中一次填表報關。 信息共享 ? 此外， BAX還不斷縮短提貨時間，從領提單、稅區(qū)打單、報關、報檢、機場提貨，直到點貨入庫， 最快可在半個工作日內(nèi)完成 。 ? 高品質(zhì)的專業(yè)化服務確保了戴爾生產(chǎn)線能夠按單連續(xù)生產(chǎn)，發(fā)揮最大產(chǎn)能。 ?VMI是利潤中心。 戴爾購買零配件的時間是從 BAX倉儲出門算起的，在此之前， 貨 物所有權屬于供應商 。也就是說從出門的那天開始計算付款周期，通常 付款周期從 30天到 60天不等 ，取決于與不同類型的供應商的合約。 由于戴爾是按單生產(chǎn)，當戴爾向 BAX下單時，用戶的錢已經(jīng)到賬。財務管理上有一項指標叫做現(xiàn)金轉換周期（ CCC），它等于應付賬款時間 應收賬款時間 庫存時間。對于戴爾來說，庫存時間為零，前兩項計算結果則為負值。戴爾 2023財年報道公布的 CCC為 37天。這意味著戴爾不僅不需要自籌流動資金，而且還有大量的現(xiàn)金可以自由支配 37天！ 戴爾的金融子公司Del
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