供應(yīng)鏈管理第五講供應(yīng)鏈運(yùn)作的協(xié)調(diào)管理-免費(fèi)閱讀
【正文】 :07:4214:07:42February 8, 2023 1意志堅(jiān)強(qiáng)的人能把世界放在手中像泥塊一樣任意揉捏。 2023年 2月 下午 2時(shí) 7分 :07February 8, 2023 1少年十五二十時(shí)，步行奪得胡馬騎。 2023年 2月 8日星期三 2時(shí) 7分 42秒 14:07:428 February 2023 1做前，能夠環(huán)視四周；做時(shí)，你只能或者最好沿著以腳為起點(diǎn)的射線向前。期權(quán)實(shí)現(xiàn)了激勵(lì)與約束相結(jié)合和委托代理雙方的短期利益和長(zhǎng)期利益的結(jié)合 六、其他供應(yīng)契約 ? 數(shù)量柔性契約 (Quantity Flexibility Contract) ? 供應(yīng)商對(duì)退貨提供全額退款，只要退貨的數(shù)量不超過(guò)雙方約定的量 ? 銷售折扣契約 (Sales Rebate Contract) ? 在商品銷售超過(guò)一定的數(shù)量后，供應(yīng)商對(duì)這種產(chǎn)品提供一個(gè)折扣 ,由供應(yīng)商支付給零售商 靜夜四無(wú)鄰，荒居舊業(yè)貧。30,000 165。財(cái)務(wù)管理上有一項(xiàng)指標(biāo)叫做現(xiàn)金轉(zhuǎn)換周期（ CCC），它等于應(yīng)付賬款時(shí)間 應(yīng)收賬款時(shí)間 庫(kù)存時(shí)間。戴爾要求相關(guān)數(shù)據(jù) 每半個(gè)小時(shí)給戴爾生產(chǎn)線發(fā)一次 ， 每天給戴爾采購(gòu)人員發(fā)兩次 。公司總經(jīng)理黃澍錚說(shuō)，這個(gè)倉(cāng)庫(kù)是專門為戴爾量身定做的，倉(cāng)庫(kù)分為 兩層 ，沒(méi)有一部電梯，高達(dá) 6層貨架在國(guó)內(nèi)數(shù)一數(shù)二，倉(cāng)庫(kù)內(nèi)還辟有3000多平米 的空調(diào)庫(kù)房。大多數(shù)供應(yīng)商與它的總裝廠距離不超過(guò) 150哩。 ?生產(chǎn)成本：擴(kuò)大生產(chǎn)能力、持有過(guò)量庫(kù)存 ?庫(kù)存成本：更高庫(kù)存水平應(yīng)對(duì)需求波動(dòng) ?發(fā)貨與收貨的勞動(dòng)力成本： 過(guò)剩 勞動(dòng)力、 浮動(dòng) 勞動(dòng)力 ?運(yùn)輸成本：非高峰期運(yùn)輸 資源閑臵 ?產(chǎn)品可獲得性：缺貨概率增加，導(dǎo)致失售 ?鏈中關(guān)系的影響：不信任導(dǎo)致 潛在協(xié)調(diào) 困難 牛鞭效應(yīng)對(duì)供應(yīng)鏈績(jī)效的影響： 緩解“需求變異放大”效應(yīng)的方法 ? 科學(xué) 確定 定價(jià)策略 ：？ ? 供應(yīng)商天天低價(jià)和分期供貨， 減小顧客需求過(guò)程內(nèi)在的變化性，本質(zhì)是減少訂貨批量 ；制造商鼓勵(lì)其分銷商 同時(shí)訂購(gòu)多種不同的產(chǎn)品， 如寶潔； 使用第三方物流 使小批訂購(gòu)實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)；消除短缺下的博弈行為 ，可根據(jù)之前的銷售記錄限量采購(gòu)，如通用汽車、 hp， 制造商對(duì)分銷商的退貨政策會(huì)鼓勵(lì)博弈行為 ，可加入懲罰政策 ? 提高營(yíng)運(yùn)管理水平，降低訂貨成本，縮短提前 期：第三方物流配送 ? 提高 供應(yīng)能力的透明度 ： VMI， JMI 緩解“需求變異放大”效應(yīng)的方法 ?提高供應(yīng)鏈企業(yè)對(duì) 需求信息的共享性： ? 通過(guò)集中需求信息 （供應(yīng)鏈各階段提供實(shí)際的顧客需求的全部信息）來(lái)減少整個(gè)供應(yīng)鏈的不確定性，常用手段 建立戰(zhàn)略聯(lián)盟 ?減少 不確定性 ： ? 有效地預(yù)測(cè) （長(zhǎng)期預(yù)測(cè) +短期預(yù)測(cè)、合作預(yù)測(cè)），常用手段 建立基于 Inter的供應(yīng)鏈信息共享系統(tǒng) ? 靠近顧客需求，減少供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)（ F2C新模式Factory to customer ） ?周成健“美邦”的虛擬經(jīng)營(yíng) 中間商存在的理由 —— 經(jīng)濟(jì)學(xué)中的效用理論 ① 中間商存在是將產(chǎn)品效用進(jìn)行延伸，如買東賣西調(diào)余缺的異地空間延伸 ② 減小生產(chǎn)商的組織壓力，并代表消費(fèi)者對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量初步檢驗(yàn)和判定 ③中間銷售商增加銷售環(huán)節(jié)（工業(yè)產(chǎn)品零售價(jià)較出廠價(jià)高 50%） ? 最常被提出降低牛鞭效應(yīng)的建議就是在供應(yīng)鏈中集中需求的信息 ?根據(jù)實(shí)際的顧客需求，在供應(yīng)鏈每一個(gè)階層提供完整的信息 ? 若需求信息是集中化的，那么在供應(yīng)鏈中的每一個(gè)階層都可使用正確的顧客需求資料，并以此產(chǎn)生正確的預(yù)測(cè)，而不是依賴前幾個(gè)階層來(lái)的訂單，而其可能會(huì)比真實(shí)的顧客需求變動(dòng)的更多 牛鞭效應(yīng)下信息集中的影響 ? 在 集中式 供應(yīng)鏈中，供應(yīng)鏈中的 每一個(gè)階層收到 零售商 所預(yù)測(cè)的平均需求，并根據(jù)這個(gè)平均需求訂購(gòu)存貨上限水平的存貨政策 ?在此情形下，將需求的信息、預(yù)測(cè)的技術(shù)，及存貨政策集中化處理 ? 供應(yīng)鏈中某一階層所下訂單的變異數(shù)是該階層與零售商之間全部前臵時(shí)間的增加函數(shù) 需求信息集中式的供應(yīng)鏈 ? 分散式供應(yīng)鏈中，零售商 不提供 他所預(yù)測(cè)的平均需求給供應(yīng)鏈中的 其他人 ?不同的是，批發(fā)商必須要根據(jù)從零售商那里收到的訂單，計(jì)算平均需求 ? 在分散式供應(yīng)鏈中， 只有 零售商知道顧客的需求，所以會(huì)比集中式供應(yīng)鏈具更多的變異 ?而在集中式供應(yīng)鏈中，供應(yīng)鏈中的任何階層都可得到顧客需求 信息 ， 所以 ，推斷集中式的需求信息可以降低牛鞭效應(yīng) ? 供應(yīng)鏈中某一階層所下訂單的變異數(shù)是以乘數(shù)在增加 分散式的需求信息 ?二十世紀(jì) 晚期許多制造革命導(dǎo)致前臵時(shí)間的減少，這些設(shè)計(jì)能夠存在是因?yàn)?整個(gè)供應(yīng)鏈的狀態(tài)信息可被取得 ? 例如 EDI系統(tǒng) 藉由減少前臵時(shí)間的成份如訂單流程、紙上作業(yè)、存貨提領(lǐng)等來(lái)縮短前臵時(shí)間 ? 用 POS系統(tǒng) 自零售商傳送資料到供應(yīng)商能夠協(xié)助減少前臵時(shí)間，是因?yàn)楣?yīng)商能夠透過(guò) POS系統(tǒng)的資料來(lái)預(yù)測(cè)將要進(jìn)來(lái)的訂單 前置時(shí)間的縮短 實(shí)踐 中牛鞭效應(yīng)的對(duì)策對(duì)比 縮短提前期 建立戰(zhàn)略聯(lián)盟 建立基于 Inter的供應(yīng)鏈信息共享系統(tǒng) 減少訂貨批量 牛鞭效應(yīng) 傳統(tǒng)對(duì)策 傳統(tǒng)對(duì)策二：縮短提前期 典型案例 實(shí)踐 中牛鞭效應(yīng)的對(duì)策對(duì)比 根據(jù) WalMart的調(diào)查，如果 提前 26周 進(jìn)貨，需求預(yù)測(cè)誤差為 40%，如果 提前 16周 進(jìn)貨，則需求預(yù)測(cè)的誤差為 20%，如果在 銷售時(shí)節(jié)開(kāi)始時(shí) 進(jìn)貨，則需求預(yù)測(cè)的誤差為 10%。并且通過(guò)應(yīng)用現(xiàn)代信息系統(tǒng)可以及時(shí)獲得銷售信息和貨物流動(dòng)情況，同時(shí)通過(guò)多頻度小數(shù)量聯(lián)合送貨方式，實(shí)現(xiàn)實(shí)需型訂貨，從而使需求預(yù)測(cè)的誤差進(jìn)一步降低。在俄亥俄州 生產(chǎn)的汽車的零部件本地率達(dá)到90%（ 1997年），只有少數(shù)的零部件來(lái)自日本。走出庫(kù)房時(shí)，記者經(jīng)歷了一次類似機(jī)場(chǎng)的 安檢 ，總經(jīng)理也未能豁免。 這套系統(tǒng)還與廈門海關(guān)相連，以便海關(guān)監(jiān)管 ，海關(guān)則在 BAX設(shè)有終端，每次
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