供應(yīng)鏈管理第五講供應(yīng)鏈運(yùn)作的協(xié)調(diào)管理-文庫(kù)吧在線文庫(kù)
【正文】 65。 由于戴爾是按單生產(chǎn)，當(dāng)戴爾向 BAX下單時(shí)，用戶的錢已經(jīng)到賬。 借助 BAX自己的物流管理平臺(tái)， 供應(yīng)商可以隨時(shí)查看其在 BAX的庫(kù)存狀況，而戴爾的采購(gòu)人員則可以看到全部庫(kù)存情況 。 走進(jìn) BAX廈門公司的庫(kù)房，寬闊的倉(cāng)庫(kù)中幾個(gè)工人開(kāi)著叉車在搬運(yùn)貨物，加上其他工作人員和保安也就十來(lái)個(gè)人。 1982年， 27個(gè)美國(guó)供應(yīng)商為本田美國(guó)公司提供價(jià)值 1400萬(wàn)美元的零部件，而到了 1990年， 有 175個(gè)美國(guó)的供應(yīng)商為它提供超過(guò) 22億美元的零部件。需求一旦降溫則造成需求變異放大現(xiàn)象，而且大批客戶會(huì)取消訂單 導(dǎo)致需求變異放大的原因 ? 系統(tǒng)原因 – 訂貨周期和供應(yīng)鏈的層次結(jié)構(gòu) – 現(xiàn)有供應(yīng)鏈自身無(wú)法克服的 ? 非系統(tǒng)原因 – 是經(jīng)營(yíng)中供應(yīng)鏈成員的有限理性或非理性行為 ? 需求信息處理方式、批量訂貨決策、訂貨方式、短缺博弈、價(jià)格變化、運(yùn)營(yíng)水平及需求預(yù)測(cè)修正等 – 非系統(tǒng)原因造成的長(zhǎng)鞭效應(yīng)可以在不改變供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀的前提下解決。 （二）曲棍球棒 (Hockeystick)現(xiàn)象 ? 在某一個(gè)固定的周期（月、季或年）， 前期銷量很低 ，到期末銷量 會(huì)有一個(gè) 突發(fā)性的增長(zhǎng) ，而且在連續(xù)的周期中，這種現(xiàn)象會(huì) 周而復(fù)始 ，其需求曲線的形狀類似于曲棍球棒 0 50000 100000 150000 202300 12 22 32 42 52 62 72 82 92 “ 曲棍球棒現(xiàn)象” 原因： ?公司對(duì)銷售人員的周期性考評(píng)及激勵(lì)政策 ?例：如果月銷售額達(dá) 3萬(wàn)，超過(guò)部份發(fā)放 10%資金 ?總量折扣的價(jià)格政策 曲棍球棒現(xiàn)象對(duì)公司運(yùn)營(yíng)的影響 ?公司的 庫(kù)存費(fèi)用比 需求均衡時(shí) 高 很多 ?公司大量的訂單處理、物流作業(yè)人員和相關(guān)設(shè)施、車輛 —— 期初閑置 ，在 期末拼命加班 也 處理不完 ?期初遍街喝茶，期末點(diǎn)燈織麻 ?增加加班和物流費(fèi)用 ，工作人員 差錯(cuò)率 增加， 服務(wù)水平下降 ?部分終端客戶流失 ?帶來(lái)虛假銷量，即移庫(kù)銷售： 留在年底是為了多拿獎(jiǎng)金，年初離開(kāi)是因?yàn)閴贺浱? 緩解“曲棍球棒”現(xiàn)象的方法 ? 天天低價(jià) ? 采用 總量折扣和對(duì)部分產(chǎn)品降價(jià) 相結(jié)合方式 ? 對(duì)不同的經(jīng)銷商采用 不同的統(tǒng)計(jì)和考核周期： ? 延長(zhǎng)考核周期減少效應(yīng)出現(xiàn)頻率 ? 縮短考核周期減小效應(yīng)產(chǎn)生幅度 ? 與經(jīng)銷商 共享需求信息 和改進(jìn)預(yù)測(cè)方法， 盡可以讓折扣點(diǎn)與經(jīng)銷商的外部需求 一致 或略高 ? 公司能夠根據(jù)每期經(jīng)銷商的實(shí)際銷量提供折扣方案 （三）雙重邊際效應(yīng) “ 雙重邊際效應(yīng)”（ Double marginalization） ?現(xiàn)象 ：在供應(yīng)鏈上、 下游企業(yè) 為了謀求各自收益最大化，在獨(dú)立決策的過(guò)程中產(chǎn)品價(jià)格 高于 其生產(chǎn)邊際成本。 強(qiáng)有力的本地化供應(yīng)商 的支持是本田公司成功的原因之一。 “ 庫(kù)房里存放著數(shù)億美元的貨品，安全面前人人平等。 信息共享 ? 此外， BAX還不斷縮短提貨時(shí)間，從領(lǐng)提單、稅區(qū)打單、報(bào)關(guān)、報(bào)檢、機(jī)場(chǎng)提貨，直到點(diǎn)貨入庫(kù)， 最快可在半個(gè)工作日內(nèi)完成 。戴爾 2023財(cái)年報(bào)道公布的 CCC為 37天。70,000 165。 14:07:4214:07:4214:072/8/2023 2:07:42 PM 1以我獨(dú)沈久，愧君相見(jiàn)頻。 , February 8, 2023 很多事情努力了未必有結(jié)果，但是不努力卻什么改變也沒(méi)有。 下午 2時(shí) 7分 42秒 下午 2時(shí) 7分 14:07: 楊柳散和風(fēng)，青山澹吾慮。 2023年 2月 下午 2時(shí) 7分 :07February 8, 2023 1業(yè)余生活要有意義，不要越軌。 14:07:4214:07:4214:07Wednesday, February 8, 2023 1知人者智，自知者明。 :07:4214:07:42February 8, 2023 1意志堅(jiān)強(qiáng)的人能把世界放在手中像泥塊一樣任意揉捏。 2023年 2月 8日星期三 下午 2時(shí) 7分 42秒 14:07: 1比不了得就不比，得不到的就不要。 供應(yīng)契約的參數(shù) ? 通過(guò) 設(shè)臵不同的參數(shù) ，可以構(gòu)建出多種不同的供應(yīng)契約模型 ? 契約參數(shù)的具體設(shè)定會(huì)影響到供應(yīng)契約的作用 ? 供應(yīng)契約的參數(shù)設(shè)定必須對(duì)供應(yīng)鏈節(jié)點(diǎn)企業(yè)起到 激勵(lì)和約束 作用 ? 供應(yīng)鏈契約設(shè)計(jì)主要是解決影響供應(yīng)鏈整體效率的兩個(gè)問(wèn)題： 供應(yīng)鏈成員追求自身利益最大化所導(dǎo)致的雙邊際效應(yīng) （ Double Marginalization）； 信息不對(duì)稱造成的牛鞭效應(yīng) （ Bullwhip Effect）。10,000 165。也就是說(shuō)從出門的那天開(kāi)始計(jì)算付款周期，通常 付款周期從 30天到 60天不等 ，取決于與不同類型的供應(yīng)商的合約。 ?BAX凌晨三四點(diǎn) 鐘會(huì)將上個(gè)工作日內(nèi)戴爾 購(gòu)買清單 、BAX接到供應(yīng)商 的發(fā)貨清單 和 現(xiàn)有庫(kù)存情況發(fā)給相應(yīng)的供應(yīng)商。戴爾這樣全球采購(gòu)的跨國(guó)企業(yè)的日常運(yùn)營(yíng)對(duì)物流的要求，有倉(cāng)儲(chǔ)、通關(guān)、全球暢通的立體運(yùn)輸網(wǎng)絡(luò)等，這些都不是戴爾和供應(yīng)商擅長(zhǎng)的，交給專業(yè)廠商去做是追求效率上的回報(bào)。制造廠庫(kù)存的平均周轉(zhuǎn)周期不到 3小時(shí)。 供應(yīng) 鏈中的“需求變異放大現(xiàn)象” 訂貨量（庫(kù)存） 在供應(yīng)鏈上被逐級(jí)放大 供應(yīng)商 批量 制造商 批量 零售商 訂貨 消費(fèi)者 需求 分銷商 訂貨 數(shù)量 時(shí)間 供應(yīng)鏈牛鞭效應(yīng) （ Bullwhip） 9 ? 沿著供應(yīng)鏈上游移動(dòng)，需求變動(dòng)程度不斷增大的現(xiàn)象，導(dǎo)致： – 在 整個(gè) 供應(yīng)鏈中有 大量庫(kù)存 – 上級(jí)的庫(kù)存 大于 下級(jí)的庫(kù)存 制 造 者 批 發(fā) 商 銷 售 商 零 售 商 訂貨 訂貨 訂貨 商品
環(huán)評(píng)公示相關(guān)推薦
鄂ICP備17016276號(hào)-1