【文章內(nèi)容簡介】 余的生產(chǎn)能力可供使用 ， 或者利用過時老產(chǎn)品騰出來的生產(chǎn)能力的話 ， 在有幾種新產(chǎn)品可供選擇而每種新產(chǎn)品都不需要增加專屬固定成本時 ， 應選擇 提供邊際貢獻總額最多 的方案 。 邊際貢獻分析法 ?某企業(yè)原來生產(chǎn)甲 、 乙兩種產(chǎn)品 ， 現(xiàn)有丙 、 丁兩種新產(chǎn)品可以投入生產(chǎn) ， 但剩余生產(chǎn)能力有限 ， 只能將其中一種新產(chǎn)品投入生產(chǎn) 。 企業(yè)的固定成本為 1 800元 ， 并不因為新產(chǎn)品投產(chǎn)而增加 。 各種產(chǎn)品的資料如表 66。 例 63 ?如果新產(chǎn)品投產(chǎn)將發(fā)生不同的專屬固定成本的話 ， 在決策時就應以各種產(chǎn)品的剩余邊際貢獻額作為判斷方案優(yōu)劣的標準 。 剩余邊際貢獻額等于邊際貢獻額減專屬固定成本 。 剩余邊際貢獻額越大 ， 該產(chǎn)品就越可取 。 例 4 例 64 例 64 虧損產(chǎn)品的決策 ?在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營中 ， 某種產(chǎn)品發(fā)生虧損是經(jīng)常遇到的問題 。 ?對于虧損產(chǎn)品 ， 絕不能簡單地予以停產(chǎn) ， 而必須綜合考慮企業(yè)各種產(chǎn)品的經(jīng)營狀況 、 生產(chǎn)能力的利用及有關因素的影響 ， 采用 變動成本法進行分析后 ， 做出停產(chǎn) 、 繼續(xù)生產(chǎn) 、 轉產(chǎn)或出租等最優(yōu)選擇 。 虧損產(chǎn)品 真虧嗎？ 【例 65】 ?虧損產(chǎn)品的決策是一個復雜的多因素綜合考慮過程 ， 一般應注意以下四點： （ 1） 如果虧損產(chǎn)品能夠提供邊際貢獻額 ， 彌補一部分固定成本 ， 除特殊情況外 （ 如存在更加有利可圖的機會 ） ， 一般不應停產(chǎn) 。 但如果虧損產(chǎn)品不能提供邊際貢獻額 ， 通常應考慮停產(chǎn) 。 （ 2） 虧損產(chǎn)品能夠提供邊際貢獻額 ， 并不意味該虧損產(chǎn)品一定要繼續(xù)生產(chǎn) 。 如果存在更加有利可圖的機會 （ 如轉產(chǎn)其他產(chǎn)品或?qū)⑼Ｖ固潛p產(chǎn)品生產(chǎn)而騰出的固定資產(chǎn)出租 ） ， 使企業(yè)獲得更多的邊際貢獻額 ， 那么該虧損產(chǎn)品應停產(chǎn) 。 機會成本 ?依例 65， 假定光華公司在停止甲產(chǎn)品生產(chǎn)后可將生產(chǎn)能力轉產(chǎn)丁產(chǎn)品 ，其銷售單價為 ， 單位變動成本 （ 單位制造成本與單位制造費用之和 ） 為 110元 。 ?通過市場銷售預測 ， 丁產(chǎn)品一年可產(chǎn)銷 500件 。 轉產(chǎn)丁產(chǎn)品需追加機器投資 12 000元 。 問是否應停止甲產(chǎn)品生產(chǎn)而轉產(chǎn)丁產(chǎn)品 ? 例 6 例 66 （轉產(chǎn)決策） ?在轉產(chǎn)決策中 ， 只要轉產(chǎn)的丁產(chǎn)品提供的貢獻毛益總額 （ 在有專屬固定成本時應計算剩余貢獻毛益總額 ） 大于虧損的甲產(chǎn)品提供的貢獻毛益總額 ， 就應作出轉產(chǎn)的決策 。 ?丁產(chǎn)品剩余貢獻毛益總額的計算如下： ?轉產(chǎn)決策 丁產(chǎn)品剩余貢獻毛益總額的計算 ?在虧損產(chǎn)品停產(chǎn)后 ， 閑置的廠房 、 設備等固定資產(chǎn)可以出租時 ， 只要出租凈收入 （ 指租金收入扣除合同規(guī)定的應由出租者負擔的某些費用后的余額 ） 大于虧損產(chǎn)品所提供的貢獻毛益額 ，這時也應考慮停止虧損產(chǎn)品生產(chǎn)而采用出租的方案 。 ?出租設備決策 ?小結： ?綜上所述 ， 在不改變生產(chǎn)能力的短期決策中 ，固定成本一般不變 ， 因而可以把固定成本排除在決策考慮因素外 （ 但專屬固定成本必須考慮 ） ， 只需要比較各方案的貢獻毛益額即可選擇最優(yōu)方案 。 ?虧損產(chǎn)品的決策是一個復雜的多因素綜合考慮過程 ， 一般應注意以下幾點： （ 3） 在生產(chǎn) 、 銷售條件允許的情況下 ， 大力發(fā)展能夠提供邊際貢獻額的虧損產(chǎn)品 ， 也會扭虧為盈 ， 并使企業(yè)的利潤大大增加 。 ?依例 66， 假定光華公司將甲產(chǎn)品的銷售收入由 1 800元提高到 3 600元 （ 假設固定成本分攤額不變 ） ， 則企業(yè)將盈利 3 000元 （ 其中甲產(chǎn)品將盈利 100元 ） 。 有關計算如表 615。 例 7 例 67 ?虧損產(chǎn)品的決策是一個復雜的多因素綜合考慮過程 ， （ 4） 對不提供邊際貢獻額的虧損產(chǎn)品 ， 不能不加區(qū)別地予以停產(chǎn) 。 首先應在努力降低成本上做文章 ， 以期轉虧為盈；其次應在市場允許的范圍內(nèi)通過適當提高售價來扭虧為盈；最后 ， 應考慮企業(yè)的產(chǎn)品結構和社會效益的需要 。 自制還是外購的決策 ?對那些具有機械加工能力的企業(yè)而言 ， 常常面臨所需零配件是自制還是外購的決策問題 。 ?由于所需零配件的數(shù)量對自制方案或外購方案都是一樣的 ， 因而這類決策通常只需要考慮自制方案和外購方案的成本高低 ， 在相同質(zhì)量并保證及時供貨的情況下 ， 就低不就高 。 成本孰低 ?影響自制或外購的因素很多 ， 因而所采用的決策分析方法也不盡相同 ， 但一般都采用增量成本 （ 實行某方案而增加的成本 ） 分析法 。 增量成本分析法 外購不減少固定成本的決策 自制增加固定成本的決策 外購時有租金收入的決策 不分配訂購費用 、 準備費用的決策 ? 外購不減少固定成本的決策 如果企業(yè)可以從市場上買到現(xiàn)在由企業(yè)自己生產(chǎn)的某種零配件 ，而且質(zhì)量相當 、 供貨及時 、 價格低廉 ， 這時一般都會考慮是否停產(chǎn)外購 。 在由自制轉為外購 ， 且其剩余生產(chǎn)能力不能利用 （ 固定成本并不因停產(chǎn)外購而減少 ） 的情況下 ， 正確分析的方法是：將外購的單位增量成本 ， 即購買零配件的價格 （ 包括買價 ， 單位零配件應負擔的訂購 、 運輸 、 裝卸 、 檢驗等費用 ） ， 與自制時的單位增量成本相對比 ， 單位增量成本低的即為最優(yōu)方案 。 ?自制單位變動成本＞購買價格時 ， 應該外購； ?自制單位變動成本＜購買價格時 ， 應該自制 。 ?某公司生產(chǎn)甲產(chǎn)品每年需要 A零件58 000件 ， 由車間自制時每件成本為 78元 ， 其中單位變動成本為 60元 ， 單位固定成本為 18元 。 現(xiàn)市場上銷售的 A零件價格為每件 65元 ，且質(zhì)量更好 、 保證按時送貨上門 。該公司應該自制還是外購 ？ 例 68 ?∵ 自制單位變動成本 60元 外購單位價格 65元 ?∴ 應選擇自制 。 這時每件 A零配件的成本將降低 5元 ， 總共降低 290 000元 。 ?但如果停產(chǎn)外購 ， 則自制時所負擔的一部分固定成本 （ 外購價格與自制單位成本的差額 ） 將由其他產(chǎn)品負擔 ， 此時企業(yè)將減少利潤： （ 58 000 18） （ 7865） 58 000=290 000（元） ? 自制增加固定成本的決策 在企業(yè)所需零配件由外購轉為自制時需要增加一定的專屬固定成本 （ 如購置專用設備而增加的固定成本 ） ， 或由自制轉為外購時可以減少一定的專屬固定成本的情況下 ， 自制方案的單位增量成本不僅包括單位變動成本 ，而且還應包括單位專屬固定成本 。 ? 自制增加固定成本的決策 由于單位專屬固定成本隨產(chǎn)量的增加而減少 ， 因此自制方案單位增量成本與外購方案單位增量成本的對比將在某個產(chǎn)量點產(chǎn)生優(yōu)劣互換的現(xiàn)象 ， 即產(chǎn)量超過某一限度時自制有利 ， 產(chǎn)量低于該限度時外購有利 。 這時 ， 就必須首先確定該產(chǎn)量限度點 (利用成本分界點的分析方法 )， 并將產(chǎn)量劃分為不同的區(qū)域 ， 然后確定在何種區(qū)域內(nèi)哪個方案最優(yōu) 。 ?某公司每年需用 B零件 860件 ， 以前一直外購 ， 購買價格每件 ?，F(xiàn)該公司有無法移作他用的多余生產(chǎn)能力可以用來生產(chǎn) B零件 ， 但每年將增加專屬固定成本 1 200元 ，自制時單位變動成本 6元 。 ?上述資料繪入直角坐標系內(nèi) ， 如下圖所示 。 例 69 零件外購與自制成本分界圖 從圖 61可以看出 ， B零件需求量在 500件以內(nèi)時 ， 應該外購；而當需求量超過 500件時 ， 則自制有利 。 由于該公司 B零件的需求量為 860件 ， 因而自制有利 。 圖 61中的成本分界點也可以按下列公式計算 : 設 x為 B零件年需求量 ， 則 利用公式法確定成本分界點只是將整個需求量劃分為500件以內(nèi)和 500件以上兩個區(qū)域 ， 要確定這兩個區(qū)域中哪個方案有利 ， 還需將某一設定值代入 y1或 y2進行試算 。 假定產(chǎn)量為 100件 ， 則 y1 = 100=840(元 ) y2 =1 200+6 100=1 800(元 ) 可見 ， 在 500件以內(nèi)時外購有利 ， 500件以上則自制有利 。 為了促進產(chǎn)品銷售 ， 供應商常常采用一些促銷方法 ， 如折扣或折讓 。 在這種情況下 ， 外購方案就應考慮購買價格的變動 ， 以作出正確的決策 。 ?某公司生產(chǎn)需要一種零件 ， 若自制的話 ， 單位變動成本為 1元 ，并需購置一臺年折舊額為 2 200元的設備；若外購的話 ， 供應商規(guī)定凡一次購買量在 3 000件以下時 ， 單位售價 2元 ， 超過 3 000件時單位售價 。 根據(jù)以上資料可繪制下圖 。 例 610 零件外購與自制決策圖 上圖形象地說明 ， 當零件需要量低于 2 200件或為 3 000～ 4 000件時 ， 外購成本低 ， 外購比較有利；零件需要量為 2 200～ 3 000件或在 4 000件以上時 ， 自制成本低 ，自制比較有利 。 此決策也可采用公式法求解： ? 設自制方案的成本與一次購買量在 3 000件以下的成本分界產(chǎn)量為 x1， 則 2 200+ 1 x1=2 x1 ? 外購時有租金收入的決策 在零配件外購 、 騰出的剩余生產(chǎn)能力可以轉移的情況下（ 如出租 、 轉產(chǎn)其他產(chǎn)品 ） ， 由于出租剩余生產(chǎn)能力能獲得租金收入 ， 轉產(chǎn)其他產(chǎn)品能提供貢獻毛益額 ， 因此將自制方案與外購方案對比時 ， 必須把租金收入或轉產(chǎn)產(chǎn)品的貢獻毛益額作為自制方案的一項機會成本 ， 并構成自制方案增量成本的一部分 。 將自制方案的變動成本與租金收入 （