【文章內(nèi)容簡介】 品 結(jié) 構(gòu)的 調(diào) 整l限制了全面管理人 員 的 發(fā) 展l減弱了不同 職 能之 間 的 協(xié)調(diào)返回 55 跨國公司管理 二、 產(chǎn) 品部 門 化劃分依據(jù)：按 產(chǎn) 品或 產(chǎn) 品系列 對組織 活 動進行分 組 ， 把同一 產(chǎn) 品的生 產(chǎn) 或 銷 售工作集中在相同的部 門組織進 行。典型的 產(chǎn) 品部 門 化的 組織圖產(chǎn) 品部 門 化的 優(yōu) 點產(chǎn) 品部 門 化的缺點返回 56 跨國公司管理典型的 產(chǎn) 品部 門 化的 組織圖返回 57 跨國公司管理讓品牌經(jīng)理像管理不同的公司一樣來管理不同的 品牌 —— 寶潔 品牌經(jīng)理制度 58 跨國公司管理產(chǎn) 品部 門 化的 優(yōu) 點l將多角化 經(jīng)營 和 專業(yè) 化 經(jīng)營結(jié) 合起來l有利于及 時調(diào) 整生 產(chǎn) 方向；l有利于促 進 企 業(yè) 的內(nèi)部 競 爭；l為 全面管理人才提供廣 闊 的培 訓場 所。 59 跨國公司管理產(chǎn) 品部 門 化的缺點l需要有 較 多的具有全面管理能力的人才；l往往 難 以 維 持 經(jīng)濟 的集中服 務(wù) ；l各部 門 強 調(diào) 自身利益影響企 業(yè) 的 統(tǒng) 一指 揮 。返回 60 跨國公司管理 三、 區(qū)域部 門 化l 劃分依據(jù)：區(qū)域部 門 化是根據(jù)地理因素來 設(shè) 立管理部 門，把不同地區(qū)的 經(jīng)營業(yè)務(wù) 和 職責 劃分 給 不同部 門 的 經(jīng)理。l 典型的區(qū)域部 門 化的 組織結(jié) 構(gòu) 圖l 區(qū)域部 門 化的 優(yōu) 點l 區(qū)域部 門 化的缺點返回 61 跨國公司管理典型的區(qū)域部 門 化的 組織結(jié) 構(gòu)圖返回 62 跨國公司管理 四、 綜 合 標 準與矩 陣組織矩 陣組織 是一種由 縱 橫兩套系 統(tǒng) 交叉形成的復(fù)合 結(jié) 構(gòu) 組織 。其中， 縱 向的是 職 能系 統(tǒng) ；橫向的是 為 完成某 項專門 任 務(wù) （如新 產(chǎn) 品開發(fā) ）而 組 成的 項 目系 統(tǒng) 。 63 跨國公司管理矩陣制組織結(jié)構(gòu)總公司職能部門職能部門職能部門職能部門A項目小組B項目小組C項目小組成員 成員 成員 成員成員 成員 成員 成員成員 成員 成員 成員組織結(jié)構(gòu)類型 64 跨國公司管理綜 合 標 準與矩 陣組織 的特點l具有很大的 彈 性和適 應(yīng) 性。l便于交流，能促 進 新的 觀 點和 設(shè) 想的 產(chǎn) 生。l可以促 進 各個部 門 的 協(xié)調(diào) 和溝通。l可能會影響 組織 成 員 的工作 責 任心。l雙重 領(lǐng)導(dǎo)返回 65 跨國公司管理ABB的管理之道2023年 1月，著名出版商 JosseyBass推出了 暢銷書 《 全球新 領(lǐng)導(dǎo) 》 (TheNewGlobalLeaders)，其中 ABB的 CEO巴內(nèi) 維 克占據(jù)了三分之一的篇幅， 這時 候他已 經(jīng) 和理 查 德 ?布 蘭 森 (維 珍董事 長 )、大 衛(wèi) ?西蒙 (BP董事 長 )齊 名了，由于出色的 業(yè)績 和管理思想， 這 三個人被 視為 是真正具有全球 視 野的 領(lǐng)導(dǎo) 人。 66 跨國公司管理ABB是一個多 業(yè)務(wù) 的、多地區(qū)市 場 的跨國集團 ，其管理 難 點就在其大，當巴內(nèi) 維 克豪情并購 的 時 候，他 對 于管理 這 么 龐 大的集 團 自有他的主 張 。其一是采用矩 陣結(jié) 構(gòu)，把行 業(yè) 和地域 這 兩 維結(jié) 合在一起。其二，特 別 強 調(diào) 建立小型的關(guān)注眼前利益的利 潤 中心。其三， 為了消洱矩 陣結(jié) 構(gòu) 帶 來的官僚 組織傾 向， 為 了充 實 利 潤 中心的力量， 進 行的 “科學 ”的人力資 源配置，具體表 現(xiàn) 就是巴氏的精準裁 員 法則 。其四，以速度 為標 準，使公司 龐 大的身軀也能很靈活，有點像郭士 納 的 “誰說 大象不能跳舞 ”。具體表 現(xiàn) 就是 ABB的 T50計 劃的 實施。 67 跨國公司管理ABB公司采用 矩 陣 式 結(jié) 構(gòu) ，由地域 (不同的國家和地區(qū) )和行 業(yè) (65個 業(yè)務(wù)領(lǐng) 域 )形成兩 維 。巴內(nèi) 維 克稱 ABB公司是一家 “跨地區(qū)公司 ”，即 為 了 “發(fā)揮 核心科技和 經(jīng)濟規(guī) 模，但不 損 及當?shù)氐氖?場 地位 ”。 業(yè)務(wù)領(lǐng) 域的主管要著眼于本行 業(yè) 的全球 戰(zhàn) 略，并重 視預(yù) 算的 執(zhí) 行。因此，其 職權(quán) 很大，可以根據(jù)事 業(yè)發(fā) 展需求，提出全球工廠布局的改 變 措施，盡管 這 些工廠是由地域主管 統(tǒng) 率的。 這 就 難 免會出 現(xiàn) 沖突，即全球 業(yè)務(wù) 主管和地域主管的沖突。 ABB的最高 執(zhí) 行委 員 會可以解決 這類 沖突，但是，巴內(nèi) 維 克 強 調(diào) ，如果兩位主管 習慣 于找 執(zhí) 行委 員 會解決 問題 ，那么他 們 就是不稱職 的， “我 們 會把兩個人都炒 魷魚 。 ” 68 跨國公司管理每個 業(yè)務(wù)領(lǐng) 域的 總 部隨工廠的 設(shè) 置地域而定。 業(yè)務(wù)領(lǐng) 域主管一般不直接管理某一個具體的工廠，除了主管，只 設(shè) 置不多的固定參 謀崗位，用短期 項 目小 組 的方式展開工作，小 組 成員 由 該領(lǐng) 域工廠的 資 深 職員臨時 充任。 這 些項 目小 組 的目 標 很明確，例如 評 估 戰(zhàn) 略性 問題 、 質(zhì) 量改善的 問題 ，新技 術(shù) 的 問題 等等。由于小 組 成 員 來自各個工廠，很容易了解 實際 情況，有利于 問題 的解決。巴內(nèi) 維 克不 遺余力精 簡業(yè)務(wù)領(lǐng) 域的固定 崗 位， 導(dǎo) 致 業(yè)務(wù)總部都很精干。 69 跨國公司管理巴內(nèi) 維 克 堅 決反 對 官僚作 風 ，而矩 陣結(jié) 構(gòu)往往就是孳生官僚主 義 的溫床。在矩 陣結(jié) 構(gòu)的大公司里， 職 能部 門 也就是上文提到的 業(yè)務(wù)領(lǐng)域部 門 會首先體 現(xiàn) 官僚作 風 ，因此，巴內(nèi) 維克的管理 舉 措最重要的部分就是 針對職 能部門 的。 　　 讓 我 們 首先虛 擬 一個官僚化 嚴 重的矩 陣組織結(jié) 構(gòu)，列 舉 出官僚化 職 能人 員 的四宗罪狀： ① 職 能機構(gòu)臃 腫 ； ② 由于接近高 層 ， 濫用 職權(quán)壓 制區(qū)域主管及其部 門 ； ③ 久居 廟 堂而不知下情； ④ 無事生非。 70 跨國公司管理ABB的 職 能人 員 完全無法 “享受 ”上述四宗罪。巴內(nèi)維 克精 簡 成癖， 職 能人 員 比同 類 大公司少了近90% 。臃 腫 就 談 不上了。第二三兩條的解決 辦 法是， 職 能人 員 必 須 出 現(xiàn) 在他能 說 出道理的地方，往往 ABB的 職 能人 員 都在出差的路上，想接近高層 并不容易，和基 層 接觸倒是很多，因 為 他 們 要得到基 層單 位的支持。按照 ABB的 規(guī) 定，利 潤 中心必 須對 利 潤負責 ， 負責 的 辦 法就是在年初 簽 署目 標協(xié)議 ，一切行 為圍繞這 個 協(xié)議轉(zhuǎn) ，除此不再接受上面的 “婆婆 們 ”指手畫腳。 ABB對 利 潤 中心的重 視 ，使得其 職 能人 員 必 須 采用合作的方式工作，且行事需要 講 道理，以理服人。 71 跨國公司管理利 潤 中心巴內(nèi) 維 克主政 時 期， ABB公司高 層 分成 8個主要 業(yè)務(wù) 部 門 ，分管 65個 業(yè)務(wù)領(lǐng) 域， 1300個獨立公司，以及 約 5000個獨立自主的利 潤 中心。平均每個利 潤 中心 約 50人。 ABB的 營 運體系只有 3個管理 層級 。第一 層 ，在 蘇 黎世 總 部，由13人 組 成 執(zhí) 行委 員 會。第二 層 ， 250名 資 深主管，包含 100位各國 經(jīng) 理，其他大部分是 業(yè)務(wù)領(lǐng) 域主管。第三 層 ， 5000位利 潤 中心 經(jīng) 理和管理小 組 。 72 跨國公司管理巴內(nèi) 維 克在 1991年 說 ，要不是法律手 續(xù) 繁 瑣，他真想把每個利 潤 中心都 變 成公司 組織 。那 樣 ， 員 工 擁 有自己公司的感 覺 會增 強 。事實 上，所有利 潤 中心都是按照模 擬 的獨立法人公司 經(jīng)營 的，他 們 有自己的 損 益表和 資產(chǎn)負債 表， 擁 有 資產(chǎn) ，直接服 務(wù) 于客 戶 。利 潤 中心一般由 1位主管和 4位助手的 “5人管理小 組 ”組 成。巴內(nèi) 維 克 說 ，利 潤 中心是由 “5000個 負責創(chuàng) 造利 潤 的個人， 組 成 3～ 4人小 組 ”集體 經(jīng)營 。 這 使得 龐 大的 ABB公司容易管理。在中國，海 爾 CEO張 瑞敏先生也在推行 類 似的 組織 。 73 跨國公司管理精準裁 員 法 則◎ 法 則 一： 長 痛不如短痛巴內(nèi) 維 克 剛 到 ASEA任 CEO時 ，首先祭起了精 簡 大旗，其中，ABB總 部的 2023名 職員 被裁減到只有 176人。這 兩千人被告知有三個月的 時間 在公司內(nèi)部找工作。他接受 《 哈佛商 業(yè)評論 》 采 訪時說 ： “你不能把困 難 的決定延后，一再研究，至死方休。不允 許 有一兩年的 ‘蜜月期 ’，不需要慢慢小幅度地改 變 。 長 痛不如短痛 …… 你必 須 接受某種程度內(nèi)的 錯誤 ，但是我寧可只要大體上正確， 馬 上快速行 動 ，決不會等到 絕對 正確后才行 動 。不管我 們 到何 處 ， 這 個原 則 不 變 。 ” 74 跨國公司管理◎ 法 則 二： 總 部的確只需要原來 10% 的人，甚至 5% 這 個只需要用例子來 說 明。 ABB公司 買下一家芬 蘭 著名的工 業(yè) 公司 時 ， 總 部由 880人減 為 25人。 1988年，德國 ABB公司 總 部由 1600人減 為 100人。 　　 75 跨國公司管理◎ 法 則 三：科學地分流 90% 被精 簡 的 總 部人員 30% 靠自然淘汰和其他遣散措施； 30% 轉(zhuǎn)調(diào)某個 50人的利 潤 中心； 30% 成 為 獨立自主的服務(wù) 中心 (往往是新公司 )成 員 ， 讓 冗 員 在 競 爭中工作，例如， ABB公司 營銷 服 務(wù) 公司替子公司管理廣告活 動 ，并以市價收服 務(wù)費 ，但同 時也開 發(fā) 外部客 戶 ， 賺 取利 潤 。三四年內(nèi)， 轉(zhuǎn)到獨立服 務(wù) 中心的 30% 人 員 又可以減半；利 潤中心的 30% 員 工可以減少 1/3； 總 部的 10% 人員應(yīng)該進 一步減少一半。 1988年 ABB合并的時 候，巴內(nèi) 維 克就是 這樣 精 簡 原 BBC的 總 部的，最后 總 部只剩下了 5% 。 76 跨國公司管理基 層組織 的 T50計 劃T50計 劃的內(nèi)容是：在 19