【文章內(nèi)容簡介】 ⑴列出對(duì)手“ 5W” ⑵列出自己“ 5W” ⑶對(duì)比 —— 列出雙方優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)表 ⑷提出侵略課題（提出目標(biāo)） ⑸解出對(duì)手“沒有做的”原因 ⑹提出針對(duì)對(duì)手“沒有做的”最佳對(duì)策 ⑺提出針對(duì)對(duì)手“做得好的”最佳對(duì)策 ⑻提出針對(duì)對(duì)手“做得不好的”最佳對(duì)策 ⑼提出針對(duì)自己“沒有做的”最佳對(duì)策 ⑽提出針對(duì)自己“做得不好的”最佳對(duì)策 ⑾選擇有利的“侵略武器”，并制訂出“侵略方案” ⑿檢驗(yàn)方案的可行性和可操作性 ⒀實(shí)施 一、制定競爭戰(zhàn)略的程序 二、當(dāng)前市場(chǎng)競爭環(huán)境的基本特征分析 第七講 三、產(chǎn)業(yè)競爭結(jié)構(gòu)分析 四、競爭者分析 37 第七講 市場(chǎng)競爭戰(zhàn)略研究 每個(gè)企業(yè)都要依據(jù)自己的目標(biāo)、資源和環(huán)境，以及在目標(biāo)市場(chǎng)上的地位，來制訂競爭 戰(zhàn)略。 即使在同一企業(yè)中，不同的業(yè)務(wù)、不同的產(chǎn)品也有不同要求，不可強(qiáng)求一律。因此，企業(yè)應(yīng) 當(dāng)先確定自己在目標(biāo)市場(chǎng)上的競爭地位，然后根據(jù)自己的市場(chǎng)定位選擇適當(dāng)?shù)臓I銷戰(zhàn) 略和策 略。企業(yè)在市場(chǎng)中競爭地位有多種分類方法。根據(jù)企業(yè)在目標(biāo)市場(chǎng)上所起的領(lǐng)導(dǎo)、挑戰(zhàn)、跟隨或拾遺補(bǔ)缺的作用，可以將 企業(yè)分為以下四種類型：市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者、市場(chǎng)挑戰(zhàn)者、市場(chǎng)跟隨者和市場(chǎng)利基者。 一、制定競爭戰(zhàn)略的程序 二、當(dāng)前市場(chǎng)競爭環(huán)境的基本特征分析 第七講 三、產(chǎn)業(yè)競爭結(jié)構(gòu)分析 四、競爭者分析 五、在市場(chǎng)中處于不同地位的企業(yè)競爭戰(zhàn)略 38 第七講 市場(chǎng)競爭戰(zhàn)略研究 所謂市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者，是指在相關(guān)產(chǎn)品的市場(chǎng)上市場(chǎng)占有率最高的企業(yè)。一般說來，大多數(shù)行業(yè) 都有一家企業(yè)被公認(rèn)為市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者，它在價(jià)格調(diào)整、新產(chǎn)品開發(fā)、配銷覆蓋和促銷力量方面 處于主導(dǎo)地位。它是市場(chǎng)競爭的導(dǎo)向者，也是競爭者挑戰(zhàn)、效仿或回避的對(duì)象。如美國汽車 行業(yè)的通用公司、電腦行業(yè)的 IBM、軟飲料行業(yè)的可口可樂公司以及快餐業(yè)中的麥當(dāng)勞公司等。 這些市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者的地位是在競爭中自然形成的，但不是固定不變的。如果它沒有獲得法定的特許權(quán)，必然會(huì)面臨著競爭者的無情挑戰(zhàn)。因此，企業(yè)必須隨時(shí)保持警惕并采取適當(dāng)?shù)拇胧? 。一般來說，市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者為了維護(hù)自己的優(yōu)勢(shì)，保持自己的領(lǐng)導(dǎo)地位，通?？刹扇∪N策略 ：一是設(shè)法 擴(kuò)大整個(gè)市場(chǎng)需求； 二是采取有效的防守措施和攻擊戰(zhàn)術(shù)， 保護(hù)現(xiàn)有的市場(chǎng)占有率； 三是在市場(chǎng)規(guī)模保持不變的情況下，進(jìn)一步 擴(kuò)大市場(chǎng)占有率。 一、制定競爭戰(zhàn)略的程序 二、當(dāng)前市場(chǎng)競爭環(huán)境的基本特征分析 第七講 三、產(chǎn)業(yè)競爭結(jié)構(gòu)分析 四、競爭者分析 五、在市場(chǎng)中處于不同地位的企業(yè)競爭戰(zhàn)略 39 第七講 市場(chǎng)競爭戰(zhàn)略研究 擴(kuò)大市場(chǎng)需求總量 一般來說，當(dāng)一種產(chǎn)品的市場(chǎng)需求總量擴(kuò)大時(shí)，受益最大的是處于市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)地位的企業(yè)。因 此，市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)努力從以下三個(gè)方 (1)發(fā)掘新的使用者 。每一種產(chǎn)品都有吸引顧客的潛力，因?yàn)橛行╊櫩突蛘卟恢肋@種產(chǎn)品 ，或者因?yàn)槠鋬r(jià)格不合適或缺乏某些特點(diǎn)等而不想購買這種產(chǎn)品，這樣，企業(yè)可以從三個(gè)方 面發(fā)掘新的使用者。如香水制造商可設(shè)法說服不用香水的婦女使用香水 (市場(chǎng)滲透策略 )；說 服男士使用香水 (新市場(chǎng)策略 )；或者向其他國家或地區(qū)推銷香水 (地理擴(kuò)張策略 ) 在發(fā)掘新使用者方面，一個(gè)非常成功的范例是莊臣公司的嬰兒洗發(fā)精。由于美國 60年代以后 出生率下降，嬰兒用品市場(chǎng)逐步萎縮，為擺脫困境，莊臣公司決定針對(duì)成年人發(fā)動(dòng)一場(chǎng)廣告 攻勢(shì)，向成年人推銷嬰兒洗發(fā)精，取得了良好效果。不久以后，該品牌的嬰兒洗發(fā)精就成為 整個(gè)洗發(fā)精市場(chǎng)的領(lǐng)導(dǎo)者。 一、制定競爭戰(zhàn)略的程序 二、當(dāng)前市場(chǎng)競爭環(huán)境的基本特征分析 第七講 三、產(chǎn)業(yè)競爭結(jié)構(gòu)分析 四、競爭者分析 五、在市場(chǎng)中處于不同地位的企業(yè)競爭戰(zhàn)略 40 第七講 市場(chǎng)競爭戰(zhàn)略研究 (2)開辟產(chǎn)品新用途 。 公司也可通過發(fā)現(xiàn)并推廣產(chǎn)品的新用途來擴(kuò)大市場(chǎng)。杜邦公司的尼龍 就是這方面的典范。每當(dāng)尼龍進(jìn)入產(chǎn)品生命周期的成熟階段，杜邦公司就會(huì)發(fā)現(xiàn)新用途。尼龍首先是用作降落傘的合成纖維；然后是作女襪的纖維；接著成為男女襯衫的主要原料；再后又成為汽車輪胎、沙發(fā)椅套和地毯的原料。每項(xiàng)新用途都使產(chǎn)品開始了一個(gè)新的生命周期 。這一切都?xì)w功于該公司為發(fā)現(xiàn)新用途而不斷進(jìn)行的研究和開發(fā)計(jì)劃。 同樣，顧客也是發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品新用途的重要來源，例如凡士林剛問世時(shí)是作機(jī)器潤滑油，但在使用過程中，顧客發(fā)現(xiàn)凡士林還有許多新用途，如作潤膚脂、藥膏和發(fā)蠟等。因此，公司必須要留心注意顧客對(duì)本公司產(chǎn)品使用的情況。 一、制定競爭戰(zhàn)略的程序 二、當(dāng)前市場(chǎng)競爭環(huán)境的基本特征分析 第七講 三、產(chǎn)業(yè)競爭結(jié)構(gòu)分析 四、競爭者分析 五、在市場(chǎng)中處于不同地位的企業(yè)競爭戰(zhàn)略 41 第七講 市場(chǎng)競爭戰(zhàn)略研究 (3)擴(kuò)大產(chǎn)品的使用量 。 促使使用者增加用量也是擴(kuò)大需求的一種重要手段。例如牙膏生產(chǎn) 廠家勸說人們每天不僅要早晚刷牙，最好每次飯后也要刷牙，這樣就增加了牙膏的使用量。 再如寶潔公司勸告用戶，在使用海飛絲洗發(fā)精洗發(fā)時(shí)，每次將使用量增加一倍，效果更佳。 一、制定競爭戰(zhàn)略的程序 二、當(dāng)前市場(chǎng)競爭環(huán)境的基本特征分析 第七講 三、產(chǎn)業(yè)競爭結(jié)構(gòu)分析 四、競爭者分析 五、在市場(chǎng)中處于不同地位的企業(yè)競爭戰(zhàn)略 42 第七講 市場(chǎng)競爭戰(zhàn)略研究 處于市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)地位的企業(yè)，在努力擴(kuò)大整個(gè)市場(chǎng)規(guī)模時(shí)，必須注意保護(hù)自己 現(xiàn)有的業(yè)務(wù)，防備競爭者的攻擊。例如，可口可樂公司必須對(duì)百事可樂公司常備不懈；柯達(dá)公司要 防備富士公司的進(jìn)攻等。 市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者如何防御競爭者的進(jìn)攻呢 ?最有建設(shè)意義的答案是不斷創(chuàng)新。領(lǐng)導(dǎo)者不應(yīng)滿足于現(xiàn)狀，必須在產(chǎn)品創(chuàng)新、提高服務(wù)水平和降低成本等方面，真正處于該行業(yè)的領(lǐng)先地位， 同時(shí)，應(yīng)該在不斷提高服務(wù)質(zhì)量的同時(shí)，抓住對(duì)方的弱點(diǎn)主動(dòng)出擊，此所謂 “ 進(jìn)攻是最好的防御” 。 一、制定競爭戰(zhàn)略的程序 二、當(dāng)前市場(chǎng)競爭環(huán)境的基本特征分析 第七講 三、產(chǎn)業(yè)競爭結(jié)構(gòu)分析 四、競爭者分析 五、在市場(chǎng)中處于不同地位的企業(yè)競爭戰(zhàn)略 43 第七講 市場(chǎng)競爭戰(zhàn)略研究 市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者即使不發(fā)動(dòng)進(jìn)攻，至少也應(yīng)保護(hù)其所有戰(zhàn)線，不能有任何疏漏。 IBM公司之所以決定生產(chǎn)個(gè)人電腦，其部分原因就是為了防止其他公司乘虛而入、站穩(wěn)腳跟后發(fā)展壯大。堵塞漏洞要付出很高的代價(jià)，但放棄一個(gè)產(chǎn)品或細(xì)分市場(chǎng)，“機(jī)會(huì)損失”可能更大?？逻_(dá)公司 因?yàn)?35毫米照相機(jī)蝕本就放棄了這一市場(chǎng)，但是，日本人卻想方設(shè)法對(duì)這種照相機(jī)進(jìn)行改進(jìn) ，使之便于操作，從而迅速取代了價(jià)格較低的柯達(dá)照相機(jī)。由于資源有限，領(lǐng)導(dǎo)者不可能保持它在整個(gè)市場(chǎng)上的所有陣地，因此，它必須善于準(zhǔn)確地辨認(rèn)哪些是值得耗資防守的陣地， 哪些是可以放棄而不會(huì)招致風(fēng)險(xiǎn)的陣地，以便集中使用防御力量。防御策略的目標(biāo)是要減少受到攻擊的可能性，將攻擊轉(zhuǎn)移到威脅較小的地帶，并削弱其攻勢(shì)。具體來說，有六種防御 策略可供市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者選擇： 一、制定競爭戰(zhàn)略的程序 二、當(dāng)前市場(chǎng)競爭環(huán)境的基本特征分析 第七講 三、產(chǎn)業(yè)競爭結(jié)構(gòu)分析 四、競爭者分析 五、在市場(chǎng)中處于不同地位的企業(yè)競爭戰(zhàn)略 44 第七講 市場(chǎng)競爭戰(zhàn)略研究 (1)陣地防御 (Position Defense)。 陣地防御就是在現(xiàn)有陣地周圍建立防線，這是一種靜態(tài) 的消極的防御，是防御的基本形式，但是，不能作為唯一的形式。對(duì)于營銷者來講，單純防 守現(xiàn)有的陣地或產(chǎn)品，就會(huì)患“營銷近視癥”。當(dāng)年，亨利 福特便對(duì)他的 T型車的近視癥 付出了沉重的代價(jià)，使得年贏利 10億美元的福特公司從頂峰跌到瀕臨破產(chǎn)的邊緣。與此相對(duì) 比的是，現(xiàn)在可口可樂公司雖然已經(jīng)發(fā)展到年產(chǎn)量占全球飲料半數(shù)左右的規(guī)模，但仍然積極 從事多角經(jīng)營，如打入酒類市場(chǎng)，兼并水果飲料公司，從事塑料和海水淡化設(shè)備等工業(yè)?？? 之，遭受攻擊的領(lǐng)導(dǎo)者如果集中全部資源，一味防御，那將是十分愚蠢的。 一、制定競爭戰(zhàn)略的程序 二、當(dāng)前市場(chǎng)競爭環(huán)境的基本特征分析 第七講 三、產(chǎn)業(yè)競爭結(jié)構(gòu)分析 四、競爭者分析 五、在市場(chǎng)中處于不同地位的企業(yè)競爭戰(zhàn)略 45 第七講 市場(chǎng)競爭戰(zhàn)略研究 (2)側(cè)翼防御 (Flanking Defense)。 側(cè)翼防御是指市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者除保衛(wèi)自己的陣地外，還應(yīng)建 立某些輔助性的基地作為防御陣地，或必要時(shí)作為反攻基地。特別要注意保衛(wèi)自己較弱的側(cè) 翼，防止對(duì)手乘虛而入。例如， 70年代美國的汽車公司就是因?yàn)闆]有注意側(cè)翼防御，遭到日 本小型汽車的進(jìn)攻，失去了大片陣地。 一、制定競爭戰(zhàn)略的程序 二、當(dāng)前市場(chǎng)競爭環(huán)境的基本特征分析 第七講 三、產(chǎn)業(yè)競爭結(jié)構(gòu)分析 四、競爭者分析 五、在市場(chǎng)中處于不同地位的企業(yè)競爭戰(zhàn)略 46 第七講 市場(chǎng)競爭戰(zhàn)略研究 (3)先發(fā)防御 (Preemptive Defense)。 這種更積極的防御策略是在敵方對(duì)自己發(fā)動(dòng)進(jìn)攻之前 ，先發(fā)制人搶先攻擊。具體做法是，當(dāng)競爭者的市場(chǎng)占有率達(dá)到某一危險(xiǎn)的高度時(shí)，就對(duì)它發(fā)動(dòng)攻擊；或者是對(duì)市場(chǎng)上的所有競爭者全面攻擊，使得對(duì)手人 有時(shí)，這種以攻為守是著重心理作用，并不一定付諸行動(dòng)。如市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者可發(fā)生市場(chǎng)信號(hào)，迫使競爭者取消攻擊。一家美國大型制藥廠是某種藥品的領(lǐng)導(dǎo)者，每當(dāng)它聽說一個(gè)競爭對(duì)手要建立新廠生產(chǎn)這種藥時(shí)，就放風(fēng)說自己正在考慮將這種藥降價(jià)，并且 當(dāng)然，企業(yè)如果享有強(qiáng)大市場(chǎng)資產(chǎn) —— 廠牌忠誠度高、技術(shù)領(lǐng)先等，面對(duì)對(duì)手挑戰(zhàn)，可以沉著應(yīng)戰(zhàn)，不輕易發(fā)動(dòng)進(jìn)攻。如美國亨氏公司對(duì)漢斯公司在番茄醬市場(chǎng)上的進(jìn)攻，就置之不理 ，結(jié)果是后者得不償失，以敗陣告終。 一、制定競爭戰(zhàn)略的程序 二、當(dāng)前市場(chǎng)競爭環(huán)境的基本特征分析 第七講 三、產(chǎn)業(yè)競爭結(jié)構(gòu)分析 四、競爭者分析 五、在市場(chǎng)中處于不同地位的企業(yè)競爭戰(zhàn)略 47 第七講 市場(chǎng)競爭戰(zhàn)略研究 (4)反攻防御(Counteroffensive Defense)。 當(dāng)市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)遭到對(duì)手降價(jià)或促銷攻勢(shì)，或改進(jìn)產(chǎn)品、市場(chǎng)滲透等進(jìn)攻時(shí)，不能只是被動(dòng)應(yīng)戰(zhàn)，應(yīng)主動(dòng)反攻。領(lǐng)導(dǎo)者可選擇迎擊對(duì)方的正面 進(jìn)攻、迂回攻擊對(duì)方的側(cè)翼，或發(fā)動(dòng)鉗式進(jìn)攻，切斷從其根據(jù)地出發(fā)的攻擊部隊(duì)等策略。例 如，當(dāng)美國西北航空公司最有利的航線之一 —— 明尼波里斯至亞特蘭大航線受到另一家航空公司降價(jià)和促銷進(jìn)攻時(shí)，西北航空公司采取的報(bào)復(fù)手段是將明尼波里斯至芝加哥航線的票價(jià)降低，由于這條航線是對(duì)方主要收入來源，結(jié)果迫使進(jìn)攻者不 一、制定競爭戰(zhàn)略的程序 二、當(dāng)前市場(chǎng)競爭環(huán)境的基本特征分析 第七講 三、產(chǎn)業(yè)競爭結(jié)構(gòu)分析 四、競爭者分析 五、在市場(chǎng)中處于不同地位的企業(yè)競爭戰(zhàn)略 48 第七講 市場(chǎng)競爭戰(zhàn)略研究 (5)運(yùn)動(dòng)防御 (Mobile Defense)。 運(yùn)動(dòng)防御要求領(lǐng)導(dǎo)者不但要積極防守現(xiàn)有陣地，還要擴(kuò)展到可作為未來防御和進(jìn)攻中心的新陣地，它可以使企業(yè)在戰(zhàn)略上有較多的回旋余地。市場(chǎng)擴(kuò)展可通過兩種方式實(shí)現(xiàn)： ①市場(chǎng)擴(kuò)大化 (Market Broadening)。這是企業(yè)將其注意力從目前的產(chǎn)品轉(zhuǎn)移到有關(guān)該產(chǎn)品的基本需要上，并全面研究與開發(fā)有關(guān)該項(xiàng)需要的科學(xué)技術(shù)。例如，把“石油”公司轉(zhuǎn)變?yōu)? “能源”公司就意味著市場(chǎng)范圍擴(kuò)展到石油、煤炭、核能、水利和化學(xué)等工業(yè)。但是