【文章內容簡介】 ⑴列出對手“ 5W” ⑵列出自己“ 5W” ⑶對比 —— 列出雙方優(yōu)勢、劣勢表 ⑷提出侵略課題（提出目標） ⑸解出對手“沒有做的”原因 ⑹提出針對對手“沒有做的”最佳對策 ⑺提出針對對手“做得好的”最佳對策 ⑻提出針對對手“做得不好的”最佳對策 ⑼提出針對自己“沒有做的”最佳對策 ⑽提出針對自己“做得不好的”最佳對策 ⑾選擇有利的“侵略武器”，并制訂出“侵略方案” ⑿檢驗方案的可行性和可操作性 ⒀實施 一、制定競爭戰(zhàn)略的程序 二、當前市場競爭環(huán)境的基本特征分析 第七講 三、產業(yè)競爭結構分析 四、競爭者分析 37 第七講 市場競爭戰(zhàn)略研究 每個企業(yè)都要依據自己的目標、資源和環(huán)境，以及在目標市場上的地位，來制訂競爭 戰(zhàn)略。 即使在同一企業(yè)中，不同的業(yè)務、不同的產品也有不同要求，不可強求一律。因此，企業(yè)應 當先確定自己在目標市場上的競爭地位，然后根據自己的市場定位選擇適當?shù)臓I銷戰(zhàn) 略和策 略。企業(yè)在市場中競爭地位有多種分類方法。根據企業(yè)在目標市場上所起的領導、挑戰(zhàn)、跟隨或拾遺補缺的作用，可以將 企業(yè)分為以下四種類型：市場領導者、市場挑戰(zhàn)者、市場跟隨者和市場利基者。 一、制定競爭戰(zhàn)略的程序 二、當前市場競爭環(huán)境的基本特征分析 第七講 三、產業(yè)競爭結構分析 四、競爭者分析 五、在市場中處于不同地位的企業(yè)競爭戰(zhàn)略 38 第七講 市場競爭戰(zhàn)略研究 所謂市場領導者，是指在相關產品的市場上市場占有率最高的企業(yè)。一般說來，大多數(shù)行業(yè) 都有一家企業(yè)被公認為市場領導者，它在價格調整、新產品開發(fā)、配銷覆蓋和促銷力量方面 處于主導地位。它是市場競爭的導向者，也是競爭者挑戰(zhàn)、效仿或回避的對象。如美國汽車 行業(yè)的通用公司、電腦行業(yè)的 IBM、軟飲料行業(yè)的可口可樂公司以及快餐業(yè)中的麥當勞公司等。 這些市場領導者的地位是在競爭中自然形成的，但不是固定不變的。如果它沒有獲得法定的特許權，必然會面臨著競爭者的無情挑戰(zhàn)。因此，企業(yè)必須隨時保持警惕并采取適當?shù)拇胧? 。一般來說，市場領導者為了維護自己的優(yōu)勢，保持自己的領導地位，通?？刹扇∪N策略 ：一是設法 擴大整個市場需求； 二是采取有效的防守措施和攻擊戰(zhàn)術， 保護現(xiàn)有的市場占有率； 三是在市場規(guī)模保持不變的情況下，進一步 擴大市場占有率。 一、制定競爭戰(zhàn)略的程序 二、當前市場競爭環(huán)境的基本特征分析 第七講 三、產業(yè)競爭結構分析 四、競爭者分析 五、在市場中處于不同地位的企業(yè)競爭戰(zhàn)略 39 第七講 市場競爭戰(zhàn)略研究 擴大市場需求總量 一般來說，當一種產品的市場需求總量擴大時，受益最大的是處于市場領導地位的企業(yè)。因 此，市場領導者應努力從以下三個方 (1)發(fā)掘新的使用者 。每一種產品都有吸引顧客的潛力，因為有些顧客或者不知道這種產品 ，或者因為其價格不合適或缺乏某些特點等而不想購買這種產品，這樣，企業(yè)可以從三個方 面發(fā)掘新的使用者。如香水制造商可設法說服不用香水的婦女使用香水 (市場滲透策略 )；說 服男士使用香水 (新市場策略 )；或者向其他國家或地區(qū)推銷香水 (地理擴張策略 ) 在發(fā)掘新使用者方面，一個非常成功的范例是莊臣公司的嬰兒洗發(fā)精。由于美國 60年代以后 出生率下降，嬰兒用品市場逐步萎縮，為擺脫困境，莊臣公司決定針對成年人發(fā)動一場廣告 攻勢，向成年人推銷嬰兒洗發(fā)精，取得了良好效果。不久以后，該品牌的嬰兒洗發(fā)精就成為 整個洗發(fā)精市場的領導者。 一、制定競爭戰(zhàn)略的程序 二、當前市場競爭環(huán)境的基本特征分析 第七講 三、產業(yè)競爭結構分析 四、競爭者分析 五、在市場中處于不同地位的企業(yè)競爭戰(zhàn)略 40 第七講 市場競爭戰(zhàn)略研究 (2)開辟產品新用途 。 公司也可通過發(fā)現(xiàn)并推廣產品的新用途來擴大市場。杜邦公司的尼龍 就是這方面的典范。每當尼龍進入產品生命周期的成熟階段，杜邦公司就會發(fā)現(xiàn)新用途。尼龍首先是用作降落傘的合成纖維；然后是作女襪的纖維；接著成為男女襯衫的主要原料；再后又成為汽車輪胎、沙發(fā)椅套和地毯的原料。每項新用途都使產品開始了一個新的生命周期 。這一切都歸功于該公司為發(fā)現(xiàn)新用途而不斷進行的研究和開發(fā)計劃。 同樣，顧客也是發(fā)現(xiàn)產品新用途的重要來源，例如凡士林剛問世時是作機器潤滑油，但在使用過程中，顧客發(fā)現(xiàn)凡士林還有許多新用途，如作潤膚脂、藥膏和發(fā)蠟等。因此，公司必須要留心注意顧客對本公司產品使用的情況。 一、制定競爭戰(zhàn)略的程序 二、當前市場競爭環(huán)境的基本特征分析 第七講 三、產業(yè)競爭結構分析 四、競爭者分析 五、在市場中處于不同地位的企業(yè)競爭戰(zhàn)略 41 第七講 市場競爭戰(zhàn)略研究 (3)擴大產品的使用量 。 促使使用者增加用量也是擴大需求的一種重要手段。例如牙膏生產 廠家勸說人們每天不僅要早晚刷牙，最好每次飯后也要刷牙，這樣就增加了牙膏的使用量。 再如寶潔公司勸告用戶，在使用海飛絲洗發(fā)精洗發(fā)時，每次將使用量增加一倍，效果更佳。 一、制定競爭戰(zhàn)略的程序 二、當前市場競爭環(huán)境的基本特征分析 第七講 三、產業(yè)競爭結構分析 四、競爭者分析 五、在市場中處于不同地位的企業(yè)競爭戰(zhàn)略 42 第七講 市場競爭戰(zhàn)略研究 處于市場領導地位的企業(yè)，在努力擴大整個市場規(guī)模時，必須注意保護自己 現(xiàn)有的業(yè)務，防備競爭者的攻擊。例如，可口可樂公司必須對百事可樂公司常備不懈；柯達公司要 防備富士公司的進攻等。 市場領導者如何防御競爭者的進攻呢 ?最有建設意義的答案是不斷創(chuàng)新。領導者不應滿足于現(xiàn)狀，必須在產品創(chuàng)新、提高服務水平和降低成本等方面，真正處于該行業(yè)的領先地位， 同時，應該在不斷提高服務質量的同時，抓住對方的弱點主動出擊，此所謂 “ 進攻是最好的防御” 。 一、制定競爭戰(zhàn)略的程序 二、當前市場競爭環(huán)境的基本特征分析 第七講 三、產業(yè)競爭結構分析 四、競爭者分析 五、在市場中處于不同地位的企業(yè)競爭戰(zhàn)略 43 第七講 市場競爭戰(zhàn)略研究 市場領導者即使不發(fā)動進攻，至少也應保護其所有戰(zhàn)線，不能有任何疏漏。 IBM公司之所以決定生產個人電腦，其部分原因就是為了防止其他公司乘虛而入、站穩(wěn)腳跟后發(fā)展壯大。堵塞漏洞要付出很高的代價，但放棄一個產品或細分市場，“機會損失”可能更大?？逻_公司 因為 35毫米照相機蝕本就放棄了這一市場，但是，日本人卻想方設法對這種照相機進行改進 ，使之便于操作，從而迅速取代了價格較低的柯達照相機。由于資源有限，領導者不可能保持它在整個市場上的所有陣地，因此，它必須善于準確地辨認哪些是值得耗資防守的陣地， 哪些是可以放棄而不會招致風險的陣地，以便集中使用防御力量。防御策略的目標是要減少受到攻擊的可能性，將攻擊轉移到威脅較小的地帶，并削弱其攻勢。具體來說，有六種防御 策略可供市場領導者選擇： 一、制定競爭戰(zhàn)略的程序 二、當前市場競爭環(huán)境的基本特征分析 第七講 三、產業(yè)競爭結構分析 四、競爭者分析 五、在市場中處于不同地位的企業(yè)競爭戰(zhàn)略 44 第七講 市場競爭戰(zhàn)略研究 (1)陣地防御 (Position Defense)。 陣地防御就是在現(xiàn)有陣地周圍建立防線，這是一種靜態(tài) 的消極的防御，是防御的基本形式，但是，不能作為唯一的形式。對于營銷者來講，單純防 守現(xiàn)有的陣地或產品，就會患“營銷近視癥”。當年，亨利 福特便對他的 T型車的近視癥 付出了沉重的代價，使得年贏利 10億美元的福特公司從頂峰跌到瀕臨破產的邊緣。與此相對 比的是，現(xiàn)在可口可樂公司雖然已經發(fā)展到年產量占全球飲料半數(shù)左右的規(guī)模，但仍然積極 從事多角經營，如打入酒類市場，兼并水果飲料公司，從事塑料和海水淡化設備等工業(yè)?？? 之，遭受攻擊的領導者如果集中全部資源，一味防御，那將是十分愚蠢的。 一、制定競爭戰(zhàn)略的程序 二、當前市場競爭環(huán)境的基本特征分析 第七講 三、產業(yè)競爭結構分析 四、競爭者分析 五、在市場中處于不同地位的企業(yè)競爭戰(zhàn)略 45 第七講 市場競爭戰(zhàn)略研究 (2)側翼防御 (Flanking Defense)。 側翼防御是指市場領導者除保衛(wèi)自己的陣地外，還應建 立某些輔助性的基地作為防御陣地，或必要時作為反攻基地。特別要注意保衛(wèi)自己較弱的側 翼，防止對手乘虛而入。例如， 70年代美國的汽車公司就是因為沒有注意側翼防御，遭到日 本小型汽車的進攻，失去了大片陣地。 一、制定競爭戰(zhàn)略的程序 二、當前市場競爭環(huán)境的基本特征分析 第七講 三、產業(yè)競爭結構分析 四、競爭者分析 五、在市場中處于不同地位的企業(yè)競爭戰(zhàn)略 46 第七講 市場競爭戰(zhàn)略研究 (3)先發(fā)防御 (Preemptive Defense)。 這種更積極的防御策略是在敵方對自己發(fā)動進攻之前 ，先發(fā)制人搶先攻擊。具體做法是，當競爭者的市場占有率達到某一危險的高度時，就對它發(fā)動攻擊；或者是對市場上的所有競爭者全面攻擊，使得對手人 有時，這種以攻為守是著重心理作用，并不一定付諸行動。如市場領導者可發(fā)生市場信號，迫使競爭者取消攻擊。一家美國大型制藥廠是某種藥品的領導者，每當它聽說一個競爭對手要建立新廠生產這種藥時，就放風說自己正在考慮將這種藥降價，并且 當然，企業(yè)如果享有強大市場資產 —— 廠牌忠誠度高、技術領先等，面對對手挑戰(zhàn)，可以沉著應戰(zhàn)，不輕易發(fā)動進攻。如美國亨氏公司對漢斯公司在番茄醬市場上的進攻，就置之不理 ，結果是后者得不償失，以敗陣告終。 一、制定競爭戰(zhàn)略的程序 二、當前市場競爭環(huán)境的基本特征分析 第七講 三、產業(yè)競爭結構分析 四、競爭者分析 五、在市場中處于不同地位的企業(yè)競爭戰(zhàn)略 47 第七講 市場競爭戰(zhàn)略研究 (4)反攻防御(Counteroffensive Defense)。 當市場領導遭到對手降價或促銷攻勢，或改進產品、市場滲透等進攻時，不能只是被動應戰(zhàn)，應主動反攻。領導者可選擇迎擊對方的正面 進攻、迂回攻擊對方的側翼，或發(fā)動鉗式進攻，切斷從其根據地出發(fā)的攻擊部隊等策略。例 如，當美國西北航空公司最有利的航線之一 —— 明尼波里斯至亞特蘭大航線受到另一家航空公司降價和促銷進攻時，西北航空公司采取的報復手段是將明尼波里斯至芝加哥航線的票價降低，由于這條航線是對方主要收入來源，結果迫使進攻者不 一、制定競爭戰(zhàn)略的程序 二、當前市場競爭環(huán)境的基本特征分析 第七講 三、產業(yè)競爭結構分析 四、競爭者分析 五、在市場中處于不同地位的企業(yè)競爭戰(zhàn)略 48 第七講 市場競爭戰(zhàn)略研究 (5)運動防御 (Mobile Defense)。 運動防御要求領導者不但要積極防守現(xiàn)有陣地，還要擴展到可作為未來防御和進攻中心的新陣地，它可以使企業(yè)在戰(zhàn)略上有較多的回旋余地。市場擴展可通過兩種方式實現(xiàn)： ①市場擴大化 (Market Broadening)。這是企業(yè)將其注意力從目前的產品轉移到有關該產品的基本需要上，并全面研究與開發(fā)有關該項需要的科學技術。例如，把“石油”公司轉變?yōu)? “能源”公司就意味著市場范圍擴展到石油、煤炭、核能、水利和化學等工業(yè)。但是