【文章內容簡介】 。 ?③ 可對公司內的各個經營單位進行平衡。在某些經營單位處于發(fā)展或暫時困難之時，公司可從其它經營單位獲得財力上的支持。 ?④ 公司向具有更優(yōu)經濟特征的行業(yè)轉移，以改善公司的整體盈利能力和靈活性。 ?非相關多樣化戰(zhàn)略的缺點采用非相關多樣化戰(zhàn)略的劣勢① 非相關多樣化戰(zhàn)略最主要的弱點是帶來企業(yè)規(guī)模的膨脹，以及由此帶來管理上的復雜化。② 實施非相關多樣化戰(zhàn)略需要大量的投資，因此要求公司具備較強的資金籌措能力。還有還有 …………★ 非相關多樣化戰(zhàn)略的基本要素216。 基本要素：　企業(yè)實行多樣化戰(zhàn)略時，必須至少利用下列三個基本要素之一，即 企業(yè)的生產能力、技術能力以及特定的市場分銷渠道。非相關多樣化戰(zhàn)略的理論依據(jù)MVA： 邊際 附加 值 ，即每增加一 單 位 業(yè)務 或多樣 化 總 收益的增加量。 MVA具有 邊際遞 減 規(guī) 律。MBC： 邊際 管理成本，即每增加一 單 位 業(yè)務 或多 樣 化管理成本的增加量。 這類 成本來源于：（ 1） 信息不準確 或不及 時 所造成的 損 失；（ 2）多 樣 化程度的提高所引致的 協(xié)調 和控制不同 經營單 位的 費 用增加；非相關多樣化戰(zhàn)略的理論依據(jù)費用MBCMVA D0D1多樣化程度D2圖 54 企業(yè)業(yè)務擴展的邊際效應MBC2MVA費用多樣化程度圖 55 管理創(chuàng)新的效應MBC1D1 D2非相關多樣化戰(zhàn)略的理論依據(jù)MVAMBC 時 ， 尋 求多 樣 化機會 對 企 業(yè) 是有利的 ；MVAMBC 時 ，企 業(yè)過 度多 樣 化， 應該縮 減多 樣 化范 圍 ；MVA＝ MBC 時 ，企 業(yè) 多 樣 化程度 為 最佳；當企 業(yè) 隨著管理技 術 的不斷 創(chuàng) 新和信息技 術 的 發(fā) 展，可以大大減少管理一個復 雜 的多 樣 化 經營組織 ，從而降低 邊際 管理成本， 進 而可以提高企 業(yè) 多 樣 化程度。但是最 終 多 樣 化 戰(zhàn) 略 還 是由一個限度或極限?！《嘣瘧?zhàn)略失敗的原因① 對新領域預測有誤② 盲目自信③ 管理跟不上案例： 海爾戰(zhàn)略 : 集中發(fā)展核心產品 —— 相關多元化經營 —— 非相關多元化經營產品 : 消費類有 :冰箱冷柜、洗衣機、空調、彩電、廚房、熱水器、生活小家電、電腦、手機數(shù)碼 。 商業(yè)類有 :商用空調 .描述 : 海爾堅持七年的冰箱專業(yè)化經營，在管理、品牌、銷售服務等方面成為行業(yè)的領先者。從 1992年開始，海爾首先進入核心技術（制冷技術）同一、市場銷售渠道同一、用戶類型同一的冰柜和空調行業(yè)，逐步向黑色家電與知識產業(yè)（信息家電）進軍，其多元化相關程度從高度相關到中度相關，最后才是涉足非相關。第三節(jié) 公司發(fā)展戰(zhàn)略的實施方式216。 內部發(fā)展216。 購并216。 合資經營216。 戰(zhàn)略聯(lián)盟內部發(fā)展內部發(fā)展：就是在企業(yè)內部依靠自身的人力、物力和財力來實現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展。內部發(fā)展的優(yōu)缺點216。 優(yōu)點 ★① 風險相對較?、?資源共享性強③ 積累學習能力④ 鼓勵內部企業(yè)家精神216。 缺點① 在公司努力創(chuàng)造自身所沒有的資源的時候，內部發(fā)展是一個很緩慢的過程。在這個過程中，可能會錯過市場機會。在早期階段，這一發(fā)展過程還可能使公司遭受規(guī)模較小的風險。此外，公司通過內部發(fā)展增加新的產業(yè)生產量，增加了產業(yè)中的競爭強度。② 公司對不能成功的內部發(fā)展所進行的投資卻很難得到補償，不像購并活動可以通過出售被收購公司來挽回敗局。企業(yè)購并公司購并是一個公司通過產權交易取得其它公司控制權，以增加自身經濟實力，實現(xiàn)自身經濟目的的一種經濟行為。購并在企業(yè)發(fā)展中具有重要的作用，它是增強企業(yè)核心競爭能力，實現(xiàn)規(guī)模經濟效應的有效途徑。企業(yè)要綜合考慮購并所帶來的正面及負面效應，否則有可能使企業(yè)陷入經營困境。企業(yè)購并購并即收購與兼并，公司購并可以分為橫向購并、縱向購并以及混合購并三種類型。橫向購并是生產同類產品、或生產類似產品、或生產技術工藝相近的企業(yè)之間所進行的購并，這是最常見的一種購并方式，其目的在于擴大企業(yè)市場份額，在競爭中取得優(yōu)勢；縱向購并是在生產工藝或經銷上有前后銜接關系的企業(yè)間的購并，如加工制造企業(yè)向前購并原材料、零部件、半成品等生產企業(yè)，向后購并運輸公司、銷售公司等，其目的在于發(fā)揮綜合協(xié)作優(yōu)勢；混合購并是產品和市場都沒有任何聯(lián)系的企業(yè)間的購并，它兼具橫向購并與縱向購并的優(yōu)點，而且更加靈活自如。購并的方式216。 A公司 購買 B公司的所有股票， A公司 繼續(xù)經營 ， 繼 承 B公司的所有 資產 和 負債 ， B公司 則 不再存在。 這 種 組 合方式通常稱 為 合并，英文 詞為 Merger。 ?216。 A公司和 B公司 聯(lián) 合 組 成第三個公司 C， A和 B兩公司不再存在。這 種 組 合方式稱 為聯(lián) 合 統(tǒng) 一 (Consolidation)。216。 A公司 購買 B公司相當大一部分股票 (但不是全部 )，兩個公司都 繼續(xù) 存在 經營 ， A公司此 時 稱 為 母公司， B公司稱 為 子公司。 這 種方式稱 為 控股 經營 。 ?216。 A公司 購買 B公司的 資產 和 負債 ， B公司不再存在， 這 種 組 合方式稱 為 收 買 或兼并 (Acquisition)。購并的原因分析(1) 更好地利用現(xiàn)有的生產設施；(2) 利用同一銷售渠道進行銷售，使現(xiàn)有的銷售系統(tǒng)更有效率；(3) 得到富有經驗的管理隊伍的幫助，以加強或繼承現(xiàn)有的管理人員(4) 緩解現(xiàn)有產品或服務周期性或季節(jié)性的趨勢；(5) 提供新的產量以改變現(xiàn)有產品或服務生產停滯或下降的局面；(6) 提供新產品或服務，提高利潤率，以補充雖有好市場但競爭日益激烈的老產品或服務；(7) 快速進入一個新的和發(fā)展中的領域；(8) 獲得和保護生產制造過程中 (縱向一體化情況 )所需要的原材料和零部件的來源；(9) 減少所得稅支出；(10) 為利用收買企業(yè)人員的管理能力和資源拓展機會；(11) 為出售企業(yè)的股票提供了一種途徑。這對于那些股票不能公開交易或股票為少數(shù)人所持有的企業(yè)來說更為重要。將公司賣給一個公營化的公司有助于被兼并企業(yè)股票的出售；(12) 為擴大企業(yè)提供了資源，當有些關鍵性資源很難被模仿或積累時，通過購并獲得可能是最好的方式；(13) 對于被兼并公司來說，可保持管理的繼承性以及公司的持久性和連續(xù)性；購并現(xiàn)有的公司可以使?jié)撛诘母偁帉κ滞顺鍪袌觯绻M入該行業(yè)的最小規(guī)模較大，購并將是減輕購后激烈競爭的首選方式。購并的原因分析購并的缺陷① 購買是一種相當昂貴的市場進入方式。通常為了完成一項收購交易活動，收購企業(yè)必須支付高于股票當時市場價格 的 30% 的費用甚至梗高的費用。所以無論收購能夠創(chuàng)造出多少價值， “ 價格的升水 ” 都有可能使這些價值在收購交易的競爭中損失殆盡；② 購并伴隨著不必要的附屬業(yè)務。許多目標企業(yè)都擁有多種資產和能力。但其中只有一部分對收購企業(yè)是有用的。而在刪除多余資產或使它們成為企業(yè)業(yè)務組合的一部分的過程中，收購企業(yè)常常要付出高昂的代價。購并的缺陷③ 購并后的整合過程存在沖突。如果收購企業(yè)與目標企業(yè)在文化、風格等方面存在較大的差異。則整合過程將是艱難的。此外，對被收購企業(yè)管理人員甚至員工的妥善安排也是一個很辣手的問題。 合資經營216。 合資經營的概念：由兩個或兩個以上不同國家的投資者共同投資，共同管理，共負盈虧，按照投資比例共同分取利潤股權式投資經營方式，稱合資經營。216。 合資經營將合伙企業(yè)的特點（公司制企業(yè)所不能創(chuàng)造出的）與公司的特點（有限責任，無限壽命以及籌資和控制機制）融于一體，達到任何一個單獨公司通常所不能達到的目標。216。 合資經營可以出現(xiàn)在一個國家之內的幾個企業(yè)之間，也可以初見在私人企業(yè)和國有企業(yè)之間。216。 另一種常見的合資經營發(fā)生在不同國度的企業(yè)之間。 ★ 合資經營的原因分析① 克服進入新市場或新行業(yè)的障礙。 ?② 在許多行業(yè)中存在著與經營規(guī)模相聯(lián)的優(yōu)勢，規(guī)模經濟存在于制造、銷售、研究與開發(fā)等環(huán)節(jié)。合資經營就可以使企業(yè)從這些規(guī)模經濟中獲益。 ?③ 在某些項目中，由于存在巨大的風險，因此許多公司認為在這些情況下進行合資經營是合適的。 ?④ 一個企業(yè)可能得不到一定的資源和市場，在這種情況下，通過合資經營就可擁有這些資源和市場。合資經營面臨的挑戰(zhàn)（ 1）對合資企業(yè)的控制和領導是最為關注的一個問題。尤其是對于少數(shù)股權的股東。 （ 2）合資經營過程中，由可能在多方面援助著或培養(yǎng)著潛在的競爭對手。如果合作企業(yè)能夠以更快的速度提高自己的能力或成功地創(chuàng)造出自己最缺乏的資源。則合資經營分裂的可能性更大。（ 3）合資伙伴公司的需要和愿望在合資經營的不同階段會發(fā)生變化，并且有可能以存在分歧的方式發(fā)生變化。因此，合資經營企業(yè)能否長期有效存在將是一個問題。合資經營的戰(zhàn)略類型216。 蛛網戰(zhàn)略：應用于具有幾個大型企業(yè)和若干較小企業(yè)的行業(yè)中。一個小企業(yè)若要和一個大企業(yè)進行合資經營，為了避免被吞并，可盡可能于一個或多個小企業(yè)聯(lián)合起來與大企業(yè)進行合資經營。因為這些不同的聯(lián)系可以形成抗衡的力量。216。 綜合 分離戰(zhàn)略：兩個或兩個以上的企業(yè)在很長的一段時間內合作，然后分開。這種戰(zhàn)略 特別適用于具有一定生命周期的項目。216。 逐漸一體化戰(zhàn)略 ：始于企業(yè)間很弱的合資經營關系，以后這種關系逐漸變強，最后可能導致合作經營。戰(zhàn)略聯(lián)盟216。 含義：兩個或兩個以上的企業(yè)之間，為了某一共同的特定目標所形成的合作協(xié)議 216。 形式：由于產品的特點、行業(yè)的性質、競爭的程度、企業(yè)的目標和自身的優(yōu)勢等因素的不同，企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟的形式也呈現(xiàn)多樣性。既可以是正式的合資經營，也可以是幾方企業(yè)為了一個特定問題而合作形成的短期合同協(xié)議?！?戰(zhàn)略聯(lián)盟形式? 契約性協(xié)議－－戰(zhàn)略聯(lián)盟的伙伴共同投入力量進行聯(lián)合的研究與開發(fā)，聯(lián)合生產和聯(lián)合營銷活動等 。? 定牌生產－－一方企業(yè)具有知名品牌而生產能力不足，一方企業(yè)生產能力剩余，在雙方企業(yè)互利的條件下結成的戰(zhàn)略聯(lián)盟。? 特許經營－－一方企業(yè)具有重要的無形資產，與其他各方簽署特許協(xié)議，允許它們使用自己的品牌、專利或專有技術而形成的戰(zhàn)略聯(lián)盟。? 相互持股－－一個企業(yè)在其他企業(yè)中擁有少量的股權，其戰(zhàn)略目的在于確保供應商的能力和建立非正式的工作關系。也就是說合伙人繼續(xù)以獨立的實體經營，但各自都能享受到對方優(yōu)勢所提供的好處。? 合資經營－－由兩家或兩家以上的企業(yè)以共同投資、共擔風險和共享利潤的方式建立獨立企業(yè)而形成的戰(zhàn)略聯(lián)盟。是一種普遍采用的 聯(lián)盟形式。88 開拓市場優(yōu)勢互補4312有利競爭分擔研究和開發(fā)的風險戰(zhàn)略聯(lián)盟的動因戰(zhàn)略聯(lián)盟建立原則① 確定合適的伙伴② 明確伙伴之間的關系③ 保持必要的彈性④ 在競爭中合作⑤ 向聯(lián)盟伙伴學習第四節(jié) 防御戰(zhàn)略① 收獲戰(zhàn)略－－指減少公司在某一特定領域內的投資 ② 調整戰(zhàn)略－－企圖扭轉公司財務狀況欠佳的局面，提高運營效率，使公司能渡過危機，希望情況將發(fā)生變化，那時再采用新的戰(zhàn)略 ③ 放棄戰(zhàn)略－－指賣掉公司的一個主要部門，它可能是一個戰(zhàn)略經營單位，一條生產線，或者一個事業(yè)部 ④ 清算戰(zhàn)略－－通過拍賣資產或停止全部經營業(yè)務來結束公司的存在 。第五節(jié) 公司業(yè)務組合管理 前言： 一個企業(yè)通常具有多項經營業(yè)務，而每一個業(yè)務具有不同的市場潛能，并且對企業(yè)提出不同的資源和能力要求。如何管理這些不同的業(yè)務單位使企業(yè)的總體效益達到最優(yōu)是公司總部的責任。業(yè)務組合的分析工具所關注的標準： （ 1） 業(yè)務組合的平衡； （ 2） 業(yè)務組合中各項業(yè)務的吸引力，包括目前和未來的利潤率、發(fā)展速度等； （ 3） 各項業(yè)務間的適應度。即潛在的協(xié)同效應及企業(yè)在多大程度上能夠幫助下屬業(yè)務得到發(fā)展；湯姆森和斯特克蘭方法市場增長率 相對市場占有率矩陣法（ 1） BCG矩陣法（ 2） BCG新 矩陣法與此法相似的方法政策指導矩陣法業(yè)務組合管理工具或方法匹配性評價矩陣法行業(yè)吸引力 —競爭能力分析法增長率 — 市場占有率矩陣法 BCG矩陣（一） BCG矩陣 BCG矩陣方法首先由波士頓咨詢公司 (BCG)提出 。因此，亦稱 BCG增長 率 — 占有率法。假 設 條件：市 場 增 長 率 — 相 對 市 場 占有率假定除最小的和最 簡單 的企 業(yè) 外，所有的企 業(yè) 都是由兩個以上的 經營單 位所 組 成的。 換 言之，一切 經營單 位都有若干個在 經濟 上有明 顯 區(qū) 別 的 產 品 — 市 場 面，在一個企 業(yè) 范 圍 內的 這 些 經營單 位合稱 為 企 業(yè) 的 經營組 合。 BCG矩 陣 法提出，企 業(yè) 必 須為經營組 合中每一獨立 單 位分 別 制定 戰(zhàn) 略。波士 頓 咨 詢 公司主 張 ：決定整個 經營組 合中每一 經營單 位奉行何種戰(zhàn) 略的基本參數(shù)：BCG矩陣法216。 經營單位的相對競爭地位（以相對市場占有率表示）；216。 經營單位的市場增長率（表明經營