【文章內(nèi)容簡介】 這十年的經(jīng)驗告訴我們，只有走專業(yè)化道路，才能形成自己的核心競爭力，才能超越競爭對手，獲得更大的市場份額。盡管今天格蘭仕的實(shí)力比十年前大大地增強(qiáng)了，但我們?nèi)匀灰獔猿謱I(yè)化的原則，集中所有力量，形成一個強(qiáng)大的焦點(diǎn)，使格蘭仕每走一步，都代表行業(yè)的最先進(jìn)水平。如今，我們將空調(diào)作為格蘭仕的第二個戰(zhàn)略產(chǎn)品，作為格蘭仕另一個新的起點(diǎn)，更需要我們“從頭再來”，一切從零開始，拿出我們做微波爐的勇氣和精神，打造一個更高、更快、更專業(yè)的空調(diào)王國。” 專業(yè)化經(jīng)營的劣勢 潛伏著巨大的市場風(fēng)險 。 專業(yè)化失敗案例 三株口服液 關(guān)于多元化 多元化經(jīng)營 ， 是指一個企業(yè)集團(tuán)超越原有的經(jīng)營領(lǐng)域 ， 生產(chǎn)或經(jīng)營多種產(chǎn)品或提供多樣化服務(wù) ， 以多個市場作為目標(biāo)市場的經(jīng)營策略 。 多元化的優(yōu)勢 提高資源利用率 。 分散 市場風(fēng)險 。 緩解競爭壓力 。 擴(kuò)大市場控制能力。 多元化成功案例 案例 1： 吉列的多元化經(jīng)營史 名噪全球的 “ 世界刮胡刀大王 “ 吉列公司的發(fā)展歷程 ， 是一部混合型多元化經(jīng)營史 。 早在 1958年 ， 公司總經(jīng)理勒克勒就提出： ” 以剃刀為中心的經(jīng)營時代已走到終點(diǎn) ， 本公司的業(yè)務(wù)不應(yīng)再以刀片為唯一的事業(yè) 。 ” 于是 ， 吉列公司在繼續(xù)研制開發(fā)新型刮胡刀的同時 ， 又大刀闊斧地投資于化妝品 、 醫(yī)藥和生活用品等行業(yè) ， 并獲得巨大成功 。 進(jìn)入 90年代中期 ， 吉列的多元化經(jīng)營仍勢頭不減 ， 其主營產(chǎn)品刮胡刀以外的其他產(chǎn)品的銷售額占總銷售額的比率競高達(dá) 70％ 左右 ，其利潤約占公司總利潤的 50％ 。 吉列公司實(shí)施混合型多元化之所以獲得成功 ， 是因為其多元化經(jīng)營的產(chǎn)品 （ 如許多生活用品 ） 與其主業(yè)產(chǎn)品在制造技術(shù)和消費(fèi)者模式上存在著不同程度的關(guān)聯(lián)性：即使像化妝品之類 ， 雖然與其主業(yè)產(chǎn)品關(guān)聯(lián)性較小 ， 但吉列靠其歷史悠久的金字招牌 ， 也為其多元化經(jīng)營創(chuàng)造了極為有力的成功鋪墊 。 案例 2： “ 金利來 ” 也走向了多元 一向以經(jīng)營領(lǐng)帶和時裝著稱的 “ 金利來 ” ，近年來又大跨度地進(jìn)入詳酒業(yè) 。 從 1997年以來 ，公司相繼在天津 、 沈陽開設(shè)了詳酒專賣店 ， 已見成效 。 金利來的無關(guān)聯(lián)多元化經(jīng)營 ， 主要是靠其良好的名牌形象而站穩(wěn)腳跟 。 案例 3： 大名鼎鼎的西門子原來是做發(fā)報機(jī)的 享譽(yù)世界的德國西門子公司 ， 當(dāng)年是以生產(chǎn)自己開發(fā)的新一代電報機(jī)起家的 。 因其生產(chǎn)的電報機(jī)結(jié)構(gòu)簡單 、 質(zhì)量優(yōu)良而贏得了大量客戶 ， 業(yè)務(wù)蒸蒸日上 。隨著電報機(jī)市場銷量的增加 ， 需要大量鋪設(shè)發(fā)報線路 ，于是公司便承攬了電報線的鋪設(shè)業(yè)務(wù) 。 電報線的鋪設(shè)對電纜又提出了很多要求 ， 為保證電報線路的質(zhì)量 ，公司決定自己生產(chǎn)電纜 。 后來公司又生產(chǎn)了鋪設(shè)電纜專用的車船 ， 并承攬了通訊線路和網(wǎng)絡(luò)的建設(shè) 。 之后公司又發(fā)明了發(fā)電機(jī) ， 并開始了發(fā)電站和輸電網(wǎng)絡(luò)的建設(shè) 。 就這樣 ， 西門子公司自然而然地實(shí)現(xiàn)了經(jīng)營業(yè)務(wù)的多角化并取得了成功 。 案例四： 張瑞敏對多元化的看法 多元化和專業(yè)化 ， 實(shí)際上都有風(fēng)險 ， 不能說搞專業(yè)化風(fēng)險小 ， 也不能說搞多元化風(fēng)險大 。 這里邊最關(guān)鍵的 ， 要看你自身的能力 ， 或者說關(guān)鍵看你的品牌 、 你的市場發(fā)育到什么程度 。 世界 500強(qiáng) ， 既有搞專業(yè)化的 ， 又有搞多元化的 。 可口可樂算是專業(yè)化非常成功的典型 ， 但如果說因此要求國內(nèi)搞飲料的就搞飲料 ， 你能不能做到可口可樂的程度 ?我看達(dá)不到 。 專業(yè)化擴(kuò)張并不比多元化擴(kuò)張容易 ， 它要求以全世界為目標(biāo)市場 。 如果只在中國做 ， 你必死無疑 。 為什么呢 ?因為可口可樂和百事可樂在中國的市場份額每天都在擴(kuò)大 。 你在中國都做不過它 ， 怎么可能到國外去和它競爭 ? ． 如果是以世界市場為目標(biāo)，你可以搞專業(yè)化。但你的市場費(fèi)用能不能支撐 ?市場經(jīng)濟(jì)下，世界的版圖是名牌的國界，可口可樂也好，柯達(dá)、富士也好，說到底是一種名牌、一種實(shí)力的顯示。如果沒有這種名牌、這種實(shí)力，專業(yè)化和多元化都不行。中國是世界市場的一個組成部分，如果要談專業(yè)化，就不能局限在國內(nèi)某一個行業(yè)，否則是毫無意義的。要談專業(yè)化，就要擺到世界上來談，就要找出世界 500強(qiáng)的專業(yè)化來，像世界家電名牌伊萊克斯，主要產(chǎn)品沒幾樣，就是量大，全球空調(diào)需求量是 6000萬臺，它能生產(chǎn)銷售 1000萬臺。歐美企業(yè)和亞洲企業(yè)在認(rèn)識上有很大差別。歐洲一般專做一種產(chǎn)品， 而且一種產(chǎn)品用很多不同的商標(biāo)。 按照他們的觀點(diǎn)，做好一個就不錯了，進(jìn)入其他領(lǐng)域很困難。他們是對的。因為歐美市場已經(jīng)成熟了，能占據(jù)一席之地就很不錯了。然而在亞洲不同，亞洲市場空間大、發(fā)展快， 很多領(lǐng)域可以較快進(jìn)入。作為發(fā)展中國家的中國，要進(jìn)入世界 500強(qiáng)，從多元化做起來，可能更容易些。家電企業(yè)有一個好處，就是技術(shù)和市場的相關(guān)度比較高。我們立足于先把一個產(chǎn)品做好， 有了這個名牌效應(yīng)，再向其他產(chǎn)品擴(kuò)張。所以，我們從冰箱到冰柜，再到空調(diào)、洗衣機(jī)，都沒多大問題。 但每上一個產(chǎn)品，要打海爾的牌子，必須經(jīng)過內(nèi)部認(rèn)證，這個認(rèn)證分了 5級，有的產(chǎn)品差不多過一年之后才打海爾的品牌。這樣，海爾每推出一個產(chǎn)品， 消費(fèi)者就覺得跟海爾原來的產(chǎn)品沒有什么區(qū)別，因為名牌的內(nèi)涵是完全一致的。 再說， 由于家電產(chǎn)品的相關(guān)度較高，家電產(chǎn)品的多元化，雖然總成本是上升的，但分散到每一個產(chǎn)品的成本是下降的。如果我只做一個冰箱，我也要做那么多廣告， 也要做那么多市場開發(fā)， 比如在北京也要設(shè)一個辦事處，售前售中售后的服務(wù)都少不了。這樣，交易成本是不合算的。如果不針對具體對象談專業(yè)化與多無化，等于關(guān)起門來談，永遠(yuǎn)談 不出個所以然來。我們沒有刻意去搞多元化， 比如為了一種形象就多進(jìn)幾個行業(yè)，沒有。如果那樣的話，我們不會一門心思做了 8年冰箱。很多企業(yè)搞多元化不成功， 歸根結(jié)底是人員素質(zhì)不行。這也是海爾眼下需要重點(diǎn)解決的問題，就是人員素質(zhì)的提高跟不上企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大。對海爾來講，如果說 1997年是擴(kuò)張年的話， 1998年我們叫做調(diào)整年、培訓(xùn)年。我們沒必要妄自菲薄，認(rèn)為不可能搞多無化；也不能拔苗助長， 非要搞多大不可。在專業(yè)化和多元化問題上，我們老是把不是一個重量級的企業(yè)往一塊兒比，另外，就是把“強(qiáng)”和“大”混為一談。而只有“強(qiáng)”，才能良性地發(fā)展“大”； 如果沒有這個“強(qiáng)”，單純地“大”，“大’’不起來。所以，美國一位學(xué)者提出，“大不是美，小不是美，只有從小到大才是美”是很有道理的。海爾在擴(kuò)張上提出的理念是：兼并注重提高資產(chǎn)質(zhì)量，提高品牌競爭力 —— 新辟的產(chǎn)業(yè)或產(chǎn)品一定要進(jìn)入同行業(yè)前三名； 多強(qiáng)的人才做多大的規(guī)模 —— 人的素質(zhì)和管理水平提高在前，規(guī)模的擴(kuò)張隨其后。 多元化的劣勢 增加了企業(yè)經(jīng)營的不穩(wěn)定性。 2 、 增加了管理難度。 失敗的案例