【文章內(nèi)容簡介】 Logo LOGO 關鍵點控制的四項原則 ? 關鍵點控制包括門當戶對原則、半數(shù)比例原則、供應源數(shù)量控制原則和供應鏈戰(zhàn)略原則。 ? 門當戶對原則體現(xiàn)的是一種對等管理思想，它和 “ 近朱者赤 ” 的合作理論并不矛盾。在非壟斷性貨源的供應市場上，由于供應商的管理水平和供應鏈管理實施的深入程度不同，應該優(yōu)先考慮規(guī)模、層次相當?shù)墓?。不一定行業(yè)老大就一定是首選的供應商，如果雙方規(guī)模差異過大，采購比例在供應商總產(chǎn)值中比例過小，則采購商往往在生產(chǎn)排期、售后服務、彈性和談判力量對比等方面不能盡如人意 ?從供應商風險評估的角度，半數(shù)原則要求購買數(shù)量不能超過供應商產(chǎn)能的 50%。如果僅由一家供應商負責100%的供貨和 100%成本分攤，則采購商風險較大，因為一旦該供應商出現(xiàn)問題，按照 “ 蝴蝶效應 ” 的發(fā)展，勢必影響整個供應鏈的正常運行。不僅如此，采購商在對某些供應材料或產(chǎn)品有依賴性時，還要考慮地域風險。 Company Logo LOGO ? 供應源數(shù)量控制原則指實際供貨的供應商數(shù)量不應該太多，同類物料的供應商數(shù)量最好保持在 2~3家，有主次供應商之分。這樣可以降低管理成本和提高管理效果，保證供應的穩(wěn)定性。 ? 采購商與供應商建立信任、合作、開放性交流的供應鏈長期合作關系，必須首先分析市場競爭環(huán)境。通過分析現(xiàn)在的產(chǎn)品需求、產(chǎn)品的類型和特征，確認是否有建立供應鏈合作關系的必要。對于公開和充分競爭的供應商市場，可以采取多家比價，控制數(shù)量和擇優(yōu)入圍的原則。 ? 而在只有幾家供應商可供選擇的有限競爭的市場和壟斷貨源的獨家供應市場，采購商則需要采取戰(zhàn)略合作的原則，以獲得更好的品質(zhì)、更緊密的伙伴關系、更好的排程和更低的成本和更多的支持。 ? 對于實施戰(zhàn)略性長期伙伴關系的供應商，可以簽訂 “ 一攬子協(xié)議/合同 ” 。在建立供應鏈合作關系之后，還要根據(jù)需求的變化確認供應鏈合作關系是否也要相應地變化。一旦發(fā)現(xiàn)某個供應商出現(xiàn)問題，應及時調(diào)整供應鏈戰(zhàn)略。 Company Logo LOGO 供應商選擇的十個原則 ? 總原則－－全面、具體、客觀原則：建立和使用一個全面的供應商綜合評價指標體系，對供應商做出全面、具體、客觀的評價。綜合考慮供應商的業(yè)績、設備管理、人力資源開發(fā)、質(zhì)量控制、成本控制、技術開發(fā)、用戶滿意度、交貨協(xié)議等方面可能影響供應鏈合作關系的方面。 ? 系統(tǒng)全面性原則：全面系統(tǒng)評價體系的建立和使用。 ? 簡明科學性原則：供應商評價和選擇步驟、選擇過程透明化、制度化和科學化。 ? 穩(wěn)定可比性原則：評估體系應該穩(wěn)定運做，標準統(tǒng)一，減少主觀因素。 ? 靈活可操作性原則：不同行業(yè)、企業(yè)、產(chǎn)品需求、不同環(huán)境下的供應商評價應是不一樣的，保持一定的靈活操作性。 ? 門當戶對原則：供應商的規(guī)模和層次和采購商相當。 ? 半數(shù)比例原則：購買數(shù)量不超過供應商產(chǎn)能的 50%，反對全額供貨的供應商。 ? 供應源數(shù)量控制原則：同類物料的供應商數(shù)量約 2~3家，主次供應商之分。 ? 供應鏈戰(zhàn)略原則：與重要供應商發(fā)展供應鏈戰(zhàn)略合作關系。 ? 學習更新原則：評估的指標、標桿對比的對象以及評估的工具與技術都需要不斷的更新。 Company Logo LOGO 戴爾嚴格挑選供應商 ? 戴爾從一開始對供應商的選擇就是非常慎重的，戴爾亞洲全球采購董事總經(jīng)理鐘維思說，戴爾會從下面幾個方面出發(fā)來選擇供應商。 ? 環(huán)保與員工福利 —— 戴爾非常注重自身的環(huán)保和員工的福利待遇，所以戴爾也希望同其合作的供應商能夠注重環(huán)保并且很好地對待自己的員工。這是一個基本前提。 ? 成本領先 —— 戴爾會將供應商與其他同類型的供應商做比較，看其在成本上是否具有優(yōu)勢。 ? 技術產(chǎn)業(yè)化的速度 —— 供應商的生產(chǎn)技術水平怎樣？能否把新的技術迅速形成規(guī)?；牧慨a(chǎn)？ ? 持續(xù)供應能力 —— 戴爾會從供應商的財務能力、現(xiàn)在跟哪些廠家合作、供貨的情況怎樣、能夠做到幾天的庫存量等方面來考察供應商是否有很好的持續(xù)供應能力。 ? 服務 —— 供應商能否滿足戴爾在服務方面的需求也是很重要的。 ? 品質(zhì) —— 這是最核心的因素。戴爾會對供應商的產(chǎn)品品質(zhì)在不同的環(huán)境進行評測，既會在供應商的工廠里，也會在戴爾的工廠里，還會在客戶使用的環(huán)境里進行評測，來保證產(chǎn)品的品質(zhì)。 ? 密切配合供應商。戴爾管理供應商有一個重要原則，就是 “ 少數(shù)及密切配合供應商 ” 。戴爾把整體供應商的數(shù)量控制在一定范圍內(nèi)。這樣的好處一是供應商可以從戴爾這里得到足夠多的業(yè)務；二是可以保證戴爾以有限的人力能和供應商密切配合。 Company Logo LOGO 供應鏈管理 ?供應鏈是指圍繞核心企業(yè) ,通過對信息流、物流、資金流的控制 ,從采購原材料開始 ,制成中間產(chǎn)品以及最終產(chǎn)品 ,最后由銷售網(wǎng)絡把產(chǎn)品送到消費者手中的將供應商、制造商、分銷商、零售商、直到最終用戶連成一個整體的功能網(wǎng)鏈結(jié)構模式。供應鏈管理就是對供應鏈中的物流、信息流、資金流、價值流以及工作流進行計劃、組織、協(xié)調(diào)與控制 ,尋求建立供、產(chǎn)、銷企業(yè)以及客戶間的戰(zhàn)略合作伙伴關系 ,最大程度地減少內(nèi)耗與浪費 ,實現(xiàn)供應鏈整體效率和效益的最優(yōu)化。 Company Logo LOGO 沃爾瑪?shù)墓湽芾? ? 沃爾瑪從一家普通零售企業(yè)發(fā)展成為今天連鎖店遍布全球的成功模式，引發(fā)了經(jīng)濟學者和企業(yè)界的極大關注，并謂之為 “ 沃爾瑪現(xiàn)象 ” 。其實沃爾瑪?shù)某晒艽蟪潭壬先Q于它高效的供應鏈管理系統(tǒng)以及與供應商長期穩(wěn)定的戰(zhàn)略合作伙伴關系。沃爾瑪不僅僅是一家等待上游廠商供貨、組織配送的純粹的商業(yè)企業(yè)，而且也直接參與到上游廠商的生產(chǎn)計劃中去，與上游廠商共同商討和制定產(chǎn)品計劃、供貨周期，甚至幫助上游廠商進行新產(chǎn)品研發(fā)和質(zhì)量控制方面的工作。這就意味著沃爾瑪總是能夠最早得到市場上最希望看到的商品，當別的零售商正在等待供貨商的產(chǎn)品目錄或者商談合同時，沃爾瑪?shù)呢浖苌弦呀?jīng)開始熱銷這款產(chǎn)品了。此外沃爾瑪能夠做到及時地將消費者的意見反饋給廠商，并幫助廠商對產(chǎn)品進行改進和完善。過去，商業(yè)零售企業(yè)只是作為中間人，將商品從生產(chǎn)廠商傳遞到消費者手里，反過來再將消費者的意見通過電話或書面形式反饋到廠商那里。看起來沃爾瑪并沒有獨到之處，但是結(jié)果卻差異很大。原因在于，沃爾瑪能夠參與到上游廠商的生產(chǎn)計劃和控制中去，因此能夠?qū)⑾M者的意見迅速反映到生產(chǎn)中，而不是簡單地充當電話話筒。 Company Logo LOGO ?目前沃爾瑪已與通用電器、可口可樂、寶潔等著名公司建立起良好的合作伙伴關系，并通過現(xiàn)代化的信息技術支撐的零售鏈維系與供應商的長期戰(zhàn)略合作關系。所謂零售鏈是沃爾瑪?shù)木W(wǎng)上決策支持系統(tǒng)，任何沃爾瑪?shù)墓潭伎梢悦赓M申請進入沃爾瑪?shù)牧闶坻溨?，從而在網(wǎng)上查詢自己產(chǎn)品的銷量、庫存以及獲得未來的訂貨和銷售的預測