【文章內容簡介】 士版權所有 收入 584 采購 362 其他 157 凈利 65 收入 500 采購 315 其他 136 凈利 收入 500 采購 299 其他 136 凈利 65 +16% 5% +33% +15% +15% +33% +% 收入 760 采購 197 MRO 169 工資 78 其他 185 凈利 118 稅金 43 收入 706 采購 183 MRO 169 工資 72 其他 172 凈利 110 稅金 40 收入 706 采購 183 MRO 161 工資 72 其他 172 凈利 118 稅金 43 +% +% +% +% +% 5% +% +% 本田成本模型 1/6 美國本田俄亥俄州工廠高級采購經理米勒，一邊回想著通過深挖成本細節(jié)，采購是如何應對挑戰(zhàn)的往事，一邊解釋說： “ 我們首先定下最終銷售價格，然后扣除利潤 , 得到的結果就是成本。接著分拆這些成本的各個部分，如汽車的底盤、引擎等，然后為每個地區(qū)及每個部件設定最低成本目標。因此，我們實際上是先把蛋糕切開，然后再對每一塊進行剖析?！? 除了對成本高度重視，本田還對顧客的滿意度特別加以強調：“ 我們制造高質量的汽車，因而我們能維持高水平的顧客滿意度”。 胡松評版權所有 本田成本模型 2/6 當我們談到降低成本時，并不是說僅僅成本下降了30%，我們知道為了給車型增加新的性能，并達到維持不變價格的目標，我們必須附加價值，而并非提高車的銷售價格?！? 與其所設立的高度預期相一致，本田慎重而詳細的成本建模過程，需要公司采購部員工和供應商們有紀律和嚴肅認真的態(tài)度。米勒說：“實際上我們花一定時間來劃分組成成本的各個部分?！? 研發(fā)部總工程師貝克說：“我們需要知道供應商的成本結構是怎樣的，通過分析他們的制造過程來測算他們的成本，從而估計我們自己的成本應該是多少。 胡松評版權所有 本田成本模型 3/6 有時候我們比賣者更清楚他們的成本結構，我們能算出一個世界級供應商的成本是多少，同時這也是我們的目標。” 本田對供應商坦誠、開發(fā)式溝通、配合協(xié)作的采購理念，還擴展到彼此共享成本模擬數(shù)據(jù)?！拔覀冏尮讨牢覀兊贸鲞@些成本的邏輯，他們也會告述我們他們的邏輯?！泵桌照f。 這種合作方式確保了目標的實現(xiàn)?！白畛醯某杀咀屛覀冮_始可以協(xié)商各種構成成本的因素，我們知道那是如何實現(xiàn)的，但供應商也許會掌握我們所不知的新技術或獨特技術。” 胡松評版權所有 本田成本模型 4/6 如果成本協(xié)商不能順利進行，本田會派出工程師去幫助供應商找出能達到成本目標的、同時又能夠維持滿意的利潤水平的方法。但如果本田的目標超出標準呢？” “ 我們會做出更改，”納爾遜說，“最壞的事情是我們不愿意承認犯了錯誤?！? 本田的成本建模過程并不只是簡單地確定某一部分的成本，它還綜合考慮了所有會影響總成本的因素。梅佑解釋道： “我們知道成本的每個構成部分。在過去，銷售、生產、采購和設計不能密切合作，而目前我們已經意識到，為使顧客滿意 , 是我們所有方面都必須緊密協(xié)調?！? 胡松評版權所有 本田成本模型 5/6 本田慎重的成本模擬過程直接來源于“三元主義”的采購理念，實際的地點、實際的部件和實際的情形。 “它是使我們采購功能與眾不同的另一方面。我們身處工廠，每天和生產打交道。我們看得出問題，也知道根源是什么。我們知道成本意味著什么?！? “如果我們要對車進行某種改進，我們必須到工廠，并看車是如何完成的。不然，我們也許會以為在部件成本上能節(jié)省 100萬美元，而接著在生長過程中卻要用 200萬美元來完成。” 米勒補充說。 胡松評版權所有 本田成本模型 6/6 本田之所以能逐漸在大型部件上建立起自己的一套有組織而精確的成本模擬能力，很大程度上是因為本田愿意運用完成工作所要求的各種資源。 本田很早就有一個由大約 24個具有專業(yè)產品知識的買家所組成的核心“成本研究”小組，他們與供應商合作，開發(fā)精密的成本模型。 在過去的幾十年里，這些專業(yè)知識已經形成了任何人都能快捷簡便地用來確定某部分關鍵成本因素的成本表格?，F(xiàn)在，成本模擬不僅已成為一種個人的專業(yè)技能，而且還發(fā)展成為貫穿公司上下的一種組織能力。 胡松評版權所有 供應商 A 2,000元 18% 25% 50% 7% 15% 15% 60% 10% 供應商 B 2,167元 人工 業(yè)務開支 開支 材料費 利潤 胡松評版權所有 經認證供應商 材料成本 元 /件 設備運營成本 加工包裝成本 其他雜項成本 全部成本累計 供應商報價 /元 A 5,915 6,800 B 5,735 6,595 C 6,570 7,560 D 5,460 6,280 胡松評版權所有 供應 商 1 供應 商 2 供應 商 3 供應 商 4 供應 商 5 價格 8,000 9,500 8,700 9,000 9,250 交貨期 現(xiàn)貨 2個月 現(xiàn)貨 1個月 3個月 包裝 無 ,+2% 單裝 無 3件 /箱 5件 /箱 運輸 +5% 送到廠 出廠 +3% 送到廠 質保期 3個月 3個月 6個月 1年 1年 付款 90天 60天 90天 30天 30天 胡松評版權所有 第 8講：采購在供應鏈中的四大戰(zhàn)略地位 ? ? ? 胡松評博士版權所有 胡松評博士版權所有 四大戰(zhàn)略地位 可得性 及時性 穩(wěn)定性 盈利力 胡松評雷士講義 胡松評版權所有 胡松評版權所有 胡松評版權所有 胡松評版權所有 時 間 變 量 時效 批量 變化 系數(shù) 交期 售價 轉 型期 多品 種 、小批量 多批次、短交期 可得性 穩(wěn) 定性 及 時 性 盈利力 供應鏈 物流 客戶 現(xiàn)金流 交期 訂單 物料 生產計劃 供應商 ＩＴ + 質保 研發(fā) 質量穩(wěn)定 可得性 盈利力 及 時 性 穩(wěn) 定性 胡松評雷士講義 四大趨勢 方向 電子競標 1 陽光選評 庫存共享 免檢 優(yōu)先權 胡松評雷士講義 2 3 4 第 9講：采購周期分析及其監(jiān)控具體方法 ? ? (甘特圖電腦跟進 ) 胡松評博士版權所有 胡松評博士版權所有 胡松評博士版權所有 胡松評博士版權所有 胡松評博士版權所有 胡松評版權所有 1 2 3 4 合計 紅 2,000 2,500 2,500 3,000 10,000 灰 5,500 5,000 5,000 4,500 20,000 藍 3,500 3,500 4,000 4,000 15,000 綠 1,200 1,300 1,300 1,200 5,000 合計 12,200 12,300 12,800 12,700 50,000 胡松評版權所有 胡松評博士版權所有 胡松評博士版權所有 胡松評版權所有 020040060080010001200140016001 2 3 4 5 6 7 8 9 10計劃當日產量 實際當日產量 計劃累計產量 實際累計產量 胡松評版權所有 胡松評博士版權所有 胡松評博士版權所有 胡松評版權所有 第 10講：采購的組織結構再造 ? ? 胡松評博士版權所有 胡松評博士版權所有 集中 采購的組織結構圖 集團總部 集團采購 事業(yè)部 A 事業(yè)部 B 事業(yè)部 C 采購分部 財務部 銷售部 胡松評博士版權所有 三人小組，一票否決 胡松評雷士講義 集團采購總部 分公司采購分部 戰(zhàn)略 采購 部門 供應商 操作 采購 部門 使用方法 (生產 /技術等 ) ? 與供應商談判 ? 確定采購關鍵條款 ?具體訂單 ?物流 ?信息 ?支付 ?技術交流 ? 提供技術采購支持 ?提供具 體的采 購需求 ?采購要求 (技術、交貨等 ) By Dr. Hu Song Ping ?反饋業(yè)務 ?實施情況 談判組 ? 準備 ? 合同 跟單組 ? 甘特 ? 例外 開發(fā)組 ? DBM ? DM 評審組 ? 封樣 ? 打分 集團戰(zhàn)略采購部 成本組 ? 倒推 ? 預算 競爭組 ? 競爭 ? 壟斷 胡松評設計 通過嚴謹系統(tǒng)的程序 , 在持續(xù)改善品質的基礎上 , 控制或降低采購總成本 , 有效提高供應價值 . 1, 確定合作價值 。 2, 動態(tài)調整戰(zhàn)術 。 3, 持續(xù)優(yōu)化關系 。 4, 完善組織機制 . 1, 供貨速度 2, 技改能力 3, ROE穩(wěn)定性 4, 成本競爭力 5, 質量穩(wěn)定性 專 業(yè) 度 興 趣 度 胡松評博士版權所有 需方利益 : 供應及時 質量穩(wěn)定 價格合理 供方利益 : 業(yè)務影響 訂單穩(wěn)定 共同投資 1,戰(zhàn)略 : 長期可信賴合作 , 利益共享風險共擔 , 持續(xù)提升雙方業(yè)績 。 2, 合作性關系 : 選擇性中期合作 , 持續(xù)改善 。 3, 交易性關系 : 短期需求購買 , 系統(tǒng)性控制 。 A, 優(yōu)先型 : 長期穩(wěn)定的訂單配額 。 B, 價值型 : 適度增加訂單配額 。 C, 改善型 : 維持忠誠度 。 D, 淘汰型 : 定期淘汰 . 不損人利已 合作關系 利已利人 戰(zhàn)略關系 損人利已 偶爾關系 損人不利已 最差關系 胡松評設計 胡松評博士版權所有 按采購物品設置的采購職能結構