【文章內容簡介】 供 應 商管理2. QCDS 管理3. 供 應 商關系管理4. 如何管理單一供 應 商68采購與供 應 商關系 的 轉變以往 現(xiàn)在 未來 穩(wěn) 定供應商 的 變化69傳統(tǒng)與現(xiàn)代供 應 商管理 的 比較比較內容 傳統(tǒng)的供 應 商管理 現(xiàn)代供 應 商管理供 應 商數(shù)目 多數(shù) 少數(shù)供 應 商關系 短期的買賣 關系 長期合作的伙伴關系企業(yè)與供 應 商的溝通 僅限于采購部與銷售部之間 雙方多個部門溝通信息交流 僅限于訂貨、收貨信息 共享眾多信息價格談判 盡可能低的價格 適宜的價格，更多的選擇標準供 應 商選擇 憑采購員經(jīng)驗 完善的程序和戰(zhàn)略標準供 應 商對企業(yè)的支持 無 有企業(yè)對供 應 商的支持 無 有70開始思考雙贏關系的效益供 應 商視角 采購的視角n 增加對整個供應鏈業(yè)務活動的共同責任感和利益的分享。n 增加了對未來需求的可預見性和可控能力，使供應計劃更 穩(wěn) 定。n 成功的客戶關系有助于供應商 的經(jīng)營業(yè)績提升。n 高品質的產品增強了供應商的 競爭能力。n 增加對采購業(yè)務的控制能力n 通過長期、有信任保證的訂貨合同確保采購的要求。n 減少和消除了不必要的購進產品檢查活動。n 信息收集與 信息 交換更加頻繁。71供 應 商的附加價值Arm’s length relationship常規(guī)交易的關系Collaborative relationship合作的關系Vendors賣方Traditionalsuppliers傳統(tǒng)的供 應 商Certified suppliers認可的供 應 商Partnershiptyperelationship伙伴關系Strategic alliances策略聯(lián)盟較高較低 供 應 商關系的附加價值72QCDS 管理1. 供 應 商質 量 管理2. 供 應 商成本管理3. 供 應 商交期管理4. 供 應 商服務管理73供應商質 量 管理 量 管理計劃n 采購物品 的 質 量n 供應能力 的 質 量n 從源頭發(fā)現(xiàn)問題，才能快速反應 的 變化74供 應 商成本管理1. 了解供應商成本結構及分析2. 善用價值分析／價值工程3. 運用供應商早期參與 ( ESI)4. 降低成本 的 目標管理75為什么無法 降低材料成本無法 ＣＯＳＴＤＯＷＮ其　它 成本數(shù)字資料 特殊要求公司內部 采購部門 廠　商對客戶內部 信息 不了解內部溝通不足ECN切換時點不當缺乏全公司性成本教育質量水平未 求合理化VA分析力不足變換 Version未先進先出缺乏績效衡量指 標采購及談判技巧不佳BUYER過于忙碌信息 搜集不足成本分析不足未 制 定 成本降低 目標急調料及調現(xiàn)貨共識不足， 競爭 性價格PROTECTION心態(tài)對熟悉 的 客戶依賴性高SINGLESOURCE生產效率低，轉價客戶機種太復雜，不簡化COMMONPART采用太少適應 匯率，采購地區(qū)未調整海外 信息 不足未善用外部采購力量標準成本數(shù)字不確標準成本未反映事實計價公式有待檢討匯率基準不一致因時間差，所得成本不一致客戶要求特殊規(guī)格少量多樣化，固定成本高公司產品形象 的 要求RD規(guī)格標準過高安全規(guī)格要求76VA/VE 的基本方法n 去 除 (Eliminate)252。 消除沒有必要或低價值 的 功能項目252。 刪除終端使用者認為不必要的規(guī)格n 簡化 (Simplify)252。 對設計中的『過度規(guī)格』予以消除n 變更 (Change)252。 改變材質或流程n 替代 (Substitute)252。 尋求有同樣功能的替代品77執(zhí)行 VA / VE 的檢查項目167。 該項目的功能是否可以剔除167。 若該項目非標準品，是否可以使用標準品取代167。 若該項目是標準品，是否完全適用，或不適用？167。 該項目的使用，是否超出所需要的功能？167。 重量是否可以減輕？167。 該項目是否可以使用庫存中的相似品替代？167。 制 定的公差要求是否超出實際所需要的？167。 是否有不必要的功能？167。 是否有不必要的表面處理精度？167。 可否能將該項目定位在『商業(yè)品質』的水準？167。 能否以較便宜的方式自制？若目前為自制，是否可以外購？167。 是否該項目設計便于運送，以將所花的運費降到最低？167。 包裝成本能否降低？167。 供應商是否被要求提供降低成本建議？78價值分析提案79運用供應商早期參與 (ESI)n 在規(guī)格開發(fā)的過程初期，邀請?zhí)囟ǖ墓?，參與買方的產品設計小組，其目的在于運用供應商的專業(yè)知識經(jīng)驗，來共同設計開發(fā)出合適 的 產品，有助于 以 后制造及采購。80ESI 適用 的 場合1. 新產品開發(fā)2. 供應鏈參與3. 縮短設計周期時間4. 共同設計 (Collaborative Engineering)81供應商交期管理1. 分析構成交期的基本要件2. 交期延遲原因分析3. 有效管理交期方法4. 如何確保供應商如期交貨82分析構成交期的基本要件n 行政作業(yè)的前置時間 (Administration Lead Time)n 采購原料的前置時間 (Raw Materials Requisition Lead Time)n 生產制造的前置時間 (Manufacturing Lead Time)n 運送的前置時間 (Transportation Lead Time)n 驗收與檢驗的前置時間 (Receiving and Inspection Lead Time)n 其它零星的前置時間 (Other Contingency Lead Time)83影響交期的主要因素n 需求與產能的關系 (Demand and Capacity Relationship)n 需求的型態(tài) (Demand Pattern)n 產品的復雜性 (Product Characteristics)n 供應商本身的策略 (Supplier Policies)n 運送的距離 (Delivery Factors)84 交期延遲原因分析發(fā) 生 交 期 延 遲新材料規(guī)格未充 分 溝通圖 紙 、規(guī)格了解不一致單方面的指定交期運輸過程出現(xiàn)意外 TeamToTeam溝通不良雙方?jīng)]有定期審核進度對雙方 的 體制、作業(yè) 流程 不熟悉生產計劃變更緊急訂單前置時間不足設計變更 (ECN)付款條件不好付款記錄不佳 Approval時效延遲內部各單位溝通不順暢未予協(xié)力廠有效輔導選擇供應商不妥當對產能技術調查不足訂單或要求事項不明確對品質 的 要求不明確價格的決定很勉強 未經(jīng)常掌握進度 采購經(jīng)驗不足頻頻更換供應商 買賣雙方 的 溝通 其它部門 的 責任 采購內部 的 責任客 戶接單超過產能小批量，合起來才生產技術水準跟不上不良率高，無法控制生產計劃不妥當機器不足或精度差模治具不足 制程不完備或不落實上游材料來源不能掌握進度管理不善質量 制度作法不落實時問估計錯誤上游材料品質不良外包能力不足員工工作意愿低落業(yè)務員常換人或訓練不足對交期 的 承諾度低聯(lián) 絡溝通力不足人手不足過于忙碌而疏忽經(jīng)營者策略轉向生 產 狀 況 生 產 管 理 人供 應 商85有效管理交期方法n 降低供應商接單的變異性n 降低整備時間 (SetUp Time)n 解決生產線上的瓶頸n 降低運送的時間n 降低行政作業(yè)時間n 及時供貨采購 (JustInTime Purchase)n 讓供應商管理庫存 (VMI, Vendor Managed Inventory)86讓供應商管理庫存 VMIn 供應商派駐一位于客戶廠區(qū)內的人員 (vendor onsite planner) ， 實際使用客戶的計算機系統(tǒng)，替客戶執(zhí)行物料計劃及補充的工作。n 供應商的工廠與客戶的計算機系統(tǒng)聯(lián)機，直接取得客戶的物料需求計劃 (MRP) 資料。n 對于那些持續(xù)固定使用，且數(shù)量變化小的材料補充，如氣體、油料等，儲存槽上有容量水準顯示裝置，供應商可依照顯示徑自進行補充作業(yè)。87交期追蹤改善的步驟n 與供應商建立交期改善的指 標 ，并使其了解計算的基準。n 統(tǒng)計交期問題發(fā)生的原因，以及延遲交貨及提前交貨的比率。n 定期向供應商公布交貨績效，并檢討交貨準確性的統(tǒng)計記錄。n 與供應商 制 定改善交貨準確性的行動方案。n 持續(xù)追蹤考核檢討，直至交期改善。88如何確保供應商如期交貨 (1)n 與供應商維持伙伴、共存共榮的生命共同體關系n 視供應商為在外工廠的延伸n 訂定買賣雙方均可接受的合理采購供貨時間n 運用 「 Blanket Order 」n 鼓勵供應商縮短前置時間 (Lead Time) 及周期時間 (Cycle Time) ， 并更有效的管理庫存n 加強采購部門與公司內部生產、市場行銷等相關部門之間溝通n 對彼此的需求與產能有充分的了解n 鼓勵供應商從「銷售導向」的做法，轉變?yōu)椤钢С挚蛻粜枨髮颉沟挠^念。89n 鼓勵供應商主動積極的進行「持續(xù)改善」的動作n 改善并簡化采購作業(yè)流程，讓溝通變得更有效率n 公平合理的與供應商分擔風險n 準備零件的替代來源 (Second source) ， 以備不時之需n 對于重要物料，應加強對供應商的出貨控制n 對交期延誤累犯的廠商訂定加重的違約罰則，以敬效尤n 對于交期準確的廠商，也應給予適當?shù)莫剟頽 以開放式、誠懇的態(tài)度，就交期改善的指 標 與供應商溝通改進，共同達成交貨迅速 的 最終目標。如何確保供應商如期交貨 (2)90供應商服務管理1. 提升供應商 的 快速反應行動能力2. 建立信息反饋系統(tǒng)3. 供應商快速解決問題 的 能力4. 對交期、成本、品質的配合度91供應商關系管理1. 供應商關系 的 演變2. 建立與主要材料供應商 的 關系3. 強化與供應商 的 協(xié)力合作4. 建立雙贏的供應商伙伴關系92供應商關系的演變20 世紀 60~70 年代 20 世紀 80 年代 21 世紀定位 競爭對手 合作伙伴 協(xié)作／全球發(fā)展市場特性許多貨源，大量存貨，買賣雙方是競爭對手合作的貨源，少量存貨，買賣雙方互為伙伴，實現(xiàn)『雙贏』市場國際化，不斷調整雙方伙伴合作關系，在全球經(jīng)濟中尋求平衡與發(fā)展采購運作以最低價買到所需產品 采購總成本降低供應商關系管理采購專業(yè)化供應鏈管理供應商參與產品開發(fā)供應商策略管理『上游』控制管理共同開發(fā)與發(fā)展供應商優(yōu)化信息、網(wǎng)絡化管理全球『協(xié)同采購』93不同供應商關系運作供應商類型商業(yè)型供應商優(yōu)先型供應商 伙伴型供應商供應伙伴 協(xié)作伙伴關系特征 運作聯(lián)系 運作聯(lián)系 戰(zhàn)術考慮 戰(zhàn)略考慮時間跨度 １年以下 １年左 右 １～３年 １～５年品質 按顧客要并選擇顧客要求；顧客與供貨商共同控制質量供應商保證；顧客審核供應商保證；供應商早期介入設計及產品質量標準；顧客審核供應 訂單交貨 年度協(xié)議＋交貨訂單 顧客定期向供應商提供物料需求計劃 電子數(shù)據(jù)交換系統(tǒng)合約 按訂單變化 年度協(xié)議 年度協(xié)議 (1 年 ) 設計合同成本／價格 市場價格 價格＋折扣 價格＋降價目標 公開價格與成本構成；不斷改進降低成本94供應商關系供應商關系層次 類型 特性 適合范圍5 自我發(fā)展的伙伴供應商 優(yōu)化協(xié)作 態(tài)度、表現(xiàn)好的供應商4 共組風險的供應商 強化合作3 運作相互聯(lián)系的供應商 公開、信賴2 需持續(xù)接觸的供應商 競爭游戲 表現(xiàn)好的供應商1 已認可的、 伸 手可及的供應商 現(xiàn)貨買進關系 方便、合理的供應商可考慮的供應商 潛在供應商不可接受的供應商 不合適95建立與主要材料供 應 商 的 關系n 開發(fā) 并 建立長期合作關系1. 材料來源規(guī)劃與開發(fā)2. 與現(xiàn)行供 應 商發(fā)展高 層 關系3. 建立長期合作關系4. 長期訂單 的 承諾n 掌握主要材料供 應 商 的 狀況1. 隨時了解其供應能力 動態(tài)2. 建立密切 的 溝通 渠道96n 提供我方信息，促進對方了解1. 公司實力與形象 的 運用2. 未來需求 的 狀況與經(jīng)營方向3. 經(jīng)營理念 的 交流4. 經(jīng)常溝通，建立自信n 尋求雙方 的 共同目標1. 適 應不同狀況 的 目標管理2. 建立 CC～ Communication Commitment建立與主要材料供應商關系97強化與供 應 商協(xié)力合作n 共存共榮，視 供應 商如合作伙伴n 檢驗標準的共識n 互相提供訓練機會n 中衛(wèi)體系的推動n 中衛(wèi)聯(lián)誼會的組織n 龍騰品管獎的設立98中心衛(wèi)星工廠全員品質改善體系運作AGroupCWQI公司QCC活動龍騰國際協(xié)力會某公司 月刊品質宣導品質教育訓練“ 龍騰品管獎 ”活動5S與顏色管理委員會JIT推動委員會 提案改善委員會某公司中心衛(wèi)星工廠體系JIT 顏色管理快速換模換線協(xié)力廠QCC活動免檢制度協(xié)力廠輔導計畫中衛(wèi)聯(lián)誼會99建立雙贏的合作關系企業(yè)文化 的 調適建立共識策略思考的 攜手合作的 的 關系問題的團隊訓練 的 機會降低成本 的解決問題模式與