【正文】 也就是說，當產(chǎn)量加倍時，所需的生產(chǎn)時間就減少20%。…典型學習曲線：鋼板冷沖 92% 電線焊接 越顯現(xiàn) 實質(zhì)上的給予 讓步4. 降低對方的期待線167。議或僵 銷售價 (材料 +加工 +日常開支 +利潤 ) $ $ 為 $230. 的 誘因， 應 參考同業(yè)或相關(guān)行業(yè)及地區(qū)性、時效性等因素進行通盤檢討，了解真正原因后，一一提出解決對策。品質(zhì) 30% 不良品比率價值 20%整體采購成本 (包括運費，處理，品質(zhì) ,行政成本及價格 ) 的 努力降低程度，降低成本行動包括：周期時間縮短，存貨 減少 ,EDI 交易及設(shè)計 的 協(xié)助。n 定期向供應商公布交貨績效，并檢討交貨準確性的統(tǒng)計記錄。 是否該項目設(shè)計便于運送，以將所花的運費降到最低？167。 該項目的使用，是否超出所需要的功能？167。 消除沒有必要或低價值 的 功能項目252。ＤＯＷＮ其　它 成本數(shù)字資料 特殊要求公司內(nèi)部 采購部門 廠　商對客戶內(nèi)部 信息 不了解內(nèi)部溝通不足ECNn 增加了對未來需求的可預見性和可控能力，使供應計劃更 穩(wěn) 定。 了解供應商的各方面能力252。 正確且相近 的 經(jīng)營理念252。 Cost252。 403. 總結(jié)：① 采購部是采購流程的 OWNER；② 采購流程要體現(xiàn)采購活動的增值性；③ 采購流程要在控制范圍內(nèi)盡可能提高效率和快速反應能力?？偨Y(jié)果 總成本（權(quán)重 %）供應商選擇評估 競爭性評估38 %*平均（ WXM) 質(zhì)量分析（權(quán)重 %）供應商選擇評估 競爭性評估36 1商家 2商家 3商家拒收 對改進工作的興趣 下包管理 難道我們在過去一直被多收錢了嗎？？？案例討論311. 以 AC公司的報價為基礎(chǔ)，考慮學習曲線和財務因素，今年的價格應該降為多少？2. FC公司的行為有何不當之處？你會斷絕與 FC公司的關(guān)系嗎？為什么？如果繼續(xù)與 FC公司的商務，又為什么？3. 為什么會在四年中錯誤一直不能被發(fā)現(xiàn)？如何避免？到底問題出在什么地方？案例討論32競爭性評估1. 競爭性評估 (多因素比較法 )① 實力（ 15%）：技術(shù)、技能、容量、競爭力② 合作 /服務意識（ 10%）：響應速度③ 質(zhì)量（ 15%）：效率、產(chǎn)品設(shè)計、 MTBF、 AQL ④ 時間 (10%）：交貨周期、準時到貨⑤ 成本 /價格（ 50%）：設(shè)計費、制造費、維護費33供應商選擇評估 競爭性評估這個費用要在一年中分期攤銷以適應將來不穩(wěn)定的定單。Chemical（ AC） 4,460,000Northern王小姐是 MM模具公司的一位新采購員，負責采購生產(chǎn)模壓塑料的材料。投標書。傳統(tǒng)采購部門沒有所謂的技術(shù) ， 比較重視價格的相對低廉 ，如貨比三家。銷售額多樣化（產(chǎn)品 +地區(qū)）專家級 B類 戰(zhàn)略性項目 尋找替代品n 對策四：低值量小：減少行政 /后勤成本上升，集成采購重點應該覆蓋采購總金額的 70% 80% 以上。采購金額 ⑤ 全球化，考慮大量和關(guān)鍵項目、物品，提高標準化的程度，與選定的供應商建立長期合作關(guān)系。4. 戰(zhàn)略分包與外包 (STRATEGIC SOURCING OUTSOURCING) 對于許多的服務如維修、保安、清潔、復印、班車等等都可以下包出去，這可以節(jié)省大量開支和人工。當然外國公司的產(chǎn)品會由于關(guān)稅的降低而以更低的價格和中國企業(yè)競爭。它是連接公司客戶和供應商的紐帶 .對外：選擇 /管理供應商，控制并保證價格優(yōu)勢；對內(nèi)：控制采購流程，保證采購質(zhì)量和交貨周期能夠滿足公司生產(chǎn)和市場的需要。Supply 企業(yè)之間也由相互競爭的關(guān)系向著競爭 /合作共存的供應鏈方向發(fā)展。能 戰(zhàn) 93. 制定并維護公司的采購流程 制定符合公司規(guī)章制度同時滿足質(zhì)量控制和財務制度的采購控制流程，確保公司的采購活動能夠滿足來自生產(chǎn)部門、市場部門、公司內(nèi)部的各種采購要求；4. 降低采購運作成本 ,提高采購效率 ,提高內(nèi)外部客戶滿意度。143. 制造與外購的選擇 Buy／ make decision:是財務決策的重點。② 減少供應商的數(shù)量到最小程度，集中我們的資源和數(shù)量來優(yōu)化總成本。 一、供應管理過程19 二、采購物資的分類與定位數(shù)量 盡可能標準化第一化工公司（簡記為 FC） 是這家公司四年以來的供應商。gallon（ USD） Total她剛和 AC公司的客戶經(jīng)理劉先生通完電話，稱他們的價格從未低到 。她估計今年應有 2%的效率。 成本控制 組織結(jié)構(gòu) %*平均 (WXM) 平均 (M) %*平均 (WXM) 總成本（ %） ② 危險與損害：造成直接經(jīng)濟損失，破壞與供應商的關(guān)系，損害公司的形 象，有潛在道德的問題。 局部最佳（ Local Optima） 不等于整體最佳（ Global Optima）。 長期穩(wěn)定的供應252。 例行性的年度拜訪252。 一起參與流程的再造工程252。n 信息收集與 信息 交換更加頻繁。未先進先出缺乏績效衡量指 標采購及談判技巧不佳BUYERPART采用太少適應 匯率，采購地區(qū)未調(diào)整海外 信息 不足未善用外部采購力量標準成本數(shù)字不確標準成本未反映事實計價公式有待檢討匯率基準不一致因時間差，所得成本不一致客戶要求特殊規(guī)格少量多樣化，固定成本高公司產(chǎn)品形象 的 要求RD 該項目的功能是否可以剔除167。 是否有不必要的表面處理精度？167。n 對于那些持續(xù)固定使用，且數(shù)量變化小的材料補充，如氣體、油料等，儲存槽上有容量水準顯示裝置，供應商可依照顯示徑自進行補充作業(yè)。如何確保供應商如期交貨 (2)90供應商服務管理1. 提升供應商 的 快速反應行動能力2. 建立信息反饋系統(tǒng)3. 供應商快速解決問題 的 能力4. 對交期、成本、品質(zhì)的配合度91供應商關(guān)系管理1. 供應商關(guān)系 的 演變2. 建立與主要材料供應商 的 關(guān)系3. 強化與供應商 的 協(xié)力合作4. 建立雙贏的供應商伙伴關(guān)系92供應商關(guān)系的演變20 世紀 60~70 年代 20 世紀 80 年代 21 世紀定位 競爭對手 合作伙伴 協(xié)作／全球發(fā)展市場特性許多貨源，大量存貨，買賣雙方是競爭對手合作的貨源，少量存貨，買賣雙方互為伙伴，實現(xiàn)『雙贏』市場國際化，不斷調(diào)整雙方伙伴合作關(guān)系，在全球經(jīng)濟中尋求平衡與發(fā)展采購運作以最低價買到所需產(chǎn)品 采購總成本降低供應商關(guān)系管理采購專業(yè)化供應鏈管理供應商參與產(chǎn)品開發(fā)供應商策略管理『上游』控制管理共同開發(fā)與發(fā)展供應商優(yōu)化信息、網(wǎng)絡(luò)化管理全球『協(xié)同采購』93不同供應商關(guān)系運作供應商類型商業(yè)型供應商優(yōu)先型供應商 伙伴型供應商供應伙伴 協(xié)作伙伴關(guān)系特征 運作聯(lián)系 運作聯(lián)系 戰(zhàn)術(shù)考慮 戰(zhàn)略考慮時間跨度 １年以下 １年左 右 １～３年 １～５年品質(zhì) 按顧客要并選擇顧客要求；顧客與供貨商共同控制質(zhì)量供應商保證；顧客審核供應商保證；供應商早期介入設(shè)計及產(chǎn)品質(zhì)量標準；顧客審核供應 訂單交貨 年度協(xié)議＋交貨訂單 顧客定期向供應商提供物料需求計劃 電子數(shù)據(jù)交換系統(tǒng)合約 按訂單變化 年度協(xié)議 年度協(xié)議 (1 年 ) 設(shè)計合同成本／價格 市場價格 價格＋折扣 價格＋降價目標 公開價格與成本構(gòu)成；不斷改進降低成本94供應商關(guān)系供應商關(guān)系層次 類型 特性 適合范圍5 自我發(fā)展的伙伴供應商 優(yōu)化協(xié)作 態(tài)度、表現(xiàn)好的供應商4 共組風險的供應商 強化合作3 運作相互聯(lián)系的供應商 公開、信賴2 需持續(xù)接觸的供應商 競爭游戲 表現(xiàn)好的供應商1 已認可的、 伸 手可及的供應商 現(xiàn)貨買進關(guān)系 方便、合理的供應商可考慮的供應商 潛在供應商不可接受的供應商 不合適95建立與主要材料供 應 商 的 關(guān)系n 開發(fā) 并 建立長期合作關(guān)系1. 材料來源規(guī)劃與開發(fā)2. 與現(xiàn)行供 應 商發(fā)展高 層 關(guān)系3. 建立長期合作關(guān)系4. 長期訂單 的 承諾n 掌握主要材料供 應 商 的 狀況1. 隨時了解其供應能力 動態(tài)2. 建立密切 的 溝通 渠道96n 提供我方信息，促進對方了解1. 公司實力與形象 的 運用2. 未來需求 的 狀況與經(jīng)營方向3. 經(jīng)營理念 的 交流4. 經(jīng)常溝通，建立自信n 尋求雙方 的 共同目標1. 適 應不同狀況 的 目標管理2. 建立 CC～ Communication Commitment建立與主要材料供應商關(guān)系97強化與供 應 商協(xié)力合作n 共存共榮，視 供應 商如合作伙伴n 檢驗標準的共識n 互相提供訓練機會n 中衛(wèi)體系的推動n 中衛(wèi)聯(lián)誼會的組織n 龍騰品管獎的設(shè)立98中心衛(wèi)星工廠全員品質(zhì)改善體系運作A113對供應商獎懲常見問題與對策問題點 對 策 檢討。采購成本管理118降低成本的有效方法（ 2） A、 跨部門合作：與設(shè)計、質(zhì)量、生產(chǎn)、工程、銷售、服務、行政、財 務計劃等部門緊密合作；B、 與供應商合作；C、 與客戶溝通、了解需求并反饋給內(nèi)部和供應商如何降低成本？D、 部門的早期溝通和供應商的積極參與；E、 客戶的影響早對決策影響越大，所需投資越少；F、 設(shè)計思想越早反映，生產(chǎn)部門等后續(xù)成本就越少；采購成本管理119采購成本管理降低成本有效方法（ 3）階段 生產(chǎn)成本％　 　影響力％RD Eng（ 設(shè)計） 5 70Materials（ 材料） 40 20 Direct labor（ 直接人工） 25 5overhead（ 業(yè)務開支） 30 5 120降低成本有效方法（ 4）傳統(tǒng)采購　　 供應管理低價供應商 世界級供應商國內(nèi)市場　　　 國際選擇年度簽約　　　 長期共存　　機會　　　　　 戰(zhàn)略性伙伴多家競爭　　　 核心側(cè)重考慮價格　 總成本　　采購成本管理121采購成本管理傳統(tǒng)做法是基于人工分析經(jīng)常導致不合理的決定，如 : 工資 , 出差，培訓 /教育 , 維護、價格 +返修（Rework） +保修內(nèi)維護（ warrant claim） +行政管理 =成本 采購部業(yè)績 = 價格為主的定位，會導致去買價格最低而不考慮貨品的實際狀況。料的產(chǎn)品在市場上頗受歡迎 ,可預計這種產(chǎn)品壽命至少還有三年 .但是客戶也銷售人員施加很大的壓力 ,希望成品價格降低到不超過 $ 40目前以及續(xù)約的成本明細列于下面 : 包裝費 銷售 126七、采購談判與議價技巧七、采購談判與議價技巧談判是先談后判n 先談 —— 先溝通1. 說清楚，講明白2. 聽清楚，聽明白3. 問清楚，問明白n 后判 —— 共同決策1. 互相影響達成協(xié)議2. 幫助對方作對我有利 的 決策 角色演練128談判中必有沖突與妥協(xié)n 談判是一種交換過程n 沖突 — 意見差異，利害沖突n 妥協(xié) — 適當讓步，尋求共同協(xié)議129談判發(fā)生的三個條件第一個條件：無法容忍的僵局第二個條件：雙方體認靠其一己之力，無法解決此一僵局n 談判是一個共同的決策過程n 談判是一個學習的過程第三個條件： 通過 談判解決問題是可行的，可欲的n 條件句n 尋找可行的方案 (proposal)130企業(yè)談判的三個層級增值談 判　～ 價值談判雙贏談判　～ 利益談判對立談判　～ 立場談判ValueAdded１２３WinWinWinLose131對立的談判方式 （ Win Lose）攻 把不想要的結(jié)果加在對方身上 脅迫、嚇阻、警告167。 案例（一）173定義：生產(chǎn)的單位數(shù)量與生產(chǎn)勞動小時之間的指數(shù)關(guān)系。85%舉例如下：175案例（四）某公司管理層欲對其采購部進行審計 .主要考察近一年來的采購內(nèi)容 .該公司采購主要有五個采購員 ,主要負責原材料 \零部件和設(shè)備及維修零件等采購內(nèi)容 .年采購金額在5000萬人民幣左右 .訂單采用簡單地計算機打印方式 ,一年大約 1000個左右 .采購訂單無論金額大小一律由總經(jīng)。88% 電子線路板組裝 多樣性供應商名 產(chǎn)品名 相對銷售額 產(chǎn)品多樣性 工廠分布 平均分SIEMENS Capacitor 10 10 6 8